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3 Normative Paradigmen guten Managements in:

Christian Haller

Managementethik, page 81 - 218

Konzept einer humanen Unternehmenssteuerung

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3882-6, ISBN online: 978-3-8288-6642-3, https://doi.org/10.5771/9783828866423-81

Tectum, Baden-Baden
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81 3 Normative Paradigmen guten Managements Die Analyse des zweiten Kapitels hat die Funktion, die Bedingungen und – mithilfe von Praxisbeispielen – die Möglichkeiten managerialen Handelns dargestellt. Doch wie sollen Entscheider handeln? Woran sollen sich Manager bei der Steuerung des Unternehmens orientieren? Gibt es grundlegende Prinzipien und wie sehen ausdifferenzierte Verpflichtungen aus? Welche Antworten liefert die Managementethik und -philosophie in diesem Zusammenhang? Und was ist letztlich gutes Management? In diesem Sinn soll das dritte Kapitel normative Theorien und Grundlagen des Managements untersuchen. Die Idee, dass Entscheider gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen sollen und die Auswirkungen der wirtschaftlichen Tätigkeit ihres Unternehmens aktiv steuern, ist bereits bei Aristoteles sowie bei Managementautoren der 1950er angelegt.163 Appelle an eine humanere, ganzheitliche Sichtweise von Entscheidern in Bezug auf die gesellschaftliche Funktion ihres Unternehmens hat es wiederholt gegeben.164 Insofern handelt es sich nicht um grundsätzlich neue Perspektiven, auch wenn sich Bedingungen und Vorzeichen im Laufe der Zeit verändert haben. Nicht zuletzt haben Managementpraktiker das Verständnis sozialer Rollenfunktionen von Entscheidern und Unternehmen mitgestaltet, so zum Beispiel das Management der Badischen Anilin- & Soda-Fabrik AG, heute BASF SE, mit dem Bau von Wohnungen für Werksangehörige 1872.165 Gewandelt hat sich im Lauf der Zeit die genaue Vorstellung davon, was Verantwortungsübernahme durch Entscheider bedeutet und umfasst. Wirtschaft soll dem Menschen dienen. In diesem allgemeinen Punkt stimmen Ansätze normativer, managerialer Ethik überein. Worin 163 z. B. Abrams (1951). 164 Vgl. z. B. Swanson (2008), S. 227. 165 Vgl. BASF (2015). 82 Christian Haller: Managementethik sie nicht zwangsläufig übereinstimmen, ist die genaue Bedeutung und Umsetzung dieser Aussage. Unklar ist auch, was genau diese Aussage für das Management bedeutet. Aus diesem Grund werde ich zunächst analysieren, wie sich der Imperativ der Zweckdienlichkeit begreifen lässt. Hierzu sind wirtschaftsanthropologische Überlegungen sinnvoll, die eine genauere Bestimmung des Menschen und seiner Bedürfnisse im Wirtschaften erlauben (Abschnitt 3.1). Diese Überlegungen bilden wiederum die Grundlage zum Verständnis des gesellschaftlichen Auftrags von Unternehmen (Abschnitt 3.2). Beide Perspektiven liefern die Grundlage für eine zweckdienliche bzw. wünschenswerte Steuerung durch Management und bilden so die gemeinsame Legitimationsbasis praktisch-normativer Managementtheorien. Das Spektrum bestehender Managementethiken reicht von eindimensional ökonomistischen Positionen (zum Beispiel Milton Friedman) bis hin zu humanistisch-integrierten Positionen guten Managements (zum Beispiel Dierksmeier). Die Argumente kreuzen sich dabei auf verschiedenen Ebenen: der Frage nach Shareholder- vs. Stakeholder-Primacy, dem systemischen Zusammenhang mittelbarer vs. unmittelbarer Wohlstandsgenerierung (Wirtschaft als eigenständiger vs. Wirtschaft als instrumenteller Teil des Systems Gesellschaft), institutioneller vs. personaler Ethik u. a. Die Prämissen auf diesen Ebenen nehmen Einfluss auf die jeweilige Vorstellung guten Managements bzw. managerialer Ethik. Der wesentliche Unterschied in Fragen guten Managements wird daher voraussichtlich in der Gewichtung der jeweiligen Anteile einer Managementethik zu finden sein. In Abgrenzung zu anderen Ethik- Ansätzen wird mein Ansatz die zentrale Bedeutung der Personal Governance, d. h. der konsequenzialistischen Wirkungsperformanz auf Grundbedürfnisse und deren Realisierungschancen der Betroffenen entlang der Wertschöpfungskette in den Mittelpunkt der Bestimmung guten Managements stellen. Meiner Ansicht nach kommt es bei der Beurteilung ethischen Managements – vereinfacht ausgedrückt – im Besonderen darauf an, das Richtige zu bewirken anstatt der Richtige zu sein oder aus den richtigen Motiven zu handeln. Auch wenn letztgenannte Aspekte zur praktischen Durchsetzung relevant sein können, bemisst sich gutes Management primär an den 3 Normative Paradigmen guten Managements 83 Wirkungsfolgen für die Grundbedürfnisse der Betroffenen entlang der Wertschöpfungskette. Diese Position gilt es im Vergleich zu anderen Ansätzen zu prüfen und zu begründen. 3.1 Management für den Menschen – Wirtschafts anthropologie als Grundlage einer normativen Managementethik »The answer instead has to be gleaned from the natural faculties of the human being […]. The quest for (goods such as) food, shelter, defense, and procreation, we share with animals. In addition, human beings seek communication, education, and cultivation.« 166 Was bedeutet der Imperativ Wirtschaft soll dem Menschen dienen? Wie kann wirtschaftliches oder manageriales Handeln diesem Anspruch gerecht werden? Antwortversuche auf diese Frage liefern wirtschaftsanthropologische Erkenntnisse und Modelle. Ihre Inhalte sind praxisleitend und grundlegend für eine Orientierung managerialer Steuerung an der gesellschaftlichen Zweckdienlichkeit des Unternehmens. Sie liefern normative Positionen und empirische Daten in Bezug auf die Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns auf den Menschen als Subjekt und Objekt der Wirkungsfolgen. Die Folgen managerialer Praxis für den Menschen liefern uns Hintergründe für die Bestimmung einer normativen Managementethik. Daher kann Dierksmeier zu Recht behaupten: »In short, all turns on the question, with which anthropology you start.«167 Ethik braucht dieses Wissen über den wirtschaftenden Menschen um System, Folgen und Handlungsweisen beurteilen zu können. Überlegungen wie »Was macht Wirtschaft mit dem Menschen?« und »Wie kann eine menschengerechte Ökonomie aussehen, die als Mittel zum Zweck die Bedürfnisse des Menschen und ein gutes Leben bestmöglich fördert?« rücken den Menschen und die für ihn relevanten Konsequenzen in den Fokus. In theoretischen Ansätzen, die sich 166 Dierksmeier (2009), S. 419. 167 Dierksmeier (2010). 84 Christian Haller: Managementethik begrifflich einer »lebensdienlichen Ökonomie« (Peter Ulrich) oder der »Ökonomie für den Menschen« (Amartya Sen) verschrieben haben, kommt diese normative Zielsetzung der jeweiligen Wirtschaftsphilosophie oder -ethik zum Ausdruck. Strittig scheint häufig nicht mehr das Ziel der Lebensdienlichkeit zu sein, sondern wie bereits erwähnt die Art der Umsetzung dieser Forderung.168 Beginnen werde ich zur Beantwortung der Frage mit der Darstellung des Einflusses von Menschenbildern und hier speziell des Homo oeconomicus auf die Managementpraxis und der kritischen Zurückweisung des Modells im Kontext der Managementtheorie und -lehre. Vieles wurde bereits andernorts gesagt169, dennoch sollen aufgrund der Wirkung des Modells auf Theorie und Praxis die wesentlichen Kritikpunkte und Gründe für eine Zurückweisung zusammengefasst werden (Abschnitt 3.1.1). Anschließend sollen positive Inhalte und Erkenntnisse – insbesondere qualitative Bedürfnisse – diskutiert werden, die mögliche Antworten liefern auf die Frage der humanen Zweckdienlichkeit. Auch ein Praxisbeispiel soll die Relevanz und Möglichkeit eines am Menschen orientierten Managements erläutern (Abschnitt 3.1.2). Die wesentlichen Implikationen dieser Analyse für die Funktion des Managements und die praktische Bedeutung einer ernsthaften Orientierung an einem menschendienlichen Wirtschaften werden im Anschluss diskutiert (Abschnitt 3.1.3). Wirtschaftsanthropologie fragt nach dem Menschen im Wirtschaften. Sie unternimmt den Versuch, die philosophische Grundfrage »Was ist der Mensch?« aus interdisziplinärer, d. h. philosophischer, ökonomischer und verhaltenswissenschaftlicher Perspektive für den Kontext wirtschaftlichen Handelns zu beantworten. Dabei geht 168 So scheint es in der Auseinandersetzung um den »Primat der Ethik oder Ökonomie« innerhalb der Wirtschaftsethik unter anderem um die Frage zu gehen, ob der Zweck – das gesamtgesellschaftliche Wohlergehen – mittelbar, d. h. über die interessenbasierte Gewinnmaximierung rationaler Individuen unter der äu- ßersten Möglichkeit win-win-logischer Strukturen (Ökonomische Ethik), oder auch unmittelbar, d. h. unter Berücksichtigung einer gewinnbeschnittenen bzw. ethisch-erweiterten Rationalität des Individuums, das sich nicht prinzipiell marktwirtschaftlichen Sachzwängen unterordnet, erreicht werden soll. Die jeweiligen Ansätze relativieren bzw. stärken individualethische Verpflichtung im Kontext Wirtschaft. 169 Für eine zusammenfassende Analyse siehe bspw. Haller (2012). 3 Normative Paradigmen guten Managements 85 es nicht nur um die Bestimmung des Menschen innerhalb des Systems Wirtschaft, zum Beispiel bezüglich seiner Funktion, sondern auch um die Frage der Auswirkungen des Systems auf den Menschen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse oder Verhaltensmodelle bleiben Gegenstand kontinuierlicher Diskussion: »Der Mensch freilich ist nicht einfach da, er ist vielmehr das Ergebnis performativer Praktiken und Zurechnungsformen. Menschenbilder bilden nicht einfach ab, sie zeichnen oder werden gezeichnet.«170 Der wirtschaftsanthropologische Diskurs bringt noch einen weiteren, auch gerade für die Praxis bedeutenden Aspekt mit sich: Die neuro- und sozialwissenschaftlichen Erkenntnisse geben Hinweise darüber, worin genau im ökonomischen Kontext die Gemeinsamkeiten, d. h. die kulturanthropologischen Konstanten des Wirtschaftens bestehen und worauf sie zurückzuführen sind. Henrich et al. belegen in diesem Sinne beispielsweise das kulturübergreifende Interesse an Fairness als (gesellschaftliche und) wirtschaftsanthropologische Konstante (mit durchaus interessanten Varianten).171 Diese Ergebnisse sind relevant bei der Frage, ob und wie sich interkulturelle Zusammenarbeit zwischen Entscheidern verschiedener Kulturen oder gar ein globales Wirtschafts- oder Managementethos gestalten lassen. Zugleich dienen die Erkenntnisse als Biotop alternativer Praktiken des Wirtschaftens in einer vom Gewinnstreben dominierten Managementkultur. 3.1.1 Menschenbilder als Grundlage normativer Managementtheorie und ethik Warum sollte sich eine normative Managementethik grundsätzlich mit wirtschaftsanthropologischen Modellen oder Erkenntnissen befassen? Die Antwort liegt im Einfluss von bestehenden Modellen und handlungsleitenden Annahmen auf manageriale Ausbildung und Entscheidungen. Welchen Einfluss üben also Handlungsmodelle auf Fragen der Managementlehre und ethik aus? Die Grundlage vieler handlungsleitender Theorien und Prämissen im Management bildet die Principle/Agent Theory, die im Kern das 170 Nassehi (2009), S. 45. 171 Henrich et al. (2005). 86 Christian Haller: Managementethik Eigeninteresse des Entscheiders bzw. die gewinnmaximierende Funktion des Managements im Sinne eines Homo oeconomicus beschreibt. Zahlreiche Autoren kritisieren dieses wirtschaftsanthropologische Paradigma aufgrund der »fallacy of the singular metric«172. Durch das beharrliche Festhalten an einem Handlungsmodell, das empirisch falsifiziert scheint, wird der Homo oeconomicus zu einem »quasi-religi- ösen Dogma« mit unhinterfragtem Einfluss in der wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung.173 Gleichzeitig wird von führenden Vertretern der Managementlehre die These vertreten, dass eine Auseinandersetzung mit Menschenbildern wenig sinnvoll oder gar gefährlich sei: »Welchem dieser […] Menschenbilder man auch immer gefühlsmäßig zuneigen mag, ich mache den Vorschlag, im Management auf ein Menschenbild zu verzichten. Ich empfehle, sich aktiv zu weigern, ein Menschenbild zu haben, weil man sonst Gefahr läuft, in die Falle der Klischees und Vorurteile zu tappen.«174 So beruft sich beispielsweise Malik auf den geringen Nutzen stark vereinfachter Modelle wie zum Beispiel des einerseits leistungs- und disziplinschwachen bzw. sich andererseits über Leistung definierenden Menschen (Theory X vs. Theory Y). Jedes dieser Modelle verleitet uns ihm zufolge dazu, durch vorschnelle Zuordnungen dem Menschen Unrecht zu tun und obendrein die wesentliche Aufgabe des Managements zu übersehen: die Stärken des Einzelnen zu entdecken und sie funktional und zielführend einzusetzen.175 Er verteidigt seine Sichtweise mit dem Argument, dass man nicht wissen kann, wie die Menschen im Allgemeinen sind und führt die Irrelevanz dieser Frage an: »Wir brauchen es auch nicht zu wissen. Im Management hat man nicht die Aufgabe, die Menschen führen zu müssen.«176 Da man nur wenige Menschen direkt führe, »muss man auch nur wissen, wie diese wenigen Menschen sind, diese konkreten Personen und nicht akade- 172 Stewart (2009), S. 209. 173 Vgl. Hühn (2015), S. 75. 174 Malik (2007), S. 257, Hervorhebung im Original. 175 Vgl. Malik (2007), S. 258. 176 Malik (2007), S. 257, Hervorhebung im Original. 3 Normative Paradigmen guten Managements 87 mische Abstraktionen.«177 Menschenbilder versteht Malik demnach als Klischees oder Abstraktion mit geringem Nutzen.178 Sollte es demgemäß um die Inhalte der Wirtschaftsanthropologie bestellt sein, wäre Malik zuzustimmen. Doch mindestens drei Argumente sprechen meines Erachtens für eine explizite Auseinandersetzung mit wirtschaftsanthropologischen Überlegungen. Alle Argumente stehen in Relation zum Informationsgehalt sowie zur Wirkung der Modellinhalte auf die Managementpraxis und -lehre. Erstens gehen die empirische Verhaltensforschung sowie sich anschließende wirtschaftsphilosophische bzw. wirtschaftsethische Diskurse weit über eine derart dichotome und oberflächliche Bestimmung des wirtschaftenden Menschen hinaus. Bei der Erarbeitung wirtschaftsanthropologischer Erkenntnisse geht es nicht um praxisferne oder zu allgemeine Kategorisierungen des Akteurs, die zwangsläufig zu unterkomplexen Entscheidungen führen. Vielmehr liefert Wirtschaftsanthro pologie das Potenzial, menschliches Verhalten in interdisziplinären, d. h. kultur-, sozial- und neurowissenschaftlichen Untersuchungen zu ermitteln und somit zu einer ganzheitlichen Erkenntnis von Möglichkeiten und Auswirkungen beizutragen. Die Forschung stellt notwendige Informationen bereit, um die Folgen wirtschaftlichen Handelns oder managerialer Führung auf Menschen in der Arbeitswelt ethisch-kritisch zu überprüfen – zum Beispiel in Bezug auf die Zweckdienlichkeit des Systems oder der Organisation. Nicht ein geschlossenes Menschenbild ist das Ziel, sondern Erkenntnisse über den wirtschaftenden Akteur sowie Datenmaterial zur Beurteilung wünschenswerter oder nicht-wünschenswerter Entwicklungen und Auswirkungen von Managementpraktiken. Beispielsweise können Studien über den Zusammenhang von managerialer Führung oder Prozessgestaltung mit Mitarbeiterzufriedenheit einen wichtigen Beitrag zur zufriedenstellenden Gestaltung dieser Beziehung liefern, gerade wenn sie den Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung unternehmen. Diese Kontextualisierung ist von großer Bedeutung, denn: Unser Bild menschlicher Eigenschaften nimmt Einfluss auf unsere Erwartungshaltung und unser Handeln im wirtschaftlichen Kontext, auch 177 Ebd. 178 Vgl. Malik (2007), S. 258. 88 Christian Haller: Managementethik im Fall von Organisationen und Wirtschaftssystemen. Was wir über Präferenzen und Interessen, Bedürfnisse und Gewohnheiten oder allgemeine Handlungsprinzipien des wirtschaftenden Menschen denken, prägt unsere Entscheidungen als Manager oder Konsument. Die Wirkungen organisationaler oder marktwirtschaftlicher Systeme auf den darin lebenden Menschen wiederum prägen unser Urteil über diese Systeme. Beide Seiten – Individuum und Institutionen – greifen ineinander und werden von Menschen fortlaufend gestaltet. Beispiele für den Einfluss wirtschaftsanthropologischer Prämissen auf individuelle Entscheidungen sind schnell zur Hand: Management kann wie erwähnt auf der Annahme vollkommen eigeninteressierter Individuen (Homines oeconomici) ausgeübt werden.179 Wenn ich als Manager davon ausgehe, dass Menschen ein alleiniges Interesse an maximal günstigen Produkten haben und sich wenig für die Bedingungen interessieren, unter denen das Produkt hergestellt wird oder unter denen Angestellte arbeiten, wenn ich zudem annehme, dass Fragen der fairen Entlohnung bei Zulieferern für Konsumenten keine Rolle spielen, dann treffe ich in der Liefer- und Produktionskette andere Entscheidungen als ein Manager, der Maßnahmen sozialer Standards aus eigener Verantwortung oder im Sinne eines Nachhaltigkeits- oder Risikomanagements etabliert. Wenn ich meinen Mitarbeitern nur wenig Vertrauen entgegenbringe, greife ich womöglich zu Maßnahmen der Kontrolle bis hin zu Überwachung. Optimistischere Menschenbilder oder Hypothesen hingegen führen zu Modellen wie Vertrauensarbeitszeit oder zur Vergabe verantwortungsvoller Aufgaben. Was Manager hierbei im Wesentlichen unterscheidet sind – neben einer bestimmten Perspektive auf Ethik im Wirtschaften und womöglich persönlichen Eigenschaften – Annahmen über die Präferenzen und das Verhalten wirtschaftender Menschen. Dieser Einfluss kann sich zum Beispiel im Fall des Homo oeconomicus verstärken, weshalb Ghoshal ihn als Self-fulfilling-prophecy beschreibt: »[A] management theory – if it gaines sufficient currency – changes the behaviors of managers who start acting in accordance with the theory. A theory that assumes that people can behave opportunistically and draws its conclusions for managing people based on that assumption can induce manage- 179 Vgl. Melé (2012), S. 11. 3 Normative Paradigmen guten Managements 89 rial actions that are likely to enhance opportunistic behavior among people.«180 Als Erwartungsfiguren, Plausibilisierungsversuche181 oder Rechtfertigungen nehmen wirtschaftsanthropologische Prämissen folglich Einfluss auf Managementpraktiken. Für das Management haben solche Annahmen alltägliche Implikationen: Vom persönlichen Menschenbild des Entscheiders hängt die Art der Unternehmens- und Teamführung ab, mittelbar die Sicht und Wahrnehmung der eigenen Gestaltungsmöglichkeiten, je nachdem ob man sich als autonom oder den Gesetzen des Marktes unterworfen sieht. Explizite oder implizite wirtschaftsanthropologische Prämissen grenzen somit auch die Perspektive auf manageriale Freiheit ein oder erweitern diese. Dies wiederum ist entscheidend für die Sichtweise managerialer Verpflichtungen zur ethischen Wirkungssteuerung des Unternehmens. Für alle genannten Punkte ist das implizite oder explizite Menschenbild im Management mitverantwortlich. Zweitens werden durch diese Auseinandersetzung mit Wirtschaftsanthropologie in der Lehre mit höherer Wahrscheinlichkeit implizite oder explizite Tunnelblicke und eindimensionale Perspektiven vermieden.182 Fehlerhafte Modelle oder deren fehlerhafte Verwendung können aufgrund empirischer Erkenntnisse aufgedeckt oder zumindest kritisch diskutiert werden. In genau diesem Sinn vermeidet eine differenzierte Auseinandersetzung mit Menschenbildern und Wirkungsfolgen des Wirtschaftens die von Malik befürchteten Vorurteile. Daher befürworte ich im Gegensatz zu Malik die Forderung, die wirtschaftsanthropologische Zweckdienlichkeit und die Diskussion der normativen Dimension des Managements zu einem wichtigen Bestandteil der Managementlehre zu machen. In Zusammenhang hiermit steht drittens das Argument, dass Sichtweisen auf den wirtschaftenden Akteur zwangsläufig einen zumindest impliziten Teil der Managementpraxis und -lehre bilden und man sich schlichtweg nicht weigern kann, ein Menschenbild oder Teilprämissen eines solchen zu haben. Die Managementlehre trifft unweigerlich Annahmen und Aussagen über menschliches Verhalten und die Legi- 180 Ghoshal (2005), S. 77. Zur Übersicht empirischer Belege siehe auch z. B. Hausmann & McPherson (1993). 181 Nassehi (2009), S. 45. 182 Vgl. Vossenkuhl (2009), S. 268. 90 Christian Haller: Managementethik timation von Folgen. Das Dilemma der Managementlehre wird hier besonders deutlich in der von Ghoshal angestoßenen Debatte, inwiefern gerade eine mangelnde explizite Auseinandersetzung mit dem amoralischen, ideologisch gefärbten Akteursmodell und seiner Handlungslogik der Ursprung schlechter Managementpraktiken ist.183 Gutes Management verfügt über eine transparente Basis, unabhängig davon wie sach- oder tätigkeitsfixiert die Funktion von Management und die Lehre in Business Schools ausfallen mag. Statt der Vermeidung spricht also vieles für die transparente Diskussion des Akteursmodells und seiner Folgen. Die genannten Gründe sind meines Erachtens hinreichend, um den grundlegenden Einfluss von Menschenbildern im Wirtschaften deutlich zu machen und für eine explizite Auseinandersetzung der Managementethik und -lehre mit wirtschaftsanthropologischen Erkenntnissen zu plädieren. Eine Managementtheorie, die den eingangs erwähnten Imperativ ernst nimmt, kommt praktisch nicht umhin, hierzu Stellung zu beziehen. Interessanterweise sieht Maliks Vorgänger Peter Drucker dies ähnlich. Auch er erkennt in diesem Kontext die Bedeutung akteursbezogener Grundannahmen als Ausgangspunkt für Managementtheorie und -praxis an: »This might include as a basic definition the insight that business is made up of human beings. The assumptions, opinions, objectives, and even the errors of people (and especially of managers) are thus primary facts for the management scientist. Any effective work in management science really has to begin with analysis and study of them.«184 Und an anderer Stelle: »Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant. This is what organization is all about, and it is the reason that management is the critical, determining factor.«185 183 Vgl. Ghoshal (2005). Zudem trifft die von Malik vorgeschlagene praktische Vorgehensweise noch keine Aussage darüber, ob die konkrete Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter und die daraus resultierende Erkenntnis allein zur Instrumentalisierung der Person für Gewinnzwecke oder zur Gestaltung einer bedürfnisgerechten Relation gedacht ist. Mittel und Zweck können auf Basis dieses ohnehin recht allgemeinen Ratschlags in der Praxis immer noch vertauscht werden. 184 Drucker (2008), S. 350. 185 Drucker (1990), S. 221. 3 Normative Paradigmen guten Managements 91 3.1.2 Eine evidenzbasierte Annäherung für Entscheider Was folgt, wenn man die Zweckdienlichkeit des Managements für den Menschen ernst nimmt? Welche wirtschaftsanthropologischen Erkenntnisse gilt es zu berücksichtigen? Verhaltensforschung und empirische Ökonomie widmen sich der Überprüfung von Grundannahmen individuellen Verhaltens im Wirtschaften, zum Beispiel bezüglich Kooperation, Opportunismus, Motivation, Fairness und Egoismus. Dabei widersprechen die Ergebnisse in der Breite den Annahmen des in Lehre und Praxis nach wie vor etablierten ökonomistischen Handlungsmodells. Der Homo oeconomicus gilt als »nicht nur kontrafaktisch, wissenschaftstheoretisch absurd und ethisch gefährlich, sondern tatsächlich im Kern [als] unmenschlich […].«186 Im Gegensatz zu Smiths deskriptiver, sozialwissenschaftlicher und moralisch-integrierter Sichtweise auf den Menschen verkürzt die Ökonomik den Menschen zu einem »autistischen Egoisten«187. Gerade für die moderne Ökonomik bildet das Modell jedoch den paradigmatischen Kern der Theorie. Auf diesem Kern bauen MBA-Programme und betriebswirtschaftliche Theorien, die im Management gelehrt werden, auf. Die Kritik an den Unzulänglichkeiten und der Normativität des Homo oeconomicus wurde andernorts bereits hinreichend ausgeführt.188 Im Wesentlichen beschreibt die Mehrzahl der Verhaltens experimente und alltäglichen Beobachtungen, dass Menschen in Abweichung von der HO-Hypothese auch nicht-eigennutzrational handeln, sondern ebenso Fairnesspräferenzen und Kooperationsabsichten über Ausgänge von Spielen mitentscheiden. Eigennutzmaximierung 186 Hühn (2015), S. 75. Hühn analysiert ebenfalls die historische (Fehl)Entwicklung des HO-Modells von Adam Smith bis in die Gegenwart in zwei Phasen: (1) der Orientierung am Erfolg der Naturwissenschaften und (2) der späteren Reorientierung an den mathematischen bzw. formallogischen Wissenschaften. Auf diesem Weg wurde das HO-Modell zum wert- und realitätsfreien, synthetischen Menschen (vgl. Hühn 2015, S. 83). Zur historischen Entwicklung vgl. auch Haller (2012). 187 Hühn (2015), S. 87. 188 Für eine überblickshafte Darstellung der Kritik siehe Haller (2012). Auch Nussbaum merkt analog dazu bei der Kritik des Rawlsschen Personenbegriffs die Notwendigkeit einer Redefinition in Anlehnung an anthropologische Erkenntnisse an. Sie plädiert für einen stärkeren Bezug zu Aristoteles und fasst ihren Capabilities somit auch als Bestimmung des erfüllten Menschseins auf. (Vgl. Nussbaum 2003, S. 54 f ) 92 Christian Haller: Managementethik bildet die Ausnahme, nicht den Regelfall menschlichen Handelns. In zahlreichen Experimenten zeigt sich, »that a substantial percentage of the people are strongly motivated by other-regarding preferences and that concerns for the well-being of others, for fairness and for reciprocity, cannot be ignored in social interactions.«189 Und Management ist nicht das konstante Management von Ausnahmesituationen. Moralische Präferenzen können egoistische Interessen sogar dauerhaft überwiegen, selbst wenn das in anonymen Massengesellschaften nicht der Regelfall sein muss. Das bedeutet aber keineswegs, dass die Mehrheit moralisch desinteressiert wäre. Die Herausforderung besteht aus diesem Grund nicht – wie von Verteidigern des HO-Modells gefordert – darin, die modelltheoretische Nützlichkeit des Homo oeconomicus bei Abnahme kooperativen Verhaltens zu zeigen – das ist weder allgemein gültig, noch eine neue Erkenntnis im Sinne eines wissenschaftlichen Fortschritts – sondern im Gegenteil, die nach wie vor bestehenden Möglichkeiten der Kooperation trotz bestehender Wettbewerbsbedingungen aufzuweisen. Die Theorie des »ethischen Egoismus«, die Ethik auf »financialised ethics«190 reduziert, wird auf keiner Ebene ökonomischer Theorie und Praxis gerecht.191 Wirtschaftswissenschaftler propagieren dennoch nach wie vor den Nutzen des Modells. Die beharrliche Verteidigung des Homo oeconomicus ist zur Rückzugsschlacht klassischer Wirtschaftswissenschaftler geworden, die versuchen, ein Modell zu immunisieren, das die Basis ihrer Theorien bildet. Diese Verteidigung des Modells sagt dabei möglicherweise mehr über das Wertegerüst der propagierenden Fürsprecher192 als über den wissenschaftlichen Nutzen aus. Gleichzeitig kritisierten führende Wirtschaftswissenschaftler das Modell und die damit verbundenen wirtschaftswissenschaftlichen Theorien als »Scharlatanerie und größte Gefahr für die Zivilisation  […].«193 Die Gefahr liegt hierbei in der Suggestion sicheren Wissens: Das als Prognoseinstru ment verteidigte 189 Fehr (2005), S. 1. 190 Vgl. Hühn (2015), S. 87. 191 Vgl. Haller (2012). 192 Vgl. hierzu den Titel des Aufsatzes von Peter Bofinger »Der Segen des Egoismus« (Bofinger 2013). 193 Vgl. Hayek (1975), zitiert nach Hühn (2015), S. 81. 3 Normative Paradigmen guten Managements 93 HO-Modell gibt falsche Prognosen aus, die jedoch Eingang in die Praxis finden und Handlungsperspektiven verengen.194 Die Theorie formt hier den Blick auf und die Annahmen über manageriale bzw. ökonomische Realitäten. Als sich selbsterfüllende Prophezeiung prägt sie die skeptische bzw. negative Sicht auf den wirtschaftenden Menschen. Das Management eines Unternehmens beruft sich in der Praxis nicht selten auf dieses Modell oder verwandte Prämissen, beispielsweise bei der Beschreibung von Konsumentscheidungen der Kunden. Der Kampf um den allein am Preis orientierten Kunden wird als Argument für nicht-wünschenswerte Entscheidungen oder Unternehmenspraktiken angeführt, wie Niedriglöhne im Handel oder umweltschädigende Produktionsbedingungen. Auf diese Weise wird Verantwortung an den Verbraucher weitergereicht. Die empirische Auslegung preis orientierter Kaufentscheidungen gibt jedoch keine eindeutige Auskunft über die Intentionen der Kunden. In alltäglichen Situationen ist zum Beispiel oftmals fragwürdig, inwiefern ein Mangel an Information, Reflexion und Transparenz Intentionen und Präferenzen des Kunden überhaupt erkennbar werden lassen. Daher entspricht ein Rückschluss auf egoistische oder altruistische Präferenzen hier keiner notwendigen Schlussfolgerung.195 Konsumenten, die sich immer für das billigste Produkt entscheiden, könnten so beispielsweise auch schlecht über Produktionsabläufe informiert sein. Bei geringerer Informationsasymmetrie könnte sich ihr Verhalten ändern und sie würden sich gegebenenfalls aufgrund des Wissens um Verstöße gegen Gesundheits- oder Sozialstandards bei Zulieferern für ein vergleichsweise nachhaltigeres Produkt entscheiden. Für das Management ist es daher von doppelter Bedeutung, die Kundenpräferenzen zu kennen bzw. im Dialog qualitativ zu ermitteln. Von einer bewussten, rationalen Entscheidung für oder gegen Ethik- 194 Vgl. Haller (2015). Eindrücklich zeigt sich dieser Einfluss inklusive der Suggestion sicheren Wissens in den alljährlichen Empfehlungen der Wirtschaftsweisen. Diese genießen hohes Ansehen und Vertrauen aufseiten der Politik, lagen jedoch in den letzten 10 Jahresprognosen sieben Mal zu 50 % oder mehr falsch, wie Hühn herausarbeitet. Vgl. Hühn (2015), S. 86. 195 Nida-Rümelin (2009), S. 61. Die günstigen T-Shirts müssen beispielsweise nicht auch zwangsläufig aus den kritischsten Produktionsstätten kommen. 94 Christian Haller: Managementethik oder Nachhaltigkeitsstandards kann nicht allein anhand der statistisch messbaren Kaufentscheidungen gesprochen werden. Auch hierin läge wieder die erwähnte »fallacy of the singular metric«196. Ebenso wenig kann die Verantwortung des Managements aufgrund dieser wirtschaftsanthropologischen Interpretation (»Der Kunde kauft das günstigste Produkt«) ausgelagert werden – selbst dann nicht, wenn dieses Argument verifiziert würde. Eine rein ökonomische Rationalität des Akteurs – egal ob Manager, Konsument o. a. – erweist sich insofern als falsifizierte Hypothese. Alternative Modelle eines vielseitig motivierten, fairen, emotionalen und prinzipiell kooperativen Akteurs werden entwickelt.197 Entscheidend für Managementtheorie und -praxis ist die qualitative Erweiterung des Modells und der Perspektive, insbesondere die ganzheitliche Kontextualisierung. Die Forderung, das bisherige Modell nicht mit dem echten Menschen bzw. einem Menschenbild zu verwechseln und lediglich als Heuristik anzuwenden, führt – neben der Frage der wissenschaftlichen Sinnhaftigkeit – zurück zum Problem des sich Ausschweigens über realwirtschaftliche Implikationen theoretischer Modelllogiken. In der Vermittlung reduktionistisch-steriler Theorien und Modelle liegt die Gefahr einer pseudoobjektiven Legitimation und normativen Lesart als gutes Management: »Die vermeintlich so offene und rudimentäre Anthropologie im Begriff des Homo oeconomicus ist […] bei genauerem Hinsehen keineswegs wertneutral und nicht-normativ […]. Die reine Ökonomie ist nichts anderes als die Explikation eines Menschenbildes.«198 Auf diesen Punkt bezieht sich ebenso Ghoshals wegweisende Kritik der Managementpraxis und - lehre.199 Die Gefahren einer wirklichkeits- und möglichkeitsignoranten Managementpraxis und -lehre liegen in der Selbsterfüllung der Theorie und einem sich absenkenden Ethikniveau der Entscheider bzw. der wirtschaftlichen Akteure allgemein.200 Verstärkt wird dieser Effekt in der Managementausbildung – gewollt oder ungewollt – durch 196 Stewart (2009), S. 209. 197 Vgl. Brink et al. (2014), S. 111. 198 Ulrich (2008), S. 202, Hervorhebungen im Original. 199 Vgl. Ghoshal (2005). 200 Vgl. Hühn (2015), S. 88. 3 Normative Paradigmen guten Managements 95 Wirtschaftsethiker, die den Homo oeconomicus propagieren oder das moralisch weitgehend bereinigte und durch win-win-Logik ersetzte Eigeninteresse zum Kern ihrer Theorie machen.201 Denn das Dogma des Vorrangs ökonomisch-rationaler Handlungsweisen verschafft dem Egoisten eine Pseudo-Legitimation. In der Managementausbildung bedeutet dies die Vermeidung von Handlungsmöglichkeiten und Sichtweisen, die real sind, aber mit dem Modell der vorherrschenden Lehre unvereinbar. Die kritische Reflexion managerialer Entscheidungen und gelehrter Modelle kommt zu kurz, Steuerungsinstrumente und Finanzmathematik stehen im Mittelpunkt der elitären Ausbildung.202 So verwundert es nicht, dass Ethik nicht so recht in die Kultur der bekannten Business Schools passen will.203 Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit Ethik in Form von Fallstudien204: Vorstrukturierte Fälle managerialer Entscheidungen mit vorgegebenen Lösungswegen und Zielen blockieren eine mehrdeutige, kreative oder innovative Auseinandersetzung mit managerialer Ethik oder ein Hinterfragen wirtschaftlicher Zielsetzungen. Doch gerade die kritische und reflektierte Auseinandersetzung mit Fragen managerialer Entscheidungen bilden den Kern der praktischen Managementethik. Insgesamt sprechen die Argumente daher klar für eine Verabschiedung von der eindimensionalen Handlungslogik des Homo oeconomicus und seiner artverwandten Prämissen sowie für den Bedarf an einer expliziten Auseinandersetzung mit den praxiswirksamen Implikationen sozialwissenschaftlicher Modelle und Theorien in der Managementlehre. Auch wenn damit das Problematisieren anstelle des Vorhersagens in den Mittelpunkt rückt, d. h. Management wieder mehr Philosophie und weniger ›Tools‹ enthält, scheint diese Sichtweise weitaus sinnvoller und wünschenswerter zu sein, als eine Managementlehre, die auf falsifizierten Prognoseinstrumenten und normativ-gefährlichen Sichtweisen aufbaut. Die wirtschaftsanthropologische Analyse liefert hierzu kein umfängliches Alternativmodell, sondern stellt mit aller Deutlichkeit die Gefahr eines verkürzten Handlungsmodells heraus und rückt den 201 Vgl. Homann, Suchanek oder Badaracco. 202 Vgl. Hühn (2015), S. 89 f. 203 Vgl. Hühn (2015), S. 90. 204 Vgl. Hühn (2015), S. 91. 96 Christian Haller: Managementethik realen Menschen mitsamt seiner Bedürfnisse wieder in den Mittelpunkt managerialen Gestaltens. Zur conditia humana oeconomica205 zählen daher wieder Zweckreflektion, Wirkungen und physiologische sowie kulturelle Bedingungen des Menschen. Dies reduziert zwar den (formal)wissenschaftlichen Status der praktizierten Wirtschafts- oder Managementwissenschaft, rückt aber die eigentlichen Fragen einer Wirtschafts- und Managementphilosophie wieder in den Mittelpunkt. »It is high time, therefore, to reorient business theory towards the real human being. Instead of describing human behavior, against all empirical evidence, along the homo economicus model, determined by a narrow and fixed array of preferences, the wide scope of human interests and their dynamic change, the moral nature of human freedom, and the profundity of human dignity should be moved (back) into the center of management education.«206 Wirtschaft ist eine Tätigkeit von Menschen, mit Menschen und für Menschen. Die Verabschiedung von der ökonomistischen Rationalität und der Nachweis der managerialen Gestaltungschancen ermöglicht und fundiert eine Theorie managerialer Freiheit. Welche vielfältigen Möglichkeiten zu gutem Management aus dieser Einsicht bzw. einer (Re)Orientierung am echten Menschen resultieren, zeigt ein einfacher Blick in die Praxis. Anhand eines Beispiels möchte ich kurz ausführen, inwiefern manageriale Perspektiven auf die conditia humana und den Menschen als Ganzes von grundlegender Bedeutung für praktische Entscheidungen des Managements sein können. dm und die ganzheitliche Sicht auf den Mitarbeiter Eines der bekannteren Beispiele für die Berücksichtigung der conditia humana im Wirtschaften liefert dm-Firmengründer Götz Werner. Seine Idee ist aus einer doppelten Krise geboren: Einerseits hatte das strukturelle Wachstum der Organisation dazu geführt, dass keine einfache top-down Steuerung durch Regionalleiter mehr möglich war, die zu weit von den tatsächlichen Problemen der vielen Standorte 205 Vgl. Dierksmeier (2015), S. 39. 206 Dierksmeier (2011), S. 7. 3 Normative Paradigmen guten Managements 97 entfernt waren, andererseits hatten Rollenspiele und Theatertechniken deutlich werden lassen, dass Mitarbeiter die Führungsebene des Unternehmens als diktatorisch empfanden. Es existierte demnach ein Steuerungs- und ein Motivationsproblem. Die Lösung dieser Situation bestand in mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die jedoch nicht aus dem bisherigen Führungsverständnis und zwischenmenschlichem Umgang hervorgehen konnte. Die top-down Kommunikation des Managements wurde deshalb durch Dialog ersetzt. Hierzu war ein Verständnis vom Mitarbeiter als fähiger, eigenverantwortlicher und interessierter Mensch notwendig207: »Deep at the core of dm’s current organizational culture rests a strong belief in the intrinsic value of each individual, by far surpassing the view of retail employees as a mere turnover-generating resource. Individuals count as an end in themselves.«208 Der Ansatz: Unter Berücksichtigung anthropologischer Konstanten (hier repräsentiert durch den Wunsch nach Eigenverantwortung und wertschätzendem Umgang) entfalten Menschen ihre Fähigkeiten am besten in einer Kultur des Vertrauens und des Dialogs auf Augenhöhe. Jeder Mitarbeiter ist als fähiges bzw. zu befähigendes Individuum prinzipiell in der Lage, Eigenverantwortung zu übernehmen. Diese muss jedoch gestärkt und gehoben werden durch manageriales Vertrauen und Entwicklungsförderung. In Abgrenzung zum Homo oeconomicus, der als Mitarbeiter egoistisch, rein monetär motiviert und nur bei Vorteil kooperativ ist, weshalb er stetig kontrolliert, durch monetäre Anreize gesteuert und gegebenenfalls sogar überwacht werden muss, integriert das Management bei dm den Mitarbeiter als eigenverantwortliches Subjekt. Der Erfolg des Ansatzes verweist wie bereits angemerkt nicht auf dessen Allgemeingültigkeit, sondern auf die Chancen einer solchen Herangehensweise, zum Beispiel zur Vorbeugung kontraproduktiven Verhaltens am Arbeitsplatz.209 Ein themen- und branchenspezifisches Gegenbeispiel liefert wie bereits in Abschnitt 2.2.2 erwähnt die ehemalige Drogeriemarktkette Schlecker. Die Praxis der Mitarbeiterüberwachung und des formalen Outsour- 207 Vgl. Amann & Khan (2011), S. 94 ff. 208 Amann & Khan (2011), S. 97. 209 Zu den Gründen und Folgen kontraproduktiven Verhaltens durch Mitarbeiter Vgl. z. B. Bräutigam & Liebig (2006). 98 Christian Haller: Managementethik cings von Personalkosten legen ein skeptisches Menschenbild nahe, das den Mitarbeiter instrumentalisiert und somit stärker am Homo oeconomicus orientiert scheint. Unterschiedliche Verständnisse menschlicher Fähigkeiten und Bedürfnisse führen so zu unterschiedlichen Managementverständnissen: »dm assumes a different understanding of a human being, and therefore organizes around the individual, who is the company’s center of attention. […] [dm] strategies do not contradict the nature and desires of human beings. […] Each person is not recognized solely or primarily based on the role or function that he or she has to fulfill.«210 Diese Annahmen haben unmittelbare Auswirkungen auf die erfolgreiche Strategie und Führungskultur bei dm. Sie widersprechen diametral einem weit verbreiteten, impliziten Verständnis des Menschen als stetig zu kontrollierender Arbeitsressource. Der Fall des Branchenführers zeigt die Durchführbarkeit, den Erfolg und somit die Möglichkeiten, den Menschen ganzheitlich in den Mittelpunkt der Organisation zu rücken.211 Bei allen bleibenden Herausforderungen und Problemen212 kann die Aussage des Unternehmers Werner, den Menschen als Maß der unternehmerischen Dinge zu verstehen, durchaus als glaubwürdig gelten213, zumindest im Falle der eigenen Mitarbeiter. Was lernen wir aus diesen Beispielen für den Nexus zwischen Menschenbild, Management und Ethik? Konsequenterweise dürfte das gesteigerte Steuerungspotenzial, das mit der ganzheitlichen Betrachtung des Menschen einhergeht, eigentlich niemanden überraschen. Dennoch scheinen entsprechende Beispiele bisher eher die Ausnahme zu bilden. Bemerkenswert bleibt: Der Entscheider wird – sofern er die 210 Amann & Khan (2011), S. 98 f. 211 Vgl. Amann & Khan (2011), S. 101. 212 Trotz der Erfolge in Sachen Nachhaltigkeit bei dm bleiben große Herausforderungen wie eine konsequente Forderung nach Sozial- und Menschenrechtsstandards bei Zulieferfirmen, zum Beispiel in Bezug auf die Missachtung von Menschenrechten bei Herstellern von Kleidung oder Palmöl, die von dm gehandelt werden, vgl. ARD Markencheck (2012). Dasselbe gilt für die damit zusammenhängenden Fragen der Transparenz. Auch wenn dieser Vorwurf branchenübergreifend gilt und das Unternehmen hier bereits einiges tut, bleibt doch die Frage, inwiefern diese Situation vereinbar ist mit der dargelegten humanistisch ausgerichteten Unternehmensphilosophie. 213 Vgl. Brand et al. (2010), S. 88. 3 Normative Paradigmen guten Managements 99 Möglichkeiten auf Basis eines ganzheitlichen Menschenbildes sieht – zum Transformateur, der im Rahmen eines Wirkungssteuerungsprozesses die Konsequenzen zumindest näherungsweise ermittelt (zum Beispiel bezüglich der Instrumentalisierung und des verlorenen Potentials der Mitarbeiter) und ebenso seine Wirkungsabsichten und Pflichten reflektiert. Erst durch die kritische Reflektion von Möglichkeiten und Absichten sowie die Frage nach dem Zweck wird der Weg frei für ethisches Management. Hierzu zählt dann auch die Nichtinstrumentalisierung der ethischen Perspektive des Managements. Der Business Case muss Mittel zum Zweck sein, sollte aber zu keinem Zeitpunkt als Selbstzweck betrachtet werden. Denn gerade die Instrumentalisierung dieser Sichtweise, d. h. die reine Fokussierung des ökonomischen Nutzens im dm- Beispiel, würde mit hoher Wahrscheinlichkeit die neugewonnenen Chancen wiederum unterlaufen: »Such a view seeks to substitute the need to gain legitimacy from all stakeholders with a reducionist concept of wanting to be perceived as legitimate only by those stakeholders powerful enough to cause harm to a business. In this view, even those stakeholders that are the putative beneficiaries, those upon whose trust a company depends, are effectively instrumentalized as a means for that company’s profit-orientated aims.«214 In den genannten Praxisfällen wird zudem deutlich, dass das Nachdenken über wirtschaftsanthropologische Fragen zugleich auch zur Selbstemanzipation vom Ökonomismus führt. Politiker, Manager und Produzenten agieren nicht zur Steigerung des Bruttoinlandsprodukts (BIP), sondern zur gemeinsamen Gestaltung eines besseren (Arbeits)Lebens. Sen hat diesen Punkt in seinen Ausführungen zur Frei heit des Einzelnen als soziale Verpflichtung ausgeführt. In Analogie zu seiner Formulierung bedeutet dies, sich die Realisierungschancen des guten Lebens zur Hauptaufgabe unternehmerischen Handelns zu machen und darin 214 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 9. 100 Christian Haller: Managementethik auch die Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten des Einzelnen im Wirtschaften selbst zu beachten.215 Aus dieser evidenzbasierten, wirtschaftsanthropologischen Reorientierung des Managements ergeben sich demgemäß neue Erfolgskriterien zur Beurteilung des eigenen Wirkens: »Management and leadership in the twenty-first century need to learn that serving society while making financial profits is what defines success in the future.«216 Bemühungen, die diesen Bereich theoretisch ausarbeiten, sehen wir derzeit in Form von Gemeinwohlökonomie, Bruttoinlandsglücks- Bilanzen217 oder mehrdimensionalen Nachhaltigkeitsindikatoren wie den GRI-Standards. Die Neuausrichtung verändert die Wahrnehmung von Wirtschaft und die daraus resultierenden Handlungsmöglichkeiten und Handlungsweisen: »Therefore, it clearly does make a difference wether the role of a business is to maximize return on investment or to create social value for society.«218 Damit löst sich Management vom eindimensionalen Fokus der Gewinnmaximierung und der Orientierung an der Shareholder-Primacy als alleinig gültige Handlungsanweisung personaler Steuerung.219 Denn letztere schließt als Handlungsbasis des Managements in der Praxis wirtschaftsanthropologische Analysen als blinden Flecks aus: »Unfortunately, this turns the underlying rationality about the role of business in society on its head. One-dimensional profit maximization is indifferent to the idea of business serving the interest of society and rewarding those people who chip in their money with a decent return for the risk they have taken. […] The difficulty with this reserved rationality is that different ends lead to different means.«220 Die wirtschaftsanthropologische Perspektive hilft dabei, die der ethische Legitimation managerialer Entscheidungen zu begründen und 215 Vgl. Sen (2011), S. 348. 216 Dierksmeier (2009a), S. 428. 217 Vgl. zum Beispiel Pfaff (2011). 218 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 8 (Hervorhebung im Original). 219 Vgl. Von Kimakowitz et al. (2011), S. 2 f. 220 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 7. 3 Normative Paradigmen guten Managements 101 die normative Verkürzung der Gewinnmaximierung zu überwinden. Erst auf der Grundlage eines wirklichkeitsorientierten Menschenbildes lassen sich qualitative und quantitative Ziele und Verpflichtungen managerialen Handelns formulieren, die die negativen Folgen des bisherigen Modells kompensieren. Mehr noch: Wirtschaftsanthropologische Kritik führt auf diese Weise durch die Einführung qualitativer Kriterien zu einer Redefinition wirtschaftlichen Erfolgs. Ein ganzheitlich(er)es Menschenbild bringt uns zu qualitativen Kriterien des Wirtschaftens zurück, wie sie auch von führenden Ökonomen gefordert werden.221 Wirtschaftsanthropologie sorgt auf diese Weise dafür, dass der Mensch und die für ihn ebenso wichtigen, nicht-monetären Kriterien erfolgreichen Wirtschaftens wieder Berücksichtigung in der Unternehmenssteuerung finden. Die Refokussierung des Menschen im Wirtschaften bildet insofern die theoretische und praktische Grundlage eines neuen Verständnisses managerialer Ethik und Verpflichtungen. Wer sich als Entscheidungsträger auf Basis ethischer Verpflichtungen oder Zielsetzungen selbst bindet, geht im Gegensatz zu einem instrumentellen oder legalistischen Verantwortungsverständnis davon aus, dass er oder sie für die Wirkungssteuerung des Unternehmens und der damit verbundenen Konsequenzen für Menschen unterschiedlicher Stakeholder mitverantwortlich ist. Dies führt bis hin zur Reflexion des Existenzgrundes und der Legitimation des Unternehmens. Eine wirkungsbasierte, konsequenzialistische Managementethik setzt daher die Anerkennung des Menschen und seiner Existenzbedingungen sowie die Zielorientierung unternehmerischen Handelns an der menschlichen Zweckdienlichkeit voraus. »The need for respecting people as ends in humanistic management leads us to the impact it has on the economy and society at large […]. [O]ne must accept that decisions that impact others must be examined in terms of their consequences for all those affected.«222 Die Zweckdienlichkeit kann dabei durch wirtschaftsanthropologisch relevante Forschung (z. B. Glücksforschung, psychologische Forschung zur Arbeitsbelastung u. v. a.) geprüft und informiert werden. 221 Vgl. zum Beispiel Stieglitz (2009). 222 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 6. 102 Christian Haller: Managementethik 3.1.3 Implikationen für ein menschenzentriertes Verständnis von Management Was bedeuten diese Erkenntnisse für das normative Management? Zunächst zeigen sie Möglichkeiten auf und liefern Prämissen, auf die sich eine informierte Managementpraxis stützen kann. Im Fall des Homo oeconomicus Modells verhindert die Theorie jedoch die Sicht auf relevante Gestaltungsmöglichkeiten und wirkt sich bedenklich auf die Ausbildung sowie Sozial- und Moralkompetenz junger Entscheider aus.223 Marktgläubigkeit und Gestaltungsblindheit beschränken reale Möglichkeiten und verhindern die Sicht auf Steuerungspflichten. Eine stetige philosophische Prüfung managerialen Wirkens auf Mensch und Gesellschaft scheint vor diesem Hintergrund kein praxisfernes Sinnieren im Elfenbeinturm zu sein, sondern von Bedeutung für eine ethik-integrierte und erfolgreiche Steuerung des Unternehmens. Management kann hier von wirtschaftsanthropologischen und ethischen Erkenntnissen profitieren. Von der Anerkennung der conditia humana hängen so beispielsweise entscheidend die Gestaltung wünschenswerter Folgen und das Verständnis der Aufgaben und Verpflichtungen des Managements ab: »This presents a challenge to how we generally define managerial tasks. Managing is traditionally viewed as the task of achieving predefined objectives effectively and efficiently. […] This input-output orientation entails a tendency to objectify human beings (as human resources); managers influence the managed in favor of predefined objetives, thus turning them into a means to achieve an end, reducing people to little more than the eqivalent of a piece of machinery.«224 Aus dieser (Re)Orientierung ergeben sich bereits konkrete Implikationen für das Management und die Zweckdienlichkeit ihrer Funktion. Im Wesentlichen geht es dabei um eine (Re)Orientierung des Fixpunk tes managerialer Entscheidungen: Management richtet sich nicht mehr primär an einer ökonomistischen Rationalität und monetären Interessen 223 Vgl. Elegido (2009). 224 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 5. 3 Normative Paradigmen guten Managements 103 aus, sondern an den realen und relevanten Bedürfnissen der Betroffenen. Durch diese wirtschaftsanthropologische Neuausrichtung gewinnen beispielsweise manageriale Steuerungsprinzipien wie Kundenorientierung oder unternehmensinterne Anreizsysteme an Substanz. Weitgreifende Folgen kann diese (Re)Orientierung auch für Wertschöpfungsprozesse sowie die Wirkungsprüfung eigener Produkte oder Dienstleistungen haben. Selbiges gilt für neue Formen der Kooperation und des Dialogs im Umgang mit betroffenen Anspruchsgruppen oder auch den Führungsstil des Managements. Ein menschenzentriertes Management hilft zudem dabei, durch Aufklärung über Folgen und Gestaltungsmöglichkeiten eine Realisierung menschengerechter wirtschaftlicher und unternehmerischer Tätigkeit zu ermöglichen bzw. zu professionalisieren. Denn: Was an Managementethik zunächst als selbstverständlich abgetan wird oder mit gesundem Menschenverstand abhandelbar scheint, bedarf häufig einer kritischen Analyse und eines professionellen Ethikmanagements. Dieses menschenzentrierte Managementverständnis betrifft und öffnet auch die persönliche Gestaltungsperspektive des Entscheiders. Die moderne Wirtschaft bestimmt als System einen erheblichen Teil unseres alltäglichen Denkens und Handelns. Eine philosophische Reflexion ist zunächst eine relativ persönliche Angelegenheit, denn es bedeutet für den Entscheider, einen nicht unerheblichen Teil seines eigenen Wirkens zum Gegenstand analytischen Nachdenkens über Sinn und Zweck bzw. Folgen zu machen. Aus Sicht einer konsequenzialistisch-orientierten Managementethik bildet dies insofern einen bedeutenden Faktor, da hierdurch die Wahrscheinlichkeit ethischer Wirkungssteuerung steigt oder fällt. Das Beispiel von Götz Werner und anderen Top-Entscheidern belegt: Das philosophisch-kritische Nachdenken über die Funktion und Ausübung des Managements kann zu einer Emanzipation von eindimensionalen, ökonomistischen Sachzwängen oder Steuerungsvorgaben225 und einer Neuentdeckung von Möglichkeiten bis hin zu sozialen Innovation führen. Dieses Umdenken muss beim Individuum beginnen, denn Ethik wirkt hier zuallererst in den Köpfen auf Einstellungen und Perspektiven: »Therefore, managerial enlightment is the emancipation of managers 225 Vgl. Von Kimakowitz (2011), S. 11. 104 Christian Haller: Managementethik from self-imposed restraints that curtail the intuitive scope and the moral depth of their rationality.«226 Das Nachdenken über manageriale Wirkung macht in der Konsequenz nicht nur Sinn, sondern sorgt wie in den Beispielen gesehen für praktische Veränderungen, zumindest insofern, als dass scheinbar handlungsbegrenzende Systemlogiken hinterfragt und überwunden werden. Dennoch scheint auf den ersten Blick diese philosophische Sichtweise auf Management alles andere als üblich zu sein. Philosophie oder Ethik werden nach wie vor in der Praxis als schwer oder undurchführbar gesehen, Management bildet in der Wahrnehmung vieler Praktiker eine eigene Sphäre. Ansprüche an Sinn oder Ethik gelten häufig als verfehlt oder unrealistisch. Dem ist mit den bisherigen Argumenten und Beispielen zu entgegnen, dass in der wirtschaftsanthro pologischen Perspektive bereits sehr viel an Innovations-, Steuerungs- und Verantwortungspotential des Entscheiders steckt. Realistische, d. h. mehrdimensionale, manage mentphilosophische Annahmen bilden den Ausgangspunkt um Ethik im Management umfassend anzuerkennen und umsetzen zu können. Ebenso stehen Auswirkungen des eigenen Produktes oder der eigenen Dienstleistung auf dem anthropologischen Prüfstand. Ist es auf Basis der ökonomistischen Rationalität oder des Effektivität-Effizienz- Dogmas relativ egal, mit was ich als Unternehmer mein Geld verdiene, solange ich über den Umweg der Wertschöpfung und steuerlichen Umverteilung zum gesellschaftlichen Wohl beitrage, d. h., war es bisher egal, ob ich durch den Verkauf von Waffen oder emissionsstarken Kraftfahrzeugen Arbeitsplätze schaffe oder das Bruttoinlandsprodukt hebe, so verpflichtet mich eine mehrdimensionale, humanistisch-orientierte Wirkperspektive zur Sinnreflexion meines unternehmerischen Handelns und der damit verbundenen Konsequenzen meiner Produkte und Dienstleistungen. Wenn Wirtschaft dem so unterbestimmten Imperativ »Wirtschaft soll dem Menschen dienen« gerecht werden soll, erfüllen dann gesundheitsgefährdende Materialien oder Pestizide sowie Waffen produktionen dieses Kriterium? Ein an den menschlichen Bedürfnissen und Konsequenzen ausgerichtete Managementethik wird es schwer haben, die Herstellung gesundheitsgefährdender 226 Von Kimakowitz et al. (2011), S. 12. 3 Normative Paradigmen guten Managements 105 Pestizide oder Kosten einsparungen durch Löhne unterhalb der tatsächlichen Lebens haltungskosten zu legitimieren. Implikationen hat ein wirtschaftsanthropologisch reflektiertes Management auch in Bezug auf Kooperation und Dialog mit Partner unternehmen und Betroffenen allgemein. Ein ganzheitliches Menschenbild lehnt eine Priorisierung der Stakeholderinteressen nach Nützlichkeits- bzw. Schädlichkeitsgraden für das Unternehmen ab. Das bedeutet, dass Anspruchsgruppen, deren grundlegende Bedürfnisse betroffen sind, auch dann wichtig sind, wenn sie eine klare Minderheit des Stakeholderspektrums ausmachen und über keine nennenswerte Macht zur Einflussnahme verfügen. Nicht mehr die instrumentelle Nützlichkeit der Stakeholder ist relevant, sondern ihre ganzheitliche Betroffenheit als Mensch. Gutes Management will verstehen, was die Bedürfnisse und gemeinsamen Interessen mit Kunden, Zulieferern und Bürgern sind. Was brauchen Mitarbeiter? Wie können Wünsche und Wissen von Mitarbeitern integriert werden? Was würde unser Produkt für den Kunden noch besser machen? Ausdruck findet dieses Verständnis zum Beispiel in der Durchführung von Stakeholderdialogen oder der Verwendung von Open Innovation Formaten, d. h. durch die direkte Einbindung der Betroffenen. Viele der genannten Aspekte finden Berücksichtigung in neuen Managementansätzen wie dem Social Entrepreneurship. Die Debatte um Nachhaltiges Unternehmertum oder sogenannte Social Entrepreneurs wirft ein neues Licht auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Funktion des Managements.227 Diese noch relativ jungen Ansätze beschreiben in Theorie und Praxis Möglichkeiten und (Selbst)Verpflichtungen von Entscheidern sowie ihrer Rolle bei der auf menschlicher Bedürftigkeit basierenden (Re)Definition der gesellschaftlichen Aufgaben einer Organisation. Sie definieren den Sinn und Zweck von Management praktisch neu. Die Basis bildet laut Yunus auch hier das Menschenbild. Unser gegenwärtiges Wirtschaftssystem setzt vor allem an den monetären Eigeninteressen des Akteurs an. Andere qualitative Bedürfnisse werden kaum beachtet. Damit fokussiert das kapitalistische Unternehmertum primär den Gewinn, nicht die Lösung sozialer Probleme. Märkte entstehen folglich dort, wo der größte Gewinn zu 227 Vgl. Abschnitt 2.1.6 sowie beispielsweise Peredo & McLean (2006). 106 Christian Haller: Managementethik erwirtschaften ist, nicht zwangsläufig dort, wo sie zur Entwicklung gebraucht werden. Das Prinzip des Social Entrepreneurship soll daher eine alternative Form des Unternehmertums repräsentieren, dass sich an den sozialen Zielsetzungen anstelle eindimensionaler Gewinne orientiert. Yunus Menschenbild als Fundament des Social Business basiert auf der Betrachtung des Menschen als multidimensionales Wesen, das zu mehr in der Lage bzw. an ›mehr‹ interessiert ist. Die Ausgestaltung des Modells spiegelt dies wieder: Investoren entnehmen keine Profite, Geschäfte sind sachgetrieben, d. h. von der Sache für ›das Gute‹ angetrieben und dementsprechend primär sozial und ergebnisorientiert motiviert. Die Auswirkungen dieser theoretischen und praktischen Neuorientierung am Menschen sind noch nicht umfassend in der Praxis angekommen. Doch die Veränderungen für das Verständnis von Aufgaben und Verpflichtungen im Management sind tiefgreifend. Anstelle von Reduktion und Funktionalisierung als Humankapital228 werden wieder Fragen nach dem Sinn und Zweck von Prozessen, Dienstleistungen und Produkten gestellt. Konkret entspricht dies zum Beispiel Fragen nach sozialen Innovationen zur Befriedigung der Bedürfnisse von Menschen in Schwellen- und Entwicklungsländern. Wirtschaft ist aus dieser nicht neuen aber wiederentdeckten Perspektive eine Unternehmung des Menschen für den Menschen zur Befriedigung von Bedürfnissen. Unternehmer finden wirtschaftliche Lösungen in Form von Produkten oder Dienstleistungen für den menschlichen Bedarf und berücksichtigen dabei die ethischen Konsequenzen ihres Handelns auf alle Stakeholder. Produkte werden gezielt entwickelt, um soziale Missstände in Ländern zu beheben oder überhaupt finanzierbar für die Menschen vor Ort zu sein, monetäre Gewinne nehmen eine lediglich mittelbare Rolle ein. Wirtschaft tritt so wieder in den Dienst des Menschen. Die unmittelbare Fokussierung des Menschen lassen den Markt und das Unternehmen wieder zum Instrumentarium menschlicher Entwicklung werden. Die Basis hierzu bildet die Freiheit, unsere Präferenzen zu überdenken und Lösungen unternehmerisch neu zu gestalten. Die zurückgewonnene bzw. wieder erfahrene Autonomie des Entscheiders 228 Vgl. Sen (2011), S. 350. 3 Normative Paradigmen guten Managements 107 verändert seine Perspektive und damit seinen Gestaltungsspielraum. Genau darin überzeugen neue Managementmodelle wie das Social Entrepreneurship: Sie brechen mit Gewohnheiten und eindimensionalen Zielsetzungen und schaffen so Raum für Möglichkeiten, die sich in der Realität entgegen den Hypothesen des Standardmodells bewähren und behaupten. Dies gelingt ihnen im Rahmen der bestehenden marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen – sie »hacken Wirtschaft«, wie es Uwe Lübbermann von Premium Cola aus Hamburg ausdrückt.229 Die Quellen dieser Umgestaltung liegen im kritischen Nachdenken über Sinn, Wirkungen, Zielsetzungen und Handlungsweisen.230 Dies entspricht letztlich dem ernstzunehmenden Versuch, den Imperativ der Zweckdienlichkeit zu realisieren. Wirtschaftsanthropologie dient hierzu als kritische Disziplin des Managements. Sie gibt uns Auskunft im Sinne eines ethischen Prüfinstruments darüber, wie (1) Betroffene von Managemententscheidungen beeinflusst werden, d. h. wie organisationale und manageriale Bedingungen auf sie wirken, (2) darüber welche Zweckdienlichkeit der eigene Wertschöpfungsprozess verfolgt und (3) darüber, welche Faktoren für normative Entscheidungen der Managementethik relevant sind. Im letzten Punkt erfolgt der Übergang von Anthropologie zur Ethik. Die negativen oder positiven Konsequenzen der managerialen Wirkung werden so erst durch eine anthropologisch-ethische Perspektive (1) sichtbar, (2) im Abgleich mit der Bedeutung dieser Konsequenzen für die Bedürfnisse des Menschen beurteilbar und (3) durch die Entwicklung menschengerechter Maßnahmen steuerbar. Bei allen Schritten sind die Wirkungen auf den Menschen zu berücksichtigen. Auf diese Weise nimmt die deskriptive und normative Bestimmung des Menschen Einfluss auf gutes Management und erfolgreiche Managementethik. Eine informierte Managementpraxis berücksichtigt die grundlegende Konstitution und Bedürftigkeit des Menschen. Was genau bei der Wirkungssteuerung zu beachten ist, d. h. welche Kriterien zur Beurteilung heranzuziehen sind, werde ich im Zuge meines eigenen Entwurfs erläutern (vgl. Abschnitt 3.3). In einer wirtschafts- 229 Vgl. Lübbermann (2011). 230 Vgl. Naef (2010), S. 99 f. 108 Christian Haller: Managementethik anthropologischen Fundierung von Wirtschaft und Management liegt zunächst eine erkenntnistheoretische Chance auf besseres Management und Unternehmertum, nicht zuletzt, da hierdurch menschengerechte bzw. bedürfnisorientierte Kriterien ermittelt werden: »Since the possibility of humanistic management results from the human reality of business, by becoming more humane, economics stands to become more realistic and relevant too.«231 3.2 Die Frage nach dem Sinn und Zweck von Unternehmen In einer globalisierten Welt erzeugen Unternehmen bei entsprechender Wertschöpfungskette auch globale Auswirkungen. Unternehmen sind insofern ein fester Wirkungsfaktor unserer Gesellschaft. Das macht die Steuerungsfunktion des Managements anspruchsvoll und interessant. Die Analyse des Imperativs ›Wirtschaft soll dem Menschen dienen‹ hat gezeigt, welche herausfordernde Aufgabe sich hieraus für das Management eines global agierenden Unternehmens ergibt. Es beginnt mit der Frage, welchen gesellschaftlichen Zweck das eigene Unternehmen verfolgt: »What then is the contribution of the economy to the overall project of human life? What constitutes economic welfare? Which ends should business organizations pursue?«232 Aus naheliegenden Gründen erwartet man hierauf eine Antwort des Managements. Allerdings sind ernstgemeinte, geprüfte Antworten bzw. Ansprüche nicht besonders einfach aufzufinden. Schnell wird dem Management zu viel bzw. zu wenig abverlangt. Einerseits sollen Entscheider die gesellschaftlichen Auswirkungen ihres Handelns ernst nehmen und Negativwirkungen beseitigen. Andererseits ist es nicht allein der Auftrag von Unternehmen, gesellschaftliche Probleme zu lösen.233 Eine gute Antwort auf die Frage nach dem gesellschaftlichen Auftrag eines Unternehmens kann dieses Maß näherungsweise umschreiben. 231 Dierksmeier (2011a), S. 8. 232 Dierksmeier (2009a), S. 419. 233 Vgl. zum Beispiel Porter & Kramer (2006). 3 Normative Paradigmen guten Managements 109 Unternehmen können diesen Selbstanspruch prüfen, indem sie ihre Antwort – für gewöhnlich als Kurzfassung formuliert in der Mission des Unternehmens – mit dem Imperativ ›Wirtschaft soll dem Menschen dienen‹ vergleichen. Die entlang der Wertschöpfungskette betroffenen Menschen bilden für das jeweilige Unternehmen die Menge der betroffenen Anspruchsgruppen. Dies kann Arbeitnehmer in Deutschland ebenso betreffen wie indigene Bevölkerungsanteile im Ursprung der Lieferkette des Unternehmens. Aufgabe der Entscheider ist es in diesem Kontext, ihr Unternehmen unter Berücksichtigung der Interessen der Betroffenen zu steuern: »The end of the corporation is to increase stakeholders’ satisfaction.«234 Diese Interpretation setzt bereits ein bestimmtes Verständnis des Stakeholderansatzes voraus.235 In jedem Fall setzt es bereits die Anerkennung eines Stakeholdermanagement-Ansatzes voraus. Um über die ethische Funktion und Verpflichtung des Steuern den zu sprechen, ist deshalb ein genauere Analyse des zu Steuernden hilfreich. Die Frage nach Verpflichtungen im Management ist somit auch die Frage, in wessen Interesse ein Entscheider das Unternehmen steuern soll. Eine Antwort auf diese Frage steckt zu großen Teilen den Rahmen möglicher Verpflichtungen ab. Je nachdem, ob ich Unternehmen als private Profitgenerierungssysteme oder gesellschaftliche Nutzenstifter betrachte, resultiert hieraus ein anderes Verständnis von Verantwortung und eine unterschiedliche Managementpraxis. Es existieren unterschiedliche Auffassungen, was ein Unternehmen sein und leisten soll, d. h. unterschiedliche Verständnisse über die gesellschaftliche Funktion und Legitimation.236 Das Zweckverständnis des Unternehmens prägt so indirekt die Pflichten des Managers. Deutlich wurde dies zum Beispiel in der Diskussion des Social Entrepreneurship. Der Frage nach dem Zweck von Unternehmen möchte ich mich in drei Schritten annähern. Zunächst gilt es Unternehmen in Anlehnung an Ulrichs Verständnis als soziales Subsystem zu beschreiben. Was bedeutet die Verschränkung von Unternehmen und Gesellschaft für eine Managementphilosophie bzw. -ethik? (vgl. Abschnitt 3.2.1) Von großer Bedeutung ist in diesem Kontext die Diskussion um die 234 Wijnberg (2000), S. 337. 235 Vgl. auch die beiden folgenden Abschnitte. 236 Vgl. Ulrich (1995), S. 58. 110 Christian Haller: Managementethik Frage nach Shareholder- bzw. Stakeholdermanagement, d. h. die Frage, ob sich das Management bei der Steuerung des Unternehmens an den Interessen der Shareholder oder ebenso an den Interessen weiterer Anspruchsgruppen ausrichten sollte (vgl. Abschnitt 3.2.2). Im Anschluss möchte ich im Kontext der Zweckfrage die Bedeutung des Shareholdervalue bzw. eine mögliche Beschränkung gesellschaftsorientierter Unternehmenssteuerung aufgrund des Unternehmensbesitzes diskutieren (vgl. Abschnitt 3.2.3). 3.2.1 Unternehmen als soziale Subsysteme mit gesellschaftlicher Wirkung Antworten auf die Frage des Unternehmenszwecks liefert die Unternehmensphilosophie in Form des Leitbildes, der Mission und unternehmensspezifischer Richtlinien. Moderne Unternehmen sind sich mindestens in der Kommunikation nach außen bewusst, was es bedeutet, das Zweckverständnis der Organisation gegenüber allen Betroffenen (Stakeholdern) zu definieren bzw. erläutern zu können. Eine definierte (und ernst gemeinte) Unternehmensphilosophie dient so als Basisorientierung des Managements, indem sie Unternehmenszweck und gesellschaftlichen Nutzen in Bezug setzt: »Unternehmensphilosophie in diesem Sinn wird gleichbedeutend mit Gesellschaftsphilosophie: Sie kann nicht mehr eine allein am Eigeninteresse orientierte ›Philosophie des Unternehmers‹ sein, sondern muss zur Reflexion über die Funktion der Unternehmung für die Gesellschaft werden.«237 Aus der Zweckorientierung des Unternehmens und der damit verbundenen Steuerungsfunktion resultiert also eine gesellschaftliche Wirkungsperspektive des Managements. Hierauf baut die gesellschaftliche Legitimation des Unternehmens auf: »Die Existenzberechtigung der Unternehmung leitet sich aus den Funktionen ab, die sie für ihre Umwelt und ihre Mitglieder erfüllt. Innerhalb dieser Funktionen ist es die wirtschaftliche Grundfunktion, welche den spezifischen Charakter des Systems Unternehmung ausmacht, also die Art der Güter oder Dienstleistungen, welche die Unternehmung produziert und 237 Ulrich (1995), S. 57. 3 Normative Paradigmen guten Managements 111 gegen Geld an bestimmte Abnehmergruppen abgibt.«238 Eine ernstzunehmende Unternehmensphilosophie ist demnach in der Lage, die Verbindung von den eigenen Dienst- oder Produktleistungen zu den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen bzw. der Gesellschaft herzuleiten: »Corporate purpose is the reason you are in business other than to make money. It’s a statement about the company’s contribution to society – not what it makes, but what it makes happen. […] It’s about how the company’s core business benefits people and the planet.«239 Beispiele für gesellschaftliche Zweckausrichtung: Triodos Bank und Deutsche Bahn AG Betrachten wir die praktische Unternehmensphilosophie anhand eines Beispiels: Die aus den Niederlanden stammende Triodos Bank hat sich die Mission gesetzt, ausschließlich in Unternehmen und Projekte zu investieren, die gesellschaftlichen Mehrwert schaffen, d. h. mit dem Geld der Anleger gezielt in gesellschaftliche Bedarfe investieren. Aus der Mission des Finanzunternehmen geht der eigene Auftrag hervor, »Personen, Organisationen und Unternehmen in die Lage zu versetzen, ihr Geld bewusster einzusetzen, damit es Menschen und der Umwelt zugutekommt und hierdurch eine nachhaltige Entwicklung gefördert wird« sowie das Ziel »Kunden nachhaltige Finanzprodukte und hochwertigen Service anzubieten«240. Als Kriterien für die genannten Investitionen hat die Bank Geschäftsgrundsätze entwickelt. Darin verpflichtet sich das Unternehmen unter anderem zur Einhaltung der Menschenrechte und darauf, die sozialen, ökologischen und finanziellen Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit kontinuierlich zu überprüfen und zu verbessern. Konkret benennt die Bank beispielsweise folgende produkt- bzw. prozessbezogene Ausschlusskriterien für eigene Investitionen aufgrund 238 Ulrich (1995), S. 94. Melé bringt die soziale Realität und Verbindung eines Unternehmens ebenfalls auf den Punkt: »A business firm is, first of all, a human reality. Those who run the firm are conscious and free persons who cooperate within an organization with common goals. Decisions and actions of the manager are human decisions and actions which will serve or damage people, including the manager him or herself.« Melé (2012), S. viii. 239 Fuller (2015). 240 Vgl. https://www.triodos.de/downloads/355628/geschaeftsgrundsaetze.pdf (Stand 03.10.2016). 112 Christian Haller: Managementethik der gesellschaftlichen Schädlichkeit: Unternehmen werden von Fonds ausgeschlossen, wenn sie (1) Energie aus Kohlekraft oder Atomstrom produzieren, (2) umweltschädliche Stoffe herstellen, (3) Gentechnik verwenden, Geld aus Glücksspiel beziehen, im Öl- und Gassektor tätig sind, mit Pornografie Umsatz machen oder Waffen produzieren bzw. verkaufen, sowie weitere Negativkriterien.241 Die SRI-Fonds der Bank (SRI = Socially Responsible Investment) sind vollständig nach den genannten Kriterien aufgestellt und sichern so die Umsetzung der Unternehmensphilosophie und des Selbstverständnisses ihres gesellschaftlichen Beitrags. Die Bank berichtet transparent über etwaige Ausschlüsse von Unternehmen, beispielsweise im März 2015 über den Ausschluss der Unternehmen Medtronic (USA, aufgrund der Verletzung von Rechtsvorschriften) und Pentair (USA, aufgrund der Ausschlusskriterien Nuklearenergie und Öl- & Gasförderung).242 Das Management der Triodos Bank setzt mithilfe dieser selbstbindenden Geschäftsgrundsätze das eigene Verständnis als gesellschaftliches Subsystem und Dienstleister um. Die Praktikabilität dieser Unternehmensphilosophie zeigt sich im Bankensektor deutlich: »While the rest of retail banking world has been struggling, Triodos Bank has seen the number of its customer accounts grow 144 % in the last four years. The success of the Dutch bank is based on convincing disaffected customers that Triodos offers a real alternative to the mainstream banks: a clear and credible commitment to making a positive impact in the world.«243 Nebenbei profitiert das Unternehmen intern und extern von der Formulierung und Umsetzung des Unternehmenszwecks: »Knowing your purpose brings manifold benefits. It breeds confidence internally and attracts external investment […]. It can also be a catalyst for product and service innovations. And it underpins strong cultures. A whopping 94 % of the Triodos staff, for example, say they are proud to work for the bank. All in all, the future belongs to companies with a purpose.«244 241 Vgl. https://www.triodos.de/downloads/SRI-Fonds-Downloads/investmentan satz/ausschlusskriterien.pdf (Stand 03.10.2016). 242 Vgl. http://www.annual-report-triodos.com/en/tim/2015/sicav1/report-boardof-directors/investment-policy/triodos-sustainable-equity-fund.html (Stand 03.10.2016). 243 Fuller (2015). 244 Ebd. 3 Normative Paradigmen guten Managements 113 Auch die Deutsche Bahn AG dient in diesem Zusammenhang als Beispiel für den Einflusses der gesellschaftlichen Zweckbestimmung des Unternehmens sowie der zugehörigen managerialen Umsetzung. Der DB-Konzern versteht sich gemäß seines Leitbildes als »weltweit führendes Mobilitäts- und Logistikunternehmen«245. In diesem Bereich konkurriert das Unternehmen als Konzern in unterschiedlichen Geschäftsfeldern nicht nur mit Personenverkehrsunternehmen, sondern global mit Logistikunternehmen wie DHL und anderen. Gleichzeitig handelt es sich beim Konzern um ein privatrechtlich organisiertes Staatsunternehmen. Das Selbstverständnis und die operative Zielsetzung globaler Mobilitätsführerschaft kollidiert mit der nationalen Zielsetzung eines günstigen, nachhaltigen und kundenorientierten Schienenpersonenverkehrsunternehmens. Da es sich um ein Staatsunternehmen handelt, kann hier die Frage gestellt werden, ob nicht die Fokussierung eines nachhaltigen und kostengünstigen Personenverkehrsbetriebs vorrangig sein sollte vor globalen Wirkungs- und Wachstumsinteressen. Dass eine zweckorientierte Ausrichtung von Unternehmen auch wirtschaftlich förderlich sein kann und an Bedeutung zunimmt, zeigt der »Culture of Purpose Survey« von Deloitte.246 In diesen Beispielen zeigt sich die Verschränkung des Subsystems Unternehmen mit den gesellschaftlichen Folgen der wirtschaftlichen Tätigkeit.247 Jedes Unternehmen lässt sich aus dieser Wirkungsperspektive analysieren. Kein Unternehmen kann sich als gesellschaftlich wirkungsunabhängig betrachten. Unternehmen sind in diesem Sinn »multifunktionale und […] pluralistisch legitimierte Wertschöpfungseinheit[en] […], die sozioökonomische Funktionen für verschiedene Anspruchsgruppen, wie Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Kunden, Staat und Öffentlichkeit, erfüll[en].«248 Umso umfangreicher 245 Vgl. http://www.deutschebahn.com/de/konzern/konzernprofil/leitbild.html (Stand 03.10.2016) 246 Vgl. Deloitte (2014). 247 Dazu Melé: »An elemental reflection of business in society highlights that business enterprises are born in society, operate within society, use means provided by society and their activity is addressed toward society, in such a way that society receives benefits and sometimes damages from businesses. In addition, business uses material resources from the environment and deposits waste in it. There is no way to isolate business from society, except perhaps for analytical purposes. Business is undoubtedly within society, a part of society.« Melé (2012), S. 113. 248 Ulrich (1995), S. 60. 114 Christian Haller: Managementethik die Verbindungen von Funktionen und gesellschaftlicher Wertschöpfung wird, umso »mehr ist die Unternehmung nicht mehr Privatangelegenheit der Eigentümer, sondern berührt – vor allem als Größtunternehmung - elementare Interessen der Gesamtgesellschaft. […] Ihr Eigentum ist zwar privat, aber ihre Wirkungszusammenhänge sind – wie die sogenannten externen Effekte (gesellschaftliche Kosten und Nutzen privaten Handelns) belegen – öffentlich relevant.«249 Eine umfassende Managementphilosophie berücksichtigt daher »eine ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung der Unternehmung und der daraus abzuleitenden Sinnzusammenhänge und Wertbezüge des Managements.«250 Zur genaueren Bestimmung nimmt das Management implizit oder explizit Bezug auf (1) ein Menschenbild, (2) ein Leitbild der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung sowie (3) eine Mission der eigenen Organisation.251 Der Sinn und Zweck von Unternehmen leitet sich also ab aus ihrem Beitrag für die Gesellschaft. Dies ist kein abstrakter, realitätsferner Anspruch, sondern wird von führende Entscheidern anerkannt: »Companies […] have to define a purpose which embraces responsibility and understands that we have to play our part in the communities.«252 Auch Managementtheoretiker wie Peter Drucker sehen Unternehmen als funktionale Entitäten mit dem Ziel, gesellschaftlichen Nutzen zu generieren: »Business enterprises – and public-service institutions as well – are organs of society. They do not exist for their own sake, but to fulfill a specific social purpose and to satisfy a specific need of society, community, or individual. They are not ends in themselves, but means. The right question to ask […] them is: […] What are they supposed to be doing and what are their tasks?»253 Unternehmen sind somit Mittel zum gesellschaftlichen Zweck, zur Lösung gesellschaftlicher Bedürfnisse: »[I]t is the function of business […] to satisfy a social need […] to convert change into innovation.«254 249 Ebd. 250 Ulrich (1995), S. 53. 251 Vgl. Ebd. 252 Harish Manwani, COO bei Unilever, Manwani (2015). 253 Drucker (2008), S. 32. 254 Drucker (2008), S. 235. 3 Normative Paradigmen guten Managements 115 Unternehmen können nur aus dieser Mittelbarkeit bzw. Nützlichkeit heraus legitimiert werden: »Free enterprises cannot be justified as being good for business. It can be justified only as being good for society.«255 Aus diesem Grund endet die Aufgabe des Entscheiders nicht beim Reputationsmanagement – eine moralische Reputation kann trotz gesellschaftlich negativer Folgen hoch und somit gegeben sein – sondern bezieht sich vor allem auf das Management der tatsächlichen, organisationalen Wirkungen bzw. Folgen.256 Daher dürfen bei der ethischen Analyse Legitmation und Reputation nicht miteinander verwechselt werden. Die Legitimation unternehmerischen Handelns leitet sich aus den Konsequenzen bzw. dem Wirkungsmanagement ab, nicht aus dem gesellschaftlichen Ruf der Organisation. Sie basiert demnach auf der zweckorientierten Steuerung: »[M]anagement exists only in contemplation of performance. […] [It] derives existence, identity, and justification from the function it serves.«257 Doch wann erfüllen Unternehmen als soziale Subsysteme ihren gesellschaftlichen Zweck? Unternehmen erhalten ihre Legitimation demnach aus dem mittelbar oder unmittelbar geleisteten gesellschaftlichen Beitrag zum guten Leben der von ihren Wirkungen betroffenen Menschen. Was sind hierzu die Kriterien für gesellschaftlichen Nutzen? Geht es um einen positiven Beitrag oder genügt die Vermeidung von negativen Folgen? Damit Unternehmen und Entscheider dieser Legitimationsprüfung gerecht werden können, d. h. die Performanz des Unternehmens und der Entscheidungen beurteilt werden können, bedarf es einer Vorstellung eines positiven bzw. negativen Beitrags zum individuellen sowie gesellschaftlichen Wohl. Notwendig ist daher ein Verständnis bzw. eine Ableitung relevanter Bedürfnisse zur Beurteilung der Folgen unternehmerischen Wirtschaftens. Eine inhaltliche Bestimmung der Kriterien erfolgt in Abschnitt 3.3 anhand der Wirkungsfaktoren. Bis hier wurde lediglich der Rahmen abgesteckt. Gutes Management benötigt ein Verständnis davon, welche relevanten menschlichen Bedürfnisse von den Folgen des Unternehmens betroffen sind.258 255 Drucker (2008), S. 33. 256 Ich verwende die Begriffe Wirkung bzw. Folgen im Text synonym. 257 Drucker (2008), S. 38. 258 Vgl. hierzu auch Dierksmeier (2009a), S. 419. 116 Christian Haller: Managementethik Ein an menschlichen Bedürfnissen und gesamtgesellschaftlich wünschenswerten Beiträgen ausgerichteter Unternehmenszweck kann aufgrund der zahlreichen Verfehlungen der vergangenen Dekaden skeptisch betrachtet werden. Unternehmen wie Enron, bp oder Lehman Brothers haben durch Missmanagement negative, gesamtgesellschaftliche Konsequenzen mit zum Teil globalen Auswirkungen hervorgerufen. In diesem Sinne möchte der vorliegende Versuch kein realitätsferner, sondern ein herausfordernder Ansatz sein. Denn was die genannten Beispiele auf negative Art und Weise belegen ist keine unabänderbare Ohnmacht gegenüber der Realität unmoralisch agierender Organisationen und Entscheider, sondern die Wirkungs- und Gestaltungsmacht von Unternehmen und Entscheidern in der gegenwärtigen Gesellschaft im Sinne der Ausgangsfrage. Was fehlt ist nicht so sehr die Möglichkeit anders zu handeln und zu entscheiden, sondern – soweit meine Hypothese – das Umdenken vieler Entscheider, dies auch aus guten Gründen zu tun. Die Umsetzung des Unternehmenszwecks wirft ebenso die Frage nach Erfolgsindikatoren und Strategie auf. Malik und Drucker sehen den Königsweg zur Erfüllung des Unternehmenszwecks in der Zufriedenheit des Kunden bzw. im Kundennutzen. Dazu werden Ressourcen (Wissen eingeschlossen) durch Management in Nutzen umgewandelt259: »Nutzen entsteht erst und nur dort, wo jemand eine Rechnung bezahlt – beim Kunden außerhalb des Unternehmens.«260 Die Einnahmen bilden in dieser Logik folglich den wesentlichen Indikator für die gesellschaftliche Zweckmäßigkeit des unternehmerischen bzw. managerialen Handelns.261 Malik leitet hieraus unter anderem zwei Strategien ab, die seines Erachtens niemals falsch sein können: die Maximierung von Kundennutzen oder Produktionseffizienz.262 Beide Strategien scheinen zur Erreichung des bisher definierten gesellschaftlichen Unternehmenszwecks verkürzt: Weder die Maximierung des Kundennutzens noch die Produktionseffizienz zu steigern kann uneingeschränkt moralisch richtig sein, ungeachtet aller Bedingungen entlang der Wertschöpfungskette. So ist für eine 259 Vgl. Malik (2007), S. 168. 260 Malik (2007), S. 169. 261 Vgl. Malik (2007), S. 170. 262 Malik (2007), S. 179. 3 Normative Paradigmen guten Managements 117 wirkungsbasierte Auffassung entlang der Wertschöpfungskette beispielsweise eine Effizienzmaximierung illegitim, wenn sie menschenunwürdige Produktionsbedingungen zur Folge hat. Das Potenzial einen gesellschaftlichen Beitrag zum guten Leben zu leisten haben Unternehmen somit in mehrfacher Hinsicht, d. h. auch über den Kundennutzen hinaus: als Arbeitgeber, der Beschäftigten einen Arbeitsplatz und somit ein Einkommen zur Sicherung der Grundversorgung bereitstellt, als Produzent wichtiger Güter oder Dienstleistungen, die den Menschen als Konsumenten mittelbar oder unmittelbar Nutzen oder gar Sinn stiften, sowie als regional engagiertes Unternehmen, das durch Wohltätigkeit und Spenden soziale Organisationen fördert. Bereits die Frage nach dem potenziellen Nutzen eines Unternehmens bringt also eine mehrdimensionale Antwort hervor. Weitere denkbare Indikatoren zur Messung und Steuerung des Zwecks mitsamt der konkreten Zielsetzungen sind daher auch beispielsweise die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen, des durchschnittlichen Einkommens, der Anzahl erreichter Kunden oder qualitatives Kundenfeedback sowie Anzahl und Wirkung der erreichten Innovationen in Forschung und Entwicklung (zum Beispiel bzgl. Ressourceneffizienz). Die Herausforderungen und Ziele von Unternehmungen ergeben sich so immer wieder neu als Ableitung aus den Bedürfnissen der betroffenen Anspruchsgruppen und der Gesellschaft im Allgemeinen. Hierin liegen Aufgaben und Chancen für Unternehmertum: »The needs of our society – the need for rapid social and economic development in the poor two-thirds of the world; the needs of our big cities; the needs of the environment; the need for productivity in education and health care – all these are opportunities for social innovation by business and business managers.«263 An genau diesen Herausforderungen kann Management unternehmerisch ansetzen und arbeiten – und sollte dies im Verständnis eines sozialen Subsystems auch tun: »Manage ment has to organize to identify the issues, the crises, the problems in society and community, and to work at the innovations that will make their solution into a profitable opportunity.«264 263 Drucker (2008), S. 28. 264 Drucker (2008), S. 237. 118 Christian Haller: Managementethik Unternehmen sollten daher aus der gesellschaftlichen Nutzenperspektive in ihrer Funktion als Organisationsbürger (Corporate Citizen) betrachtet werden, denen soziale Verpflichtungen zukommen: »It only demands to realize what the corporation, in fact, is, i. e., a social institution, where behavior is modeled, customs are shaped, and people engage in forms of conduct with moral and political significance.«265 Ein Unternehmen wäre umso wertvoller, je größer soziale Einbettung und Leistungen sind, die es erbringt; die gesellschaftliche Wirkung würde zum obersten Kriterium der unternehmerischen Performanz. Unternehmen könnten gemäß dieses Beitrags gesellschaftlich belohnt werden, Anreizsysteme ließen sich entsprechend gestalten. Ein solches Verständnis des Unternehmens impliziert, dass die ökonomische Rationalität der Gewinnmaximierung oder des Shareholder Value als oberstes Prinzip ersetzt wird durch eine ethische Rationalität basierend auf Legitimation.266 Und diese Sicht erfordert einen anderen Typ Manager bzw. Management. Das Management der gesellschaftlichen Wirkung liegt im inhärenten Interesse der Organisation, da diese nicht unabhängig von guten gesellschaftlichen Bedingungen existieren kann: »Managing the enterprise’s social impacts has importance because no organ can survive the body which it serves; and the enterprise is an organ of society and community.«267 Und an anderer Stelle schreibt Drucker bezüglich der gesellschaftlichen Abhängigkeit von Unternehmen: »Healthy businesses require a healthy, or at least a functioning, society. The health of the community is a prerequisite for succesful and growing business.«268 Gegen diese gesellschaftliche Bestimmung des Unternehmenszwecks und die Einbettung von Unternehmen sowie entsprechende Forderungen bestehen kritische Einwände: (1) Gewinnmaximierung ist die einzig messbare und umsetzbare Strategie. (2) Der eindimensionale Wettbewerb generiert bestmöglichen Wohlstand. 265 Vgl. Dierksmeier (2009a), S. 424 ff. 266 Vgl. Kimakowitz (2014), S. 20. 267 Vgl. Drucker (2008), S. 34. 268 Drucker (2008), S. 238. 3 Normative Paradigmen guten Managements 119 (3) Manager sind aufgrund der vertraglichen Verpflichtungen gegen- über den Shareholdern strikt an die finanzielle Performanz gebunden.269 Dierksmeier erwidert hierzu mit Aristoteles: »[S]uch seperation of the financial and the political realms signals danger. For him [Aristoteles] business is part of society and this embedded status needs to be reflected in all strategic decision making.«270 Die Entkopplung von Wirtschaft und Gesellschaft sehen beide als Entwicklung, die die tatsächlich Verbindung und den Zweck der Unternehmung verschleiert. Ökonomische und ökologische Zielsetzungen müssen sich nicht ausschließen, es handelt sich nicht grundsätzlich um einen trade-off: »Longstanding management wisdom holds that fiduciary duty all but precludes environmental, social, or governance considerations in institutional investment decisions.«271 Damit Unternehmen ihrem gesellschaftlichen Zweck gerecht werden, müssen den Leistungen natürlich Einnahmen gegenüberstehen. Das Management muss die gesellschaftliche Leistungsfähigkeit des Subsystems erhalten. In Bezug auf diese Grundbedingung eines sich selbsterhaltenden Systems bedeutet das eine Gewinnorientierung, die mindestens kostendeckend ist (inklusive der Kosten bei etwaigen Innovationen). Nachhaltiges Management versucht deshalb eine Balance herzustellen zwischen monetären und gesellschaftlichen Nutzenzielen, bzw. zwischen Mitteln und Zwecken der Unternehmung: »Sustainable Management seeks to create a balance of financial and ecological imperatives so as to reign in harm to the environment.272 Entscheider, die diese Zweckbestimmung ernst nehmen, orientieren sich am gesellschaftlichen Beitrag bzw. der mehrdimensionalen Wirkung des Unternehmens, nicht allein am monetären Gewinn. Unternehmen und Management sehen sich vielmehr als Dienstleister der Gesellschaft und integrieren soziale Verantwortung strategisch.273 Sie gestalten Steuerungssysteme, die dazu beitragen, die Wirkung bzw. 269 vgl. Dierksmeier (2009a), S. 425. 270 Dierksmeier (2009a), S. 425. 271 Ebd. 272 Dierksmeier (2009a), S. 425. 273 Vgl. Dierksmeier 2009a, S. 427. 120 Christian Haller: Managementethik den angestrebten gesellschaftlichen Beitrag zu erbringen, zu erfassen und zu verbessern. Die notwendige Balance hierzu findet Ausdruck in der Organisationsstruktur und Kultur des Unternehmens. Ihre Definition von Erfolg richtet sich ebenso an der sozialen und ökologischen Wirkung des Unternehmens aus.274 Reine Gewinnmaximierungsstrategien sind von einer derart zweckgebundenen Unternehmensführung ausgeschlossen: »Maximization of any kind precludes moderation and stands in the way of achieving the golden mean, unless the calculus of maximization is tied to the goal of eudaimonia.«275 Die Steuerungsfunktion des Managements besteht insofern allgemein darin, die gesellschaftliche Zielsetzung bzw. den gesellschaftlichen Auftrag des Unternehmens konstant zu überprüfen und das Unternehmen auf Kurs zu halten: »Finally, one needs to determine what goals or purpose the system has, or what goals it should have, and how these are prioritized, since the goals a system has will affect ist structure and interrelationships. […] The goal-orientation of any system accounts for its normative dimension.«276 Die Zielsetzungen des Unternehmens und das damit verbundene Selbstverständnis beeinflussen alle in Verbindung stehenden Systeme und Ziele.277 Die wiederkehrende Frage eines wirkungsbewussten Managements lautet, was der Beitrag des Unternehmens in der bestehenden und einer möglichen zukünftigen Gesellschaft sein kann und sollte. Die Maßnahme zur Sicherstellung dieser Zielfunktionen lautet Wirkungssteuerung: Wie trägt das Unternehmen zum gesellschaftlichen Wohlstand bzw. zum guten Leben bei? Wo bestehen noch schädigende Wirkungen auf Mensch oder Umwelt? Wie trägt das Unternehmen zum guten Leben der Mitarbeiter bei? Inwiefern engagiert sich das Unternehmen politisch für die moralisch positive Entwicklung der Gesellschaft? Ist das Unternehmen offen für Dialog und pflegt es seine Stakeholderbeziehungen transparent und integrativ?278 Melé fast diese Zielfunktion in drei Dimensionen zusammen: »[R]esponsibility in creating wealth and knowledge efficiently (instrumental function), in 274 Vgl. Ebd. 275 Dierksmeier (2009a), S. 425. 276 Bowie & Werhane (2005), S. 126. 277 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 127. 278 Vgl. Melé (2012), S. 117. 3 Normative Paradigmen guten Managements 121 responsible stakeholder treatment (integrative function) and in being a good corporate citizen (political-social function).«279 Um die Erfüllung des Unternehmenszwecks praktisch sicherzustellen, muss sich das Management auch mit der gesellschaftlichen Zielgruppe sowie allen wirkungsbetroffenen Anspruchsgruppen austauschen. Als methodischer Ansatz ist die Stakeholdertheorie280 hierzu geeignet, eine Dialogbasis zu schaffen. Das Management kann über die tatsächlichen Bedürfnisse oder Interessen der Anspruchsgruppen nur etwas erfahren, wenn es den Dialog sucht. 3.2.2 Der Stakeholderansatz verändert die Perspektive auf den Unternehmenszweck und die Steuerung des Managements Der Stakeholder-Ansatz von Freeman erweitert historisch betrachtet die managementphilosophische Perspektive auf den Zweck und die Steuerung des Unternehmens, indem er die gesellschaftliche und ökologische Interdependenz der Organisation deutlich macht. Er nimmt im Gegensatz zum häufig praktizierten Shareholder-Management alle Anspruchsgruppen eines Unternehmens in den Blick – zunächst unabhängig von einer instrumentellen oder integrativen Berücksichtigung. Dabei ist zwischen mindestens drei Lesearten des Stakeholderbegriffs zu unterscheiden281: (1) einem deskriptiven Verständnis, das Auskunft über die Berücksichtigung von Stakeholderinteressen gibt, (2) einem instrumentellen Verständnis, das die Auswirkungen des Stakeholder- Managements auf die Unternehmensperformanz fokussiert und (3) einem normativen Verständnis, das sich mit den Gründen befasst, warum und inwieweit Stakeholderinteressen beachtet werden sollten. Der instrumentelle Ansatz entspricht dabei bereits einem normativen 279 Melé (2012), S. 128. 280 Die grundlegende Intention des Stakeholderansatzes kann auch anders ausgelegt werden. Wieland führt hierzu an: »The focus of stakeholder theory is by no means on democracy and participation but on cooperation and value creation. Stakeholder theories imply a specific economic concept about the essence, the function and the aim of a firm. Only against this backdrop can conclusions be drawn about its possible political or moral role, be it as an actor in or a recipient of social movements.« Wieland (2014), S. 105. 281 Wijnberg (2000), S. 329 sowie Donaldson & Preston (1995). 122 Christian Haller: Managementethik Grundverständnis, das zum Teil auf einem Shareholder-Primacy- Fokus basiert, in jedem Fall einer ›Organisational Primacy‹. Auf der perspektivischen Basis der Stakeholdertheorie ist es je nach Auslegung möglich, gesellschaftliche Zwecke und Wirkungen des Unternehmens im Management zu integrieren: »A stakeholder theorist takes the needs and interests of all the corporate stakeholders as ends. A stockholder theorist takes the interest and needs of the stakeholders as means to an end.«282 Je nach Umsetzung dieser Einsicht besteht der Zweck des Unternehmens nun (wieder) darin, gesellschaftlichen Nutzen zu generieren für alle Stakeholder, nicht nur für die Anteilseigner.283 Das Unternehmen gilt dann als gesellschaftlich eingebettet und sieht sich nicht mehr allein privaten Interessen gegenüber. Die Stakeholdertheorie bildet in erster Linie einen Bezugsrahmen, eine analytische Perspektive auf das vernetzte Management eines Unternehmens. Für sich genommen hinterliegt dieser Sichtweise noch keine normative Theorie. Sie sagt noch nichts über die Wertigkeit der Anspruchsgruppen oder normative Grundlagen aus. Erst durch explizite Bezugnahme auf Begründungsprinzipien wird sie zur normativ fundierten Theorie, beispielsweise durch eine Rückführung auf das Rawlsche Gerechtigkeitsverständnis bzw. den hypothetischen Schleier des Nichtwissens, der die prinzipielle Gleichberechtigung aller Anspruchsgruppen formal zum Ausdruck bringen soll. Evan & Freeman (1988) berufen sich bei der ethischen Grundlegung des Stakeholderansatzes auf eine kantische Leseart, nach der die Legitimation des Ansatzes aus dem Selbstzweck jedes Einzelnen bzw. jeder Anspruchsgruppe abgeleitet wird. Später begründet Freeman (1994) die Legitimation auf einem pragmatischen Liberalismus, die Ableitungen bleiben jedoch dieselben.284 Insgesamt ist Freemans Stakeholderbegriff jedoch vorzuwerfen, dass er zu sehr in unternehmensstrategischen Kategorien wie der gesellschaftlichen Akzeptanz oder Einflussmöglich- 282 Bowie & Werhane (2005), S. 35. 283 Vgl. Melé (2012), S.  111. Dazu Rion: »The underlying philosophy is that business corporations hold a kind of public trust. Society requires business enterprise for human well-being, and individual corporations derive their power ultimately from society’s consent that the business is fulfilling its public trust.« Rion (1989), S. 44. 284 Vgl. auch Wijnberg (2000), S. 331. 3 Normative Paradigmen guten Managements 123 keit der jeweiligen Anspruchsgruppe verhaftet bleibt.285 Anforderungen können – wie zu zeigen sein wird – auch dann legitim sein, wenn sie von der Öffentlichkeit ungehört, nicht-einflussnehmend auf das Unternehmen oder strategisch vernachlässigbar sind, und zwar allein aufgrund ihrer Relevanz für die Grundbedürfnisse und Realisierungschancen von Betroffenen (vgl. Kapitel 3). Gemeinsam mit der bereits diskutierten Zweckdefinition (Unternehmensphilosophie) der Organisation bildet die Stakeholdertheorie einen brauchbaren analytischen Bezugsrahmen um Anforderungen des Managements sowie der Stakeholder zu identifizieren. Die Bedeutung des Unternehmenszwecks zeigt sich insofern, als dass ohne eine hinreichende Vorstellung des gesellschaftlichen Auftrags des Unternehmens die Forderungen der Anspruchsgruppen weitaus beliebiger sein könnten. Die explizite Zwecksetzung des Unternehmens durch das Management unterstützt hier die Klärung von Erwartungen und so die Möglichkeit von Kooperationen entlang der Themen, die als Kerngeschäft im Fokus des gesellschaftlichen Auftrags des Unternehmens liegen. So liefert die Stakeholderperspektive dem Management ein pragmatisches Instrument zur Identifikation von Ansprüchen: »Although the stakeholder concept may not adequately address all the larger social-political issues, it is consistent with the general theme of social justice critiques because attention to a company’s circle of responsibility emphasizes its interdependence with society. More important, for individual managers who must make the difficult choices […] the stakeholder notion is a practical tool for responsible decision making.«286 Kritik am Stakeholderansatz als Managementinstrument Der Stakeholderansatz ist von vielen Seiten kritisiert worden. Ich möchte mich im Rahmen meines Managementethik-Fokus auf die Kritik als Managementinstrument beschränken. Erstens bemerkt Rion hier zu Recht, dass die größeren politischen Themen (zum Beispiel Weltarmut, Klimawandel etc.) nicht hinreichend innerhalb der Perspektive repräsentiert werden. Aus diesem Grund sollte die 285 Vgl. insbesondere Ulrich (2008), S. 480 f. 286 Rion (1989), S. 53. 124 Christian Haller: Managementethik Zielsetzung der Unternehmung in Abgleich mit den gesellschaftlichen Heraus forderungen auch im besonderen Maß durch die Top- Entscheider berücksichtigt werden. Natürlich ist in der Regel kein Unternehmen imstande, alleine einen substanziellen Beitrag zu den angeführten globalen Problemen zu leisten, jedoch sollte ein möglicher Beitrag berücksichtigt werden können. Insofern droht die Stakeholderperspektive, den Fokus des Managements zu stark auf die gegenwärtigen Anspruchsgruppen – und hier auf die wirkmächtigsten – zu lenken. Weitere Kritik am Stakeholdermanagement bezieht sich zweitens auf die Steuerbarkeit des Unternehmens. Malik behauptet, dass der Stake holder-Ansatz das Unternehmen unsteuerbar macht: »Eine Theorie der Unternehmensführung, die Interessengruppen ins Zentrum stellt, gleichgültig wie diese definiert sind und wie viele es davon gibt, macht das Unternehmen unvermeidbar zum Spielball wechselnder Machtverhältnisse zwischen eben diesen Interessengruppen. Damit kann es keine brauchbaren Maßstäbe für die Führungsleistung mehr geben.«287 Und weiter: »Es gibt nur eine einzige Möglichkeit, ein Unternehmen richtig zu führen. Das Unternehmen selbst muss ins Zentrum gestellt werden. Damit hat sich das Management an der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens selbst zu orientieren.«288 Diese Kritik lässt sich bereits insofern entkräften, als dass stake holderbasierte Ansätze in der Praxis weder alle Interessen berücksichtigen, noch dies unbedingt auf gleichberechtigte Weise tun. Die Vorgabe des Ansatzes lautet zunächst nur, die Interessen interner und externer Anspruchsgruppen bei der Folgenabschätzung von Entscheidungen zu berücksichtigen. Stakeholdermappings ordnen insbesondere nach Einflusspotenzial der jeweiligen Anspruchsgruppe. Auch Malik fordert zum Beispiel eine Priorisierung der Kundensicht: »Das Unternehmen erfüllt seine gesellschaftliche Verpflichtung nicht durch spezielle Social Responsibilities, sondern durch die Schaffung zufriedener Kunden.«289 Weder eine größere Anzahl an Stakeholdern 287 Malik (2007), S. 154. 288 Malik (2007), S. 155. 289 Ebd. 3 Normative Paradigmen guten Managements 125 noch eine priorisierte Berücksichtigung ihrer Interessen bildet ein grundsätzliches Problem erfolgreichen Managements. Richtig eingesetzt sorgen Stakeholder dialoge vielmehr für mehr Legitimation und bessere Geschäftsbeziehungen. Unternehmen wie 3M generieren aus einem stakeholderbasierten Management sogar Innovationen im Zuge ihres Lead User Process.290 Darüber hinaus bildet die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kein wesentlich eindeutigeres Kriterium. Bedient ein Unternehmen die Interessen seiner wichtigsten Stakeholder besonders gut, kann auch das zu großen wirtschaftlichen Erfolgen führen. Gerade hierin kann je nach Auffassung die eigentliche Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestehen. Hinzu kommt, dass Maliks Perspektive beispielsweise keine sozialen Mindeststandards erwähnt und nicht zwischen berechtigten oder unberechtigten Ansprüchen unterscheidet. Eine Ausnahme macht er in Bezug auf den Kunden: »Die Zufriedenheit von Kunden ist höher zu stellen als das Interesse der Arbeitnehmer.«291 Kunden zählen seiner Ansicht nach auch nicht zu den Interessengruppen des Unternehmens, und zwar »weil sie kein Interesse am Unternehmen haben. Sie haben ein Inte resse am Produkt.«292 Der Weg einer ›Customer Priority‹ scheint für das Management weder notwendig noch legitim. Zudem ist es empirisch anzuzweifeln, dass Kunden sich nicht für das Unternehmen oder die Produktionsstandards hinter dem Produkt interessieren. Im Gegenteil wächst das Interesse von Kunden für Aspekte fairer oder biologischer Herstellung.293 Die Einwände bleiben demnach unbegründet, ungeklärt ist jedoch ebenso die Frage der legitimen Berücksichtigung, die auch vom Stakeholderansatz nicht hinreichend geklärt wird. Zwischenfazit: Bedeutend bleibt am Stakeholder-Management die Perspektiverweiterung in Bezug zur gesellschaftlichen Wirkung. Damit erweitert er die Perspektive auf die nicht ökonomischen Dimensionen294 unternehmerischen Wirkens im Gegensatz zur 290 Vgl. die Beschreibung des Lead User Process bei 3m durch Hippel et al. (1999). 291 Malik (2007), S. 155. 292 Malik (2007), S. 156. 293 Vgl. z. B. Emmermann (2014). 294 Vgl. Dierksmeier & Pirson (2010). 126 Christian Haller: Managementethik quantitativen Basis eines Shareholder-Value-Modells. Ohne Ethikbasis erklärt das Modell jedoch nicht eine Priorisierung oder qualitative Analyse der Stakeholderbeziehungen.295 Der Erfolg der Integration der Stakeholderperspektive erklärt sich so auch aus seiner Allgemeinheit, in der konkrete Verpflichtungen des Managements nicht eindeutig geklärt werden.296 Ethisch fruchtbar und legitim ist letztlich nur eine Interpretation des Ansatzes, die alle betroffenen Anspruchsgruppen einbezieht und nicht nur diejenigen, die dem Unternehmen schaden können (zum Beispiel in Sachen Reputation). Es besteht grundsätzlich kein Argument zur allgemeinen Priorisierung der Organisation. Der Stakeholderansatz nach Freeman lässt das Management über den Tellerrand schauen, ordnet jedoch das Gesehene nicht ohne eine ethische Basis ein. Aus diesem Grund verwende ich den Stakeholderansatz als analytische Perspektive zur Identifikation der betroffenen Anspruchsgruppen entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Als betroffen gelten zunächst alle von der unternehmerischen Wirkung Betroffenen, d. h. auch zukünftige Generationen im Fall von Treibhausgasemissionen. Diese Anspruchsgruppen lassen sich entlang der Wertschöpfungskette identifizieren. Welche legitimen Ansprüche bzw. Pflichten des Managements daraus resultieren, diskutiere ich im vierten Kapitel. 295 L’Etang (1995), S. 125. 296 Vgl. Marens & Wicks (1999), S. 288. 3 Normative Paradigmen guten Managements 127 3.3 Gutes Management steuert die Wirkung auf Grundbedürfnisse und deren Realisierungschancen »Consequences also matter. […] Much of the wealth flowing from the capitalist cornucopia directly alleviates human suffering and provides pleasure, security, health, and prosperity for many members of society. These consequences are a moral achievement, not simply a material or economic one.« 297 Dieses Zitat von Badaracco lässt sich als konsequenzialistische Verteidigung eines gewinnorientierten Managements sowie eines kapitalistischen Wirtschaftssystems interpretieren. Eine Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung soll en gros belegen, dass gewinnmaximierende Managementstrategien innerhalb kapitalistischer Wirtschaftssysteme auch konsequenzialistisch zu Wohlstand und somit moralisch relevanten Folgen beitragen. Ökonomische Prosperität ist auch eine moralische Errungenschaft einer freien Marktwirtschaft und trägt durch Güterversorgung zum gesellschaftlichen Wohlstand bei. Im Gegensatz zu Badaracco möchte ich die Folgenanalyse jedoch nicht zur Verteidigung gewinnmaximierenden Managements, sondern zur Kritik dieser Strategie als gutes Management nutzen. Der Grund hierfür liegt in der Art der Verteidigung: Meines Erachtens liefert eine wirkungsbasierte Analyse der realen Entwicklungen und Möglichkeiten eines gewinnmaximierenden Managements nicht primär Erfolgsstories wirtschaftlicher Prosperität, sondern auch allzu häufig Geschichten verpasster Steuerungschancen und bedürfnisrelevanter Negativkonsequenzen aufgrund von nichtbeachteten Folgen. Pogge würde in diesem Zusammenhang womöglich von managerialem Erfolg sprechen, der auf Kosten der Armut anderer erzielt wurde und deshalb nicht als Legitimation dieser Strategie gewertet werden kann. Der Vorwurf an Badaracco lautet demnach: Bei der Verwendung der konsequenzialistischen Brille müssen auch alle Konsequenzen entlang der Wirkungskette Berücksichtigung finden. Die von Badaracco zurecht angemerkten positiven Konsequenzen bestehender Wirtschaftsund Managementpraktiken hätten weitaus besser ausfallen können. 297 Badaracco (1992), S. 68. 128 Christian Haller: Managementethik Das System sowie das darin scheinbar legitimierte Managementprinzip allein aufgrund der Prosperität für Einige zu verteidigen ist ethisch nicht hinreichend bzw. konsequenzialistisch verkürzt. Es fehlt z. B. der Zusammenhang mit den Auswirkungen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Daher bemerkt Immelt: »The most important thing I’ve learned since becoming CEO is context. It’s how your company fits in with the world and how you respond to it.«298 Diese Kontextualisierung – geäußert im Zusammenhang mit nachhaltiger Unternehmensführung – verstehe ich als Kontextualisierung der Wirkung unternehmerischen Handelns unter Beachtung der gesellschaftlichen Folgen der eigenen managerialen Entscheidungen. Eine solche Perspektive ist im Management noch nicht erreicht, wenn ökonomische Prosperität als Legitimation angeführt wird. Die wirtschaftsanthropologische Analyse hat die Wirkungsvielfalt ökonomischen Handelns verdeutlicht und die Bedeutung des Imperativs »Wirtschaft soll dem Menschen dienen« genauer bestimmt. Wirtschaftliches Handeln wirkt entlang der Wertschöpfungskette direkt und indirekt auf Grundbedürfnisse der beteiligten Menschen. Sind Grundbedürfnisse für eine Anspruchsgruppe nicht erfüllt bzw. werden diese aufgrund bestimmter Handlungsweisen verhindert, kann wirtschaftliches Handeln nicht zweckdienlich im Sinne des Imperativs sein. Insofern lege ich dieses Prinzip als grundbedürfnisbasierten Minimalanspruch für alle betroffenen Personen aus. Wirtschaftliches Handeln muss – um zweckdienlich zu sein – mindestens die Grundbedürfnisrealisierungschancen der Betroffenen ermöglichen. Dieser Anspruch wird auch empirisch als Ausgangspunkt managerialer Steuerungsethik gestützt, da Menschen sich in sozialwissenschaftlichen Experimenten unter Unsicherheit ihrer eigenen gesellschaftlichen Stellung mehrheitlich für die Erfüllung von Minimalbedürfnissen als zustimmungsfähiges Prinzip entscheiden.299 Arbeitsbedingungen, die psychisch bzw. physisch erschöpfen und mittel- bis langfristig zu Krankheit oder Suizid führen können, stehen so der Forderung der Zweckdienlichkeit entgegen. Der Grund hierfür liegt in der Verhinderung bzw. Nichtbeachtung 298 Jeffrey Immelt, CEO of General Electric 2007, zitiert aus Visser (2011), S. 2. 299 Vgl. Frohlich & Oppenheimer (1992). 3 Normative Paradigmen guten Managements 129 von Grundbedürfnissen wie körperlicher Unversehrtheit.300 Ohne diese grundlegende Beachtung von Grundbedürfnissen und Realisierungschancen kann kaum Dienlichkeit im Sinne des genannten Prinzips entstehen, da in der Regel durch die Verhinderung von Grundbedürfnisrealisierungschancen auch Entwicklungschancen wirtschaftlicher Prosperität bzw. Chancen auf ein gutes Leben verhindert werden. Gesundheitsgefährdende Arbeitsbedingungen aufgrund mangelnder Arbeitssicherheit werden diesem Anspruch auch bei existenzsichernder Entlohnung nicht gerecht. Manageriales Handeln bemisst sich als ›Kunst‹ daher an einer erfüllenden Gestaltung des Wertschöpfungsprozesses, der diese sowie die nachfolgenden Aspekte der Grundbedürfnisorientierung beachtet. Hierfür gilt es als erfolgreicher Entscheider fortwährend Lösungen zu finden. Ein Management, das innerhalb derselben Branche im Gegensatz zu Wettbewerbern Grundbedürfnisse der Betroffenen erfolgreich sichert, leistet ethisch Wünschenswerteres als andere Wettbewerber. Zu welchen Anteilen die noch auszuführenden Grundbedürfnisse bzw. Realisierungschancen gesichert werden können, ist dann ein wesentlicher Indikator für die ethische Performanz des Entscheiders, d. h. für gutes Management entlang der Wertschöpfungskette. Die grundlegende Argumentation der vorliegenden Managementethik, die im Detail mithilfe einer Axiologie (Abschnitt 3.3.1) und konkreten Verpflichtungen (Kapitel 4) noch in den folgenden Abschnitten und Kapiteln ausgeführt wird, lautet daher wie folgt: (1) Normatives Basisprinzip: Management soll als wirtschaftliche Steuerungstätigkeit des Entscheiders (Personal Governance) zum guten Leben aller von der Tätigkeit Betroffenen301 entlang der Wertschöpfungskette beitragen.302 Dieser Beitrag 300 Vgl. dazu auch Shues grundlegendes Recht auf Sicherheit (Shue: 1996). 301 Hier gemeint sind Menschen, nicht-speziezistisch wie eingangs angemerkt wäre der Ansatz auf alle empfindungsfähigen Wesen zu übertragen. Dazu wäre dann ebenso die anthropologische Bezugnahme in Kapitel 2 zu erweitern, zum Beispiel auf die Leidensfähigkeit von Lebewesen. 302 Die Begründung der Managementethik muss – unabhängig von ihrer funktionalen Bestimmung – an die gesellschaftliche Wirkung gebunden werden, denn: »[R]ole morality cannot be the final justification in ethics because role morality, with its unique set of role obligation, needs itself to be justified.« (Bowie & 130 Christian Haller: Managementethik erfordert mindestens die Sicherung der Möglichkeit guter Lebensbedingungen, d. h. zur konkreten Orientierung die Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen (GRC). Mögliche positive oder negative Wirkungsfolgen managerialen Handelns oder Unterlassens sind hierauf zu untersuchen. (2) Erste Prämisse: Die Steuerungstätigkeit betrifft nicht nur Entscheidungen in Bezug auf den unmittelbaren Output (direkte Dienstleistung am bzw. Produkt für den Kunden), sondern aufgrund des lebensweltlichen Wirkungsumfangs auch sehr viele und entscheidende, vor- und nachgelagerte Tätigkeiten bzw. Auswirkungen entlang des Wertschöpfungsprozesses. Unter nehmerisches Management umfasst das Management der Wertschöpfungs bzw. Wirkungs kette, nicht nur Produktion und Output. Anforderungen hinsichtlich Beschaffung, Design oder Inhaltsstoffen werden durch Einkaufspolitiken für Zulieferer vorgeben, nicht nur im Rahmen der Endproduktion. Steuerungsinstrumente hierzu bestehen bereits de facto in Form managerialer Gestaltung über Unternehmensgrenzen hinaus. Dieses Verständnis führt beispielsweise dazu, dass die Ethikanalyse Apples die Wertschöpfungskette des Unternehmens Apple umfasst, nicht nur das Elektronikhandelsunternehmen selbst, verantwortungsunabhängig vom produzierenden Zuliefer unternehmen Foxconn. In der Realität nehmen Unternehmen Einfluss auf Liefer- und Wertschöpfungsketten, nicht zuletzt um überhaupt den Unternehmenszweck erfüllen zu können. Eine grundsätzliche Begründungsführung, warum bestimmte Anforderungskategorien im managerialen Handeln möglich bzw. durchsetzbar sind (ökonomische, produktgestalterische) und andere nicht (z. B. soziale in Bezug auf Arbeitsbedingungen) ist dann nicht mehr haltbar. Der Wirkungshorizont der Wertschöpfungskette beschreibt und umfasst somit in der Regel den möglichen Handlungsspielraum im Sinne des »Ought implies Can«-Prinzips. Die Beschränkung Werhane 2005, S. 18) Die Rollenverpflichtungen des Managements, die den Kern der vorliegenden Untersuchung bilden, sind nicht selbstreferenziell, sondern verpflichtend, weil sie in Verbindung mit ihrem Handlungsspektrum gesellschaftlich relevant sind im Sinne der Zweckbestimmung des Managens bzw. Wirtschaftens. 3 Normative Paradigmen guten Managements 131 auf die Wertschöpfungskette als (direkt oder indirekt) beeinflussbarer Horizont mittelt außerdem die Verantwortungsreichweite des Managements im Sinne möglicher Überforderungseinwände. Hinzu kommt zur Begründung dieses Handlungsspielraums das Argument der hier gebündelten fachlichen Expertise: Mit hoher Wahrscheinlichkeit verfügen gerade Entscheider über die notwendigen Kenntnisse entlang der eigenen Wert schöpfungskette, um auf der Grundlage von Sachargumenten oder auch Kenntnissen der lokalen und gegebenenfalls kulturellen Produktionsbedingungen Veränderungen im Sinne wünschenswerter Zustände herbeizuführen. Verfahren alle Unternehmen nach diesem Prinzip, ist eine bestmögliche Abdeckung gewährleistet.303 (3) Zweite Prämisse: Steuerungstätigkeit bedeutet, dass Entscheider im Wesentlichen durch organisationale und politische Maßnahmen (z. B. Einführung von Nachhaltigkeitskriterien und Zielen, Einkaufspolitiken, Codes of Conduct, Aufbau von Nachhaltigkeitsund Complianceprozessen, verbandspolitisches Lobbying u. v. a.) wünschenswerte Folgen herbeiführen können, d. h. dass sie Wirkungen mittelbar und unmittelbar erzeugen. (4) Dritte Prämisse: Management kann als wirtschaftliche Steuerungstätigkeit zum guten Leben aller Betroffenen beitragen, indem es notwendige Voraussetzungen eines guten Lebens – insbesondere Grundbedürfnisrealisierungschancen – der Betroffenen sichert. Der Einflusshorizont des Managements betrifft in der Regel häufiger Realisierungschancen (in Form von z. B. fairer Entlohnung zur Sicherung der eigenen Existenz) als die direkte Realisierung von Bedürfnissen (z. B. die tatsächliche Versorgung mit Nahrungsmitteln). (5) Vierte Prämisse: Notwendige Voraussetzung eines guten Lebens ist die Möglichkeit der Sicherung und Realisierung von Grundbedürfnissen. 303 Hierbei spielt in vielen Fällen auch die Handlungsschnelligkeit unternehmerischer Entscheidungen in Unterscheidung zu politischen oder systemischen Lösungen eine Rolle. Dies soll derartige Lösungen jedoch keineswegs ausgrenzen, Wirtschaftsethik bedarf unverändert aller Steuerungsebenen von der Mikro- bis zur Makroebene. 132 Christian Haller: Managementethik (6) Fünfte Prämisse: Diese Grundbedürfnisse lassen sich aus der physischen und psychischen Leidensfähigkeit und Bedürftigkeit der Betroffenen sowie den jeweiligen (lokalen) Lebensbedingungen näherungsweise hinreichend bestimmen. Kulturelle Sensibilität und die Berücksichtigung kultureller Einbettungen sollten hier aus praktischen Gründen erfolgen (z. B. hinsichtlich stärkerer Hierarchien, stärkerer Betonungen bestimmter Wertvorstellungen u. ä.). Grundsätzlich erachte ich die nachfolgende Liste an Grundbedürfnissen bzw. deren zugehörige Realisierungschancen für allge mein (kulturübergreifend) zustimmungsfähig, wenn auch kulturell gestaltbar. Kulturelle Einflüsse oder Normen sind zu berücksichtigen, eine Gestaltung und Sicherung der nachfolgenden Grundbedürfnisrealisierungschancen sollte dennoch in unterschiedlichen Kulturkreisen leistbar sein. Viele Faktoren lassen sich anhand statistischer Auswertungen und durch Dialog kulturell übersetzen (z. B. hinsichtlich eines existenzsichernden Lohns u. v. a.). Die Grundbedürfnisse müssen lediglich hinreichend feststellbar und anwendbar sein. Sie müssen den Kern ihrer Bedürfnisbeschreibung sichern und zugleich hinreichend Interpretationsspielraum lassen, um Gestaltung zu ermöglichen und beispielsweise kulturell bedingte Kompromisse zuzulassen (sollten z. B. Umsetzungen erst schrittweise möglich sein). Die Begründungsführung bleibt anhand der Grundbedürfnisrealisierungschancen im Gegensatz zu beliebigen Forderungen prüfbar bzw. rückführbar. (7) Sechste Prämisse: Unternehmerische Entscheidungen wirken auf die Möglichkeit zur Sicherung von Grundbedürfnissen. Maßnahmen des Arbeitsschutzes wirken so beispielsweise auf die Grundbedürfnissicherung körperlicher Unversehrtheit. Die Beauftragung von Niedriglohnunternehmen in der Zulieferkette bewirkt eine Verfestigung prekärer Arbeitsverhältnisse (die wiederum Grundbedürfnisrealisierungschancen entgegenstehen), von denen das beauftragende Unternehmen ökonomisch profitiert. Unterschiedliche, interne und externe Steuerungsmaßnahmen befähigen das Management zur Steuerung dieser Wirkungen – konkret zur Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen entlang der Wertschöpfungskette. Das (Grund)Bedürfnis besteht aufsei- 3 Normative Paradigmen guten Managements 133 ten der Betroffenen, die Sicherung der Realisierungsmöglichkeit wird auch vom Management bewirkt bzw. gesichert. (8) Ergebnis: Mithilfe der Steuerungsmöglichkeiten und -maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette sowie auf Grundlage des ersten normativen Basisprinzips ist das Management zur Sicherung von Realisierungschancen in Bezug auf Grundbedürfnisse aller Betroffenen verpflichtet. Gutes Management sichert zum Beispiel durch Kooperationen, Social Compliance-Maßnahmen, interne Prozesse und internationale Standards Grundbedürfnisrealisierungschancen aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Menschen. Sollten im Zusammenhang stehende, konkrete Forderung auch aus ökonomischen Motiven sinnvoll erscheinen, leiten sie sich dennoch aus den ethisch-normativen Argumenten und Prämissen ab. Diese Argumentation beschreibt die Grundzüge guten Managements. Gutes Management sichert verpflichtend die Realisierungschancen von Grundbedürfnissen zu einem guten Leben entlang der Wertschöpfungskette. In Entwicklungsländern betrifft dies häufig z. B. die Arbeitssicherheit, Gesundheitsaspekte oder faire Entlohnung. Doch auch in Ländern wie Deutschland kann ein solches Konzept maßgeblich sein, z. B. bezüglich psychischer Gesundheitsaspekte wie Depressionen, Niedriglöhnen, prekären Beschäftigungsverhältnissen, Work-Life-Balance u. a. Auch diese Faktoren beeinflussen Grundbedürfnisrealisierungschancen entscheidend. Zudem greift das Konzept so insbesondere für Unternehmen mit internationalen Lieferketten, was nicht nur Konzerne, sondern auch zahlreiche mittelständische Unternehmen betrifft. Weitere Beiträge, die über diese Form der Sicherung hinausgehen, betreffen in der Regel Wohlfahrtsbedürfnisse (beispielsweise auf Kundenseite). Eine Sicherung von Wohlfahrtsbedürfnissen ist wünschenswert und in der Regel ein Anliegen von Produktherstellern. Die Verpflichtungen im Sinne einer Managementethik betreffen jedoch zuerst Grundbedürfnisrealisierungschancen. Auf die Ausgangsfrage, wozu Entscheider in Unternehmen verpflichtet sind, lässt sich zuerst mit der Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen antworten. Eine Priorisierung ist nützlich um im Zweifelsfall Handlungsfelder und Maßnahmen nach Wichtigkeit bzw. Dringlichkeit einzustufen. 134 Christian Haller: Managementethik Grundbedürfnissicherungen, die unmittelbar von Unternehmen beeinflusst werden, sind ebenso wie die Sicherung entsprechender Realisierungschancen verpflichtend. Die daraus resultierenden Aufgaben schließen andere Managementdimensionen nicht aus, wie zum Beispiel wirtschaftliche Prosperität zu generieren. Ausgeschlossen werden jedoch u. a. reine Gewinnmaximierungsstrategien als oberstes normatives Prinzip. Die Ermöglichung oder Verhinderung der Grundbedürfnissicherung erweist sich insofern als Kernindikator wirtschaftlich positiver oder negativer Wirkungen managerialer Performance. Sind entsprechende qualitative oder quantitative Indikatoren erfüllt, beschreibt dieser Zustand mit hoher Wahrscheinlichkeit eine im Sinne des Ausgangsimperativs (»Wirtschaft soll dem Menschen dienen«) funktionale Wertschöpfungskette bzw. gute Managementprozesse. Mithilfe dieser Kernargumentation und der nachfolgenden Axiologie, deren Umsetzung einer fortlaufenden Praxisprüfung unterliegt, lässt sich manageriale Ethik grundlegend realisieren. Die resultierenden Ansprüche an manageriale Steuerung sind hoch, aber nicht unerfüllbar, wie die nachfolgenden Beispiele und konkreten Verpflichtungen zeigen werden. Als Indikatoren guter Managementperformance lassen sich Grundbedürfnisrealisierungschancen zudem auf allen Ebenen anwenden (systemisch, organisational, individuell sowie branchen- bzw. wertschöpfungsbezogen) und geben im Gegensatz zu rein quantitativen Umsatzzahlen auf Unternehmensebene direkt Auskunft über die Zweckdienlichkeit von Prozessen und Handlungsweisen. Eine Indikatorensammlung zu ›Realisierungschancen zur Grundbedürfnissicherung‹ macht Handlungsweisen entlang der Wertschöpfungskette im Hinblick auf die geschilderte Argumentation ethisch überprüfbar. Ein genaueres Verständnis des Imperativs ›Wirtschaft soll dem Menschen dienen‹ lautet dann: ›Wirtschaftliches Handeln soll es durch Berücksichtigung und Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen allen Betroffenen ermöglichen, die eigenen Grundbedürfnisse zu realisieren‹.304 Ich betrachte diese Verpflichtung wie bereits erwähnt 304 Abgebildet wird diese Intention bereits in globalen Reportingstandards wie den Indikatoren der Global Reporting Initiative zu Arbeits- und Menschenrechts- 3 Normative Paradigmen guten Managements 135 als aktive Verpflichtung des Managements im Rahmen der Wirkungsfolgen unternehmerischer Entscheidungen. Beurteilt wird die Stärke oder der Umfang der Verpflichtung anhand der diesbezüglichen Konsequenzen. Dies bildet die Grundlage managementethisch wünschenswerter bzw. nicht wünschenswerter Zustände. Eine allgemeine Zweckdienlichkeit managerialen Handelns kann natürlich über diese Anforderungen hinausgehen, zum Beispiel bei der Bereitstellung von Luxusgütern oder der Förderung von Zufriedenheit und Glück durch z. B. sinnstiftende Arbeitsinhalte. Die Basis der hier vorgeschlagenen Managementethik bildet insofern ein grundbedürfnisorientierter Konsequentialismus. Wünschenswerte Folgen managerialen Handelns sind im Wesentlichen Zustände, die entlang der Wirkungs- bzw. Wertschöpfungskette die Möglichkeit der Grundbedürfnissicherung sicherstellen. Das bedeutet, dass bei der Steuerung der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette die Grundbedürfnisse aller betroffenen Personen durch das Management zu berücksichtigen und zu schützen sind. Handlungspflichten im Management sind aktive Steuerungspflichten in Bezug auf absehbare Positiv- wie Negativfolgen für die Grundbedürfnisbefriedigung betroffener Personen.305 In den meisten Fällen geht es bei genauer Betrachtung um die Sicherung der Möglichkeit zur Grundbedürfnissicherung. Wo diese Grundbedürfnisse managerial beeinflussbar, jedoch nicht gesichert sind, besteht managerialer Handlungsbedarf. Unter welchen Bedingungen dieses Engagement möglich bzw. verpflichtend ist, wurde anhand der Beschreibungen des Möglichkeitenhorizonts und weiterer konkretisierender Verpflichtungskriterien dargestellt. Diese Steuerungsfunktion kann wie betrachtet je nach Situation über ökonomische Verpflichtungen hinausgehen. Eine aktive Steuerung des Managements umfasst dabei unterschiedlichste Maßnahmen, bedingungen. Vgl. Berichterstattungsgrundsätze und Standardangaben der G4- Leitlinien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung: https://www.globalreporting. org/resourcelibrary/German-G4-Part-One.pdf (zuletzt besucht am 03.10.2016). Der Bezug zu Grundbedürfnissen ist jedoch managementphilosophisch grundlegender. 305 Auch Ansätze wie der Capabilities Approach gehen von aktiven Handlungen zur Sicherung aus: »[S]ecuring a right to someone requires more than the absence of negative state action.« (Nussbaum 2003, S. 39) 136 Christian Haller: Managementethik denn: nicht jede Situation ungesicherter Grundbedürfnisse entlang der Wertschöpfungskette kann durch direktes Eingreifen gelöst werden, zum Beispiel wenn es sich um Situationen in Zulieferbetrieben handelt. Das bedeutet allerdings nicht, dass keine Maßnahmen für das Management denkbar bzw. möglich sind. Die Wertschöpfungskette beschreibt den Handlungsspielraum des Managements, inklusive der politischen Sphäre. Handlungsweisen können daher vielfältige Maßnahmen umfassen, zum Beispiel die kooperationsgebundene Durchsetzung von Standards in Zulieferbetrieben, den Wechsel des Zulieferunternehmens, das politische Engagement in Verbänden für einen Branchenkodex, die Transformation des eigenen Geschäftsmodells, die Zusammenarbeit mit Nichtregierungsorganisationen oder in Sonderfällen der Austritt aus dem Markt bzw. der Branche. Um diese Steuerungspflicht wahrnehmen zu können, ist das Management in der Regel auf Kooperationen angewiesen. Kein Unternehmen kann im Regelfall die Möglichkeit der Grundbedürfnisbefriedigung aller Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette alleine sichern. So wünschenswert dieser Zustand auch sein mag, so sehr es sich scheinbar auch um ein Minimum an Managementethik handelt, ausgehend von den gegenwärtigen Bedingungen bildet dieses Beurteilungskriterium guten Managements eine hohe Herausforderung. Viele Unternehmen können dennoch weitaus mehr tun als die Realität suggeriert. Veränderungen – oder auch nachhaltige Transformationschancen – können wie angedeutet auf vielfältige Weise gestaltet werden. Die Grenzen dieser Verpflichtungen werde ich im letzten Kapitel aufgreifen. Um den Managementansatz eines grundbedürfnissichernden Konsequenzialismus genauer zu bestimmen, werde ich zunächst mein Verständnis von Grundbedürfnissen als Kernkriterien managementethischer Performance ausführen (Welche Bedürfnisse gelten als grundlegend und was umfasst der Katalog?306) sowie die Formulierung aktiver Pflichten begründen (Warum handelt es sich um aktive Steuerungspflichten des Managements?307). Der Ansatz integriert dabei bewusst Stärken und Bestandteile existierender Managementethiken und nimmt Bezug 306 Vgl. Abschnitt 3.3.1. 307 Vgl. Abschnitt 4.1. 3 Normative Paradigmen guten Managements 137 auf bestehende Begründungsversuche. Zugleich stelle ich Bezüge zu bestehenden Praktiken und Managementinstrumenten her, um die Anschlussfähigkeit und Breitenwirksamkeit des Ansatzes zu gewährleisten. Die Wertschöpfungskette als Spielfeld ethischer Management performance Die Wirkungsreichweite managerialen Handelns erstreckt sich in der Regel entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Die Wertschöpfungsperspektive beschränkt den Wirkungsbereich guten Managements nicht auf den rechtlichen Rahmen der Organisation. Wertschöpfung durch Unternehmen erfolgt hier als gemeinsame Unternehmung, an der sich alle rechtlichen Einheiten bzw. Organisationen beteiligen. Ein einfaches Beispiel lautet: Auch der Einkauf günstiger Produkte beim Zulieferunternehmen und die damit verbundene Auslagerung der Produktion entbindet ein Handelsunternehmen nicht davon, die Erwirtschaftung dieser Marge bzw. die im Wettbewerbsvergleich günstige Herstellungsweise zu hinterfragen. Die Verpflichtung zur managerialen Steuerung macht nicht an der organisationalen Grenze Halt. Zwar trägt in der Regel das produzierende oder dienstleistende Unternehmen die Hauptverantwortung – von hier aus werden zumeist Verpflichtungen des Managements betrachtet. Jedoch können je nach Markt- bzw. Machtstrukturen und Handlungspotenzialen auch Abnehmerunternehmen bzw. Marktführer zur Einführung entsprechender grundbedürfnissichernder Maßnahmen verpflichtet sein. Das Apple-Beispiel lieferte in diesem Sinn einen Fall, bei dem die Wirkungsmacht und somit die dem Abnehmerunternehmen zumutbaren Handlungsmöglichkeiten zur Begründung einer stärkeren Wirkungssteuerung herangezogen werden kann. Dies soll im Folgenden im Detail und anhand von Beispielen erläutert werden. Organisationen verfügen entlang der Wertschöpfungskette über unterschiedliche Wirkungsprofile. Daraus folgt, dass nicht jedem Management dieselben ethischen Steuerungspflichten obliegen. Das Ethik-Profil der Managementfunktion resultiert nicht wie bei anderen Ansätzen aus einem (beliebigen) Katalog allgemeiner Pflichten, sondern orientiert sich im Konkreten an den Auswirkungen 138 Christian Haller: Managementethik der organisationalen Steuerung für die (Grund)Bedürfnisse der betroffenen Menschen, d. h. an den realen und zukünftig absehbaren Wirkungsfolgen managerialen Wirkens. Welche der Grundbedürfnisse bzw. Realisierungschancen von der Praxis besonders betroffen sind, muss unternehmens- bzw. branchenspezifisch geprüft werden. Den notwendigen, ersten Schritt einer legitimen Managementpraxis bildet daher die Analyse der eigenen, organisationalen Wirkung auf Gesellschaft und Umwelt. Dies kann mit Ansätzen von Moralbilanzen308 des Unternehmens verglichen werden. Ebenso als Beispiel geeignet ist das Vorgehen der Global Reporting Initiative (GRI), die als Reportingstandard spätestens seit GRI G4 die Materialität und Wesentlichkeit der Themen in den Fokus der managerialen Steuerung sowie der Berichterstattung stellt. Unterschiedliche Wirkungsprofile führen zu unterschiedlichen Verpflichtungskatalogen. Dennoch darf dies nicht zu einem Checklistenverfahren führen, sondern muss im Rahmen einer ganzheitlichen GRC-Risikoanalyse erfolgen. Je nach Branche und Unternehmen können verschiedene Grundbedürfnisse betroffen sein. Eine deutsche Großbäckerei hat üblicherweise andere Herausforderungen in Sachen Sozialstandards als ein Textilhändler mit Zulieferunternehmen in Bangladesch. Dennoch scheint es möglich, mithilfe eines grundbedürfnisorientierten Ansatzes allgemeine Wirkungsfolgen zu ermitteln, die als Orientierungswissen für Entscheider zum Abgleich mit der eigenen Wertschöpfungskette innerhalb der Wesentlichkeitsanalyse nützlich sind. Diese Klärung ist relevant um eine vorausschauende Pflicht im Management zu verankern, beispielsweise, um alle bekannten Informationen für eine Risikoanalyse bzgl. Menschenrechtsstandards in Produktionsländern im Vorhinein anzuwenden (vgl. Abschnitt 4.1). Alles beginnt aus Sicht des Managements bei der Frage: Welche (Grund)Bedürfnisse sind von unserer unternehmerischen Wertschöpfung betroffen? Sich anschlie- ßende Fragen lauten: Welche Folgen sind absehbar – welche sind bereits real? Was tun wir zur Sicherung der als betroffen identifizierten Realisierungs chancen? 308 Neuberger (2002). Vgl. dazu auch www.gemeinwohl-oekonomie.org (Stand 03.10.2016). 3 Normative Paradigmen guten Managements 139 Die Wertschöpfungskette kann lokal oder global umfäng liche Wirkungen entfalten. Das Beispiel IKEA zeigt eine Wert schöpfungskette, an der beeindruckende Zahlen an Menschen und Material beteiligt sind. Der Einrichtungskonzern verfügt über mehr als 320 Einrichtungshäuser in 28 Ländern und beschäftigt rund 155.000 Mitarbeiter in Europa, Asien, Russland, Nord- und Südamerika sowie Australien. »[T]he Scandinavian home furnishing giant leads a value chain that involves an estimated two million people serving close to 700 million customers a year. Ikea’s materials consumption has a significant impact on the planet’s resources: 0.7 % of the world’s total wood used commercially, about 0.8 % of cotton, as well as large quantities of palm oil, leather and food products sold in the Ikea store restaurants.«309 Bei den identifizierten Herausforderungen, die sich aus dem Wirkungsprofil der Organisation ergeben, handelt es sich in der Regel um wiederkehrende Herausforderungen und somit kontinuierliche Steuerungsaufgaben. Ethisches Management entspricht in dieser Hinsicht einem Entwicklungsprozess, Umsetzung und Controlling erfolgen dauerhaft. Unternehmen verfügen in der Regel nicht über die Möglichkeit, ethische Steuerungsherausforderungen abschließend zu lösen, sondern es handelt sich vielmehr um wiederkehrende Aufgaben, die durch Prüfung, Verbesserung oder auch Kooperationen ›gemanagt‹ werden. Hierin liegt nicht nur eine Steuerungspflicht, sondern häufig auch eine vielversprechende Marktchance für Unternehmen und Management. 3.3.1 Auswirkungen auf Grundbedürfnisse und Realisierungschancen Wie lassen sich konkrete wünschenswerte und nicht wünschenswerte Handlungsfolgen im Rahmen managerialen Handelns unterscheiden? Um manageriale Entscheidungen ethisch zu beurteilen, bedarf es ebenso wie in anderen Ethik-Ansätzen einer axiologischen Teiltheorie, die Kriterien wünschenswerter Handlungsfolgen anführt.310 Formulierte 309 Vgl. http://www.ethicalcorp.com/communications-reporting/ikea-2012-corpo rate - responsibility-report-%E2%80%93-self-assembly-report (Stand 20.04.2015). 310 Vgl. Birnbacher (2007), S. 173. 140 Christian Haller: Managementethik Pflichten richten sich dann nach diesen als wünschenswert oder nichtwünschenswert beschriebenen Handlungsfolgen und Zuständen. Als Kriterium managerialer Ethik wurden bereits Grundbedürfnisrealisierungschancen bestimmt. Die inhaltliche Ausgestaltung erfolgt in diesem Abschnitt. Die Entscheidung bzw. Handlung zum Erreichen gesellschaftlich wünschenswerter Handlungsfolgen und Zustände durch den Entscheider erfolgt auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeiten, denn nicht alle Handlungsfolgen in Bezug auf Grundbedürfnissicherungen sind zum Zeitpunkt der Entscheidung mit absoluter Sicherheit vorhersehbar. Genauer betrachtet handelt es sich deshalb um die aufgrund von Wahrscheinlichkeit vorhersehbaren Wirkungsfolgen und Steuerungsversuche managerialen Handelns. Als Beispiel dient die Entlohnung: Bezahle ich meine Mitarbeiter unterhalb des existenziell notwendigen Minimums, sind nicht-wünschenswerte Wirkungsfolgen je nach Kontext absehbar, zum Beispiel physische Erschöpfung aufgrund eines notwendigen Zweitjobs. Werden existenzsichernde Löhne gezahlt, bedeutet dies jedoch nicht, dass sie auch entsprechend von den Betroffenen eingesetzt werden. Ermitteln lässt sich zumindest näherungsweise die Höhe existenzsichernder Löhne. Viele Entscheidungen erfolgen daher zwangsläufig unter verbleibender Unsicherheit. Gutes Management wird grundlegend definiert durch das, was Entscheider über den Verlauf der Zeit durch Steuerung der Organisation für den gesellschaftlichen Zweck, d. h. an wünschenswerten Zuständen, erreichen. Dies schließt sozialen und ökologischen Nutzen einerseits und soziale bzw. ökologische Kosten andererseits ein. Mit anderen Worten zählt das Erreichen wünschenswerter oder das Vermeiden nicht-wünschenswerter Zustände. Beide Varianten sind aktive Steuerungsaufgaben des Managements. Und mehr noch: Dies entkoppelt gutes Management theoretisch von Profitmaximierungsstrategien oder Gewinnmargen, denn: auch große Organisationen (zum Beispiel Hilfsorganisationen) können auf Basis dieser Beurteilung wünschenswerte Beiträge zur Grundbedürfnissicherung bzw. zur allgemeinen Zweckdienlichkeit leisten, ohne Gewinne zu generieren. 3 Normative Paradigmen guten Managements 141 Durch die nachfolgende, nähere Bestimmung wünschenswerter bzw. nicht-wünschenswerter Wirkungsfolgen gelingt eine Präzisierung managerialer Steuerungsethik. Im Gegensatz zu allgemein formulierten Handlungsnormen – zum Beispiel Bowies kantianisches Stakeholdermanagement – leitet eine wirkungsbasierte, grundbedürfnisorientierte Managementethik die Zusammenhänge der Begründung genauer ab. Die grundbedürfnisbasierte Wirkungs schablone entlang der Wertschöpfungskette sorgt dafür, dass moralisch relevante Handlungsdimensionen (1) nicht beliebig und (2) präziser als in anderen Ansätzen geprüft und ›gemanagt‹ werden. Zudem liefern sie in vielen Fällen einen praxisnahen Test im Vergleich zu einer universellen Gültigkeitsprüfung anhand des kategorischen Imperativs. Handlungen werden nicht primär aufgrund ihrer Selbstwidersprüchlichkeit falsifiziert, sondern aufgrund ihrer direkten und intuitiv verständlichen Folgen. Dies erleichtert die Ableitung und Umsetzung der Verpflichtungen entlang der Wertschöpfungskette in unterschiedlichen Branchen. Ein weiterer Vorteil besteht im Fokus der Wirksamkeit bzw. Folgenentwicklung selbst: Gute Absichten im Sinne einer kantischen Ethik allein sind kein hinreichendes Kriterium, um eine gute bzw. bessere Management-Performance abzuliefern. In Anknüpfung an Abschnitt 3.1 und die anthropologische Analyse des Wirtschaftens erweisen sich Grundbedürfnisse und deren zugehörige Realisierungschancen als grundlegende Einheit. Folgewirkungen auf diese Zustände ermöglichen Aussagen über die Zweckdienlichkeit des Wirtschaftens. Die Bedürftigkeit des Menschen bildet einen sinnvollen Ausgangspunkt zur Bestimmung wünschenswerter und nicht-wünschenswerter Zustände im wirtschaftlichen Handeln. Diese ist jedoch noch nicht gleichzusetzen mit zugehörigen Pflichten. Der Katalog umschreibt in diesem Sinne zunächst prüfbare Fakten: »[T]he empirical status of persons […] is connected with their neediness and vulnerability. It is this […] aspect that leads us to determine the substances of human rights: There are some goods that are indispensable for a decent life […].«311 311 M. Albers et al. (2014), S. 3. 142 Christian Haller: Managementethik Kriterien zur Bewertung wünschenswerter und nicht wünschens werter Zustände Der Ursprung der ersten Prämisse liegt insofern in den (Grund) Bedürftigkeiten des Menschen. Ihre Erfüllung oder Nicht-Erfüllung bildet das Maß, nach dem ein wirkungsbasiertes Management ethisch beurteilt wird. Sie sind es, die Menschen im Wirtschaften realisieren und die die Zweck- oder Lebensdienlichkeit des Wirtschaftens ausmachen.312 Managerial gesteuerte Wirkungen schaffen wünschenswerte oder nicht-wünschenswerte Bedingungen bzw. Folgen, die die Möglichkeit der (Grund)Bedürfnisrealisierung erhalten oder beschränken. Aus der Notwendigkeit dieser Bedürfnisrealisierungen ergeben sich moralische Rechte aufseiten der Betroffenen. Diese Rechte gilt es zu schützen, indem man die Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung schützt, d. h. die negativen Auswirkungen der eigenen Wertschöpfungstätigkeit auf diese Möglichkeiten vermeidet oder positive Wirkungen fördert. Betroffen sein können vom unternehmerischen Wirken sowohl Grund- als auch Wohlfahrtsbedürfnisse. Eine genauere Abgrenzung erfolgt nachstehend anhand der Beschreibung der von mir für den Kontext der Managementethik abgeleiteten und vorgeschlagenen Grundbedürfnisrealisierungschancen. Jeder Mensch hat Entwicklungsbedürfnisse (Grund- und Wohlfahrtsbedürfnisse) und Rechte in Bezug auf Grundbedürfnisse. Die Sicherung der Realisierungsmöglichkeiten ist verpflichtend, wenn Grundbedürfnisse oder deren Realisierungschancen betroffen sind und eine Sicherung möglich ist. Was möglich bedeutet, wurde bereits im vorangegangenen Kapitel diskutiert. Die Sicherung ist optional bei Wohlfahrtsbedürfnissen, jedoch in jedem Fall wünschenswert. In beiden Fällen handelt es sich in der Regel um aktive Steuerungspflichten (d. h. sie sind aktiv zu managen). Praktisch handelt es sich – wie anhand der konkreten Pflichten und Beispiele noch deutlich wird – um materielle (zum Beispiel einen existenzsichernden Lohn) und immaterielle (zum Beispiel ein gesundes Arbeitsklima) Leistungen. Die Sicherung von Realisierungsmöglichkeiten durch das Management bedeutet also zugleich: Niemand soll durch die Mitarbeit in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens in den Verwirk- 312 Vgl. Bohlken (2015), S. 59. 3 Normative Paradigmen guten Managements 143 lichungschancen seiner Grundbedürfnisse bzw. Realisierungschancen eingeschränkt werden, zum Beispiel bzgl. dem Erhalt der Gesundheit. Nicht verpflichtend aber wünschenswert ist die Sicherung von Wohlfahrtsbedürfnissen. Als Beispiel: Arbeitnehmer haben das moralische Recht auf eine Arbeitszeitlösung bzw. -entlohnung, die angemessenen Raum für ein Privat- oder Familienleben lässt. Das bedeutet jedoch keineswegs, dass das Management eines Unternehmens z. B. zur Bereitstellung von Homeoffice-Möglichkeiten moralisch verpflichtet ist. Diese Maßnahme kann sinnvoll und wünschenswert, jedoch nicht verpflichtend sein. Ein Maß an Offenheit bei der Umsetzung und Ausgestaltung ist aufgrund der unterschiedlichen Bedingungen in Branchen oder entlang von Lieferketten unumgänglich. Ob Wohlfahrts- oder Grundbedürfnisse betroffen sind, hängt von der Bestimmung der Bedürftigkeit (notwendig oder optional) ab. Hierzu existieren unterschiedliche Auffassungen innerhalb relevanter Forschungsliteratur: Mieth definiert zum Beispiel die Grundbedürfnisse als etwas Lebensnotwendiges wie folgt: »[A]ngemessene Nahrung, Unterkunft, Kleidung, medizinische und schulische Grundversorgung, und die Möglichkeit, seinen eigenen Lebensplan zu entwickeln und zu verfolgen.«313 Allardt bestimmt Grundbedürfnisse als »necessity for a fundamental life function, like physical survival, or participating in the community as a citizen, worker or parent.«314 Für Shue schließen Grundbedürfnisse einen weiten Begriff von Existenzbedingungen guten Lebens ein, darunter: ökonomische Sicherheit, saubere Luft, angemessene Ernährung, sauberes Wasser, angemessene Kleidung, angemessene Unterbringung, medizinische Versorgung.315 Arbeitssicherheit ist so beispielsweise eine positive Sicherungspflicht für den Arbeitgeber.316 Brock schreibt hierzu als Vorschlag: »One will need at least a certain amount of (1) physical and mental health, (2) sufficient security to be able to act, (3) a sufficient level of understanding of what one is choosing between and (4) a certain amount of autonomy and (5) decent social relations with at least some others.«317 313 Mieth (2012), S. 44. 314 Reader (2006), S. 338. 315 Vgl. Shue (1996), S. 23. 316 Vgl. Mieth (2008), S. 29. 317 Brock (2005), S. 63. 144 Christian Haller: Managementethik Eine Bestimmung ist meines Erachtens nur näherungsweise möglich aber zugleich notwendig und für eine gute Praxis hinreichend leistbar. Der hier vorgeschlagene Ansatz vertieft nachfolgend die meines Erachtens allgemein (mehrheitlich) zustimmungsfähigen Grundbedürfnisrealisierungschancen sowie deren Anwendung anhand konkreter Beispiele (vgl. Kapitel 4). Eine Managementethik sollte hier mindestens eine Analyseperspektive (Axiologie) sowie eine praxiswirksame und verständliche Entscheidungsheuristik bereitstellen. Grundbedürfnisse fokussieren Bedingungen, die für menschliches Leben und Entwicklung notwendig sind, d. h. ohne die die Betroffenen nicht über ein Minimum an Voraussetzungen für ein gutes Leben verfügen. Dabei bestehen sowohl materielle als auch immaterialle Grundbedürfnisse (z. B. Nahrung sowie Zuneigung).318 Die Grundbedürfnissicherung bildet das Sicherungsminimum entlang der Wertschöpfungskette, hier besteht eine »line beneath which no one is to be allowed to sink«319. Die Nichtsteuerung durch das Management trotz bestehender Möglichkeit kommt einer Aufrechterhaltung des Status quo gleich, dabei würde das Fairnessminimum unterschritten bzw. nicht-wünschenswerte Strukturen gefestigt. Zwar besteht keine allgemeingültige Definition – der Begriff findet Verwendung in unterschiedlichen Wissenschaften (Anthropologie, Medizin, Psychologie u. a.) und in politischen Debatten – jedoch lassen sich auf Basis anerkannter Bestimmungen Grund- und Wohlfahrtsbedürfnisse ableiten. Die nachfolgende Liste ist nicht als vollständig zu betrachten, sondern als Orientierungsskala, die kontinuierlicher Steuerung und Anpassung bedarf. Dies gilt alleine deshalb, weil bei neuen Branchen, Produktionsmethoden oder Standortverlagerungen Bedingungen stets dahingehend zu prüfen sind, ob diese Veränderungen auf bisher nicht bedachte Art und Weise Grundbedürfnisrealisierungschancen beeinflussen. Nachhaltigkeitsmanagement wird so zum stetigen Monitoringfaktor, die erfolgreichsten Unternehmen steuern kontinuierlich wesentliche Indikatoren. Der Prüfkatalog ist insofern nicht willkürlich, muss jedoch für potenzielle Anpassungen offen sein. So können Social Compliance Maßnahmen erfolgreich greifen 318 Vgl. Allardt (2009), S. 89. 319 Shue (1996), S. 18. 3 Normative Paradigmen guten Managements 145 und Gefahren in diesem Bereich beheben, durch den Wechsel des Geschäftsmodells jedoch andere Wirkungen entstehen, die wesentlich sind für weitere Grundbedürfnisrealisierungschancen der Betroffenen und daher aktiv gesteuert werden müssen. Nichtsdestotrotz scheint die Liste an Grundbedürfnisrealisierungschancen ebenso wenig beliebig erweiterbar. In Anlehnung an die genannten Autoren sowie die Formulierung der Menschenrechtscharta, die 10 Prinzipien des UN-Global Compact320 und den OECD-Better- Life-Index321 schlage ich eine offene Liste an Grundbedürfnissen vor, deren Realisierungsmöglichkeit es durch ethisches Management zu sichern gilt. Die genannten Quellen von Rechten bzw. Befähigungen wurden bezüglich managerialer Handlungsräume analysiert. Insbesondere Nussbaums Vorschlag zentraler Capabilities sowie die Menschenrechtscharta liefern einen ersten Anfang, den ich im Folgenden für den Bereich der Managementethik adaptieren werde. Dabei ziele ich trotz kultureller oder praktischer Variationen auf eine möglichst allgemein zustimmungsfähige Liste von Grundbedürf nisrealisierungschancen. Die Liste umfasst sowohl materielle als auch immaterielle Bedürfnisse, biologische wie auch anthropologisch-kulturelle Bedürfnisse. Durch unternehmerische Auswirkungen betroffene und vom Management zu sichernde Grundbedürfnis realisierungs möglichkeiten: 1. Die Möglichkeit, seine physische und psychische Gesundheit höchst möglich und langfristig zu erhalten. Die Mitarbeit an der Wertschöpfung darf langfristig nicht zu Schädigungen der physischen oder psychischen Gesundheit führen und mus durch Maßnahmen auf Basis bekannter und absehbarer Risiken aktiv gewahrt werden. Hierzu notwendig ist aus Sicht des Managements die Einführung und Einhaltung von Sicherheitsstandards und Regelungen sowie die Bereitstellung von entsprechender Arbeitskleidung oder notwendigen Instrumenten. Ebenfalls relevant ist die Förderung einer entsprechend achtsamen Unternehmenskultur um die entsprechenden Schutzmaßnahmen auch anzuwenden. Auch die Gestal- 320 Vgl. online unter: http://www.globalcompact.de/sites/default/files/themen/pub li kation/menschenrechteachten_130109_download.pdf (Stand 03.10.2016) 321 Vgl. online unter: http://www.oecdbetterlifeindex.org/de/ (Stand 03.10.2016). 146 Christian Haller: Managementethik tung von Arbeitsabläufen oder Maßnahmen zur Stressreduktion können aufgrund ihrer Wirkung Gegenstand der Sicherung psychischer Gesundheit sein. Hierzu zählt außerdem das Recht auf Information im Sinne einer Wirkungstransparenz (dienstleistungsoder produktbezogen). Vorliegende Informationen zu Schadstoffen u. a. relevante Informationen sind so beispielsweise im Sinne einer Aufklärung an betroffene Kunden oder Mitarbeiter weiterzugeben. Zu Rate gezogen werden in der Praxis z. B. unternehmensinterne Produkttests, Tests durch unabhängige Institute oder wissenschaftliche Studien. 2. Die Möglichkeit, durch existenzsichernde Löhne einen grundbedürf nisgerechten Lebensstandard in ökonomischer Sicherheit zu führen. Die Mitwirkung an der Wertschöpfung soll einen entsprechenden Beitrag zur absoluten Existenzsicherung bieten. Das bedeutet, durch den Lohn müssen Lebenshaltungskosten für Grundbedürfnisse wie Nahrung, Unterkunft, Kleidung, medizinische und schulische Grundversorgung gedeckt werden können. Ausgeschlossen werden hiervon prekäre Arbeitsverhältnisse, es muss sich um einen insgesamt skalierbaren Arbeitsanteil zur Grundbedürfnisdeckung handeln. In Ausnahmesituationen (beispielsweise in Produktionsländern mit schlechter Nahrungsmittelversorgung) kann je nach Möglichkeit die Pflicht bestehen, zum Beispiel Nahrungsmittelversorgung im Rahmen der Arbeitstätigkeit direkt zu leisten. Eine Priorisierung ist nützlich um im Zweifelsfall Handlungsfelder und Maßnahmen nach Wichtigkeit bzw. Dringlichkeit einzustufen. 3. Die Möglichkeit, seinen eigenen Lebensplan weitestgehend autonom zu entwickeln und zu verfolgen bzw. Meinungen frei zu äußern. Diese GRC ist im Sinne einer Ermöglichung innerhalb der unternehmerischen Auswirkungen der Wertschöpfung zu sichern. Das von Nussbaum adaptierte Prinzip setzt im Kontext von Unternehmen insbesondere die Möglichkeit voraus, sich einerseits vor Diskriminierung zu schützen in Bezug auf Rasse, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Ethnie, Kaste, Religion oder Herkunft. Hinzu kommt andererseits die Möglichkeit, sich frei zu äußern, zu entfalten und zivil zu engagieren. Beschränkt wird eine solche Möglichkeit beispielsweise durch zu hohe Wochenarbeitszeiten oder aktive, unternehmenspolitische Sanktionierungen. Eine Prüfung 3 Normative Paradigmen guten Managements 147 ist für Unternehmen und Management eine anspruchsvolle, aber durchaus machbare und ggf. fruchtbare Maßnahme. 4. Die Möglichkeit, am gesellschaftlichen und insbesondere familiären Leben teilzunehmen. Auch diese GRC ist im Sinne einer Ermögli chung innerhalb der unternehmerischen Auswirkungen der Wertschöpfung zu sichern. Dies betrifft in erster Linie Arbeitszeitenregelungen (die sogenannte Work-Life-Balance) zur Sicherung von Familienzeit, Freizeit oder Privatsphäre. Konkrete Orientierungshilfen liefern hier beispielsweise ILO-Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation der Vereinten Nationen (International Labour Organization; grundsätzlich veranschlagt werden als Richtwert 48 Wochen arbeitsstunden)322. 5. Die Möglichkeit, in einer sauberen Umwelt zu leben. Unternehmerische Tätigkeit muss zum langfristigen Erhalt sauberer Luft, sauberen Wassers und biologischer Vielfalt beitragen, mindestens durch die Vermeidung eigener negativer Folgewirkungen, lokal und global.323 Abbildung 3: Grundbedürfnisrealisierungschancen und Sicherungsgrade Grundbedürfnisrealisierungschancen (GRC) müssen in diesem Sinn dauerhaft sowie bestmöglich (im Sinne des genannten Erreichungsgrades) bewahrt werden. Die Formulierungen sind offen gehalten um eine alleinige Fokussierung von Teilaspekten oder konkreten Maßnahmen zu vermeiden. Zugleich erachte ich die Axiologie als hinreichend konkret zur Identifikation, Entwicklung und Umsetzung von Maßnah- 322 Vgl. online unter: http://www.ilo.org/berlin/arbeits-und-standards/kernarbeits nor men/lang--de/index.htm (Stand 03.10.2016) 323 Dies gilt im Sinne des Prinzips der starken Nachhaltigkeit, Vgl. z. B. Döring & Ott (2004). 148 Christian Haller: Managementethik men. Unternehmen sollen sich im Rahmen dieser Axiologie sowie der vorgelegten Basisargumentation mit den eigenen Wirkungen unternehmerischen Handelns auseinandersetzen müssen, um alle Aspekte innerhalb individueller Branchen zu analysieren und aufzudecken. In diesem Sinne soll der Ansatz hinreichend genau, aber auch hinreichend offen sein, insbesondere zur individuellen Entwicklung von zielführenden Maßnahmen. Denn trotz der allgemeinen Gültigkeit der Axiologie können sich vor allem die wirkungsorientierten Maßnahmen innerhalb unterschiedlicher Kulturkreise voneinander unterscheiden. Die Entwicklung von Maßnahmen erfolgt i. d. R. im Dialog mit betroffenen Anspruchsgruppen. Das Management eines Handelsunternehmens ist z. B. dazu verpflichtet, sich mit den Bedingungen in einem Produktionsland auseinanderzusetzen, um selbstständig eine Entscheidung für Beauftragungen und/oder Sicherungsmaßnahmen der Grundbedürfnisrealisierungschancen zu treffen. Diese Anforderung ist zugleich durchaus anspruchsvoll aber auch lösbar für das Management. Die genannten Sicherungsgrade dienen zur Beantwortung der Frage, wann die managerialen Pflichten zur Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungsmöglichkeiten durch das Management erfüllt sind. Ihre grundlegende Bedeutung und ihr Umfang wurden bereits in den Erläuterungen der GRC (Punkte 1 – 5) dargestellt. Neben der konkreten Beschreibung und der – aufgrund der Branchenadaption – zugleich notwendigen Offenheit der GRC-Axiologie, lassen sich weitere Konkretisierungen sowie Argumente für diese Form der Grenzbestimmung finden: (1) Dem psychologischen Konzept des Bedürfnisses ist immanent, dass Bedürfnisse mehr oder weniger realisiert sein können. Bedürfnisrealisierungen sind insofern nicht als absolute Größen zu verstehen. Zwar handelt es sich bei den genannten GRC um kulturübergreifende Grundbedürfnisse, der Erfolg der zugehörigen Realisierung ist jedoch auch von kulturabhängigen Faktoren bedingt. Die genannten GRC- Dimensionen lassen sich in der Praxis grundsätzlich identifizieren, müssen jedoch – spätestens bei der Entwicklung von Maßnahmen – 3 Normative Paradigmen guten Managements 149 kulturell übersetzt werden.324 Gleichzeitig wird der universelle Kern der Grundbedürfnisse bewahrt. (2) Die GRC Umwelt und Gesundheit sind im Sinne einer langfristigen Bewahrung ausgelegt. Hierfür spricht, dass das Konzept der Nachhaltigkeit auch im Management i. d. R. zukünftige Generationen einschließt. Normative Diskussionen um eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen werden inzwischen in genau diesem Sinn geführt, nicht zuletzt, weil es hierbei auch um die langfristige Perspektive der Geschäftsentwicklung geht, z. B. im Sinne von Ressourcenverfügbarkeiten. Insofern genießt ein starkes Verständnis von Nachhaltigkeit hier sowohl aus Praxissicht als auch im Sinne der vorliegenden Argumentation den Vorzug. Und auch das (Mit)Verursacherprinzip sowie das Prinzip einer möglichst hohen gesellschaftlichen Zustimmungsfähigkeit sprechen für ein starkes, langfristig bewahrendes Verständnis von Umwelt bzw. Natur sowie den zugehörigen Verpflichtungen. Nichtsdestotrotz ist dieses Verständnis von Nachhaltigkeit eine besonders große Herausforderung für das Management von Unternehmen, speziell für rohstoffintensive Industrien. Erfolgsversprechend ist in diesem Zusammenhang beispielsweise die schrittweise Umstellung auf nachhaltigere Anbau- bzw. Zertifizierungssysteme (z. B. im Fall Palmöl). Der Aspekt Gesundheit ist im Sinne einer langfristigen Bewahrung nach bestem gegenwärtigem Wissensstand sowie auf Basis von Wahrscheinlichkeiten zu sichern. Hierunter fallen beispielsweise langfristige antizipierte Gesundheitsfolgen für Mitarbeiter. In der Gegenwart bekannte Folgeschädigungen, die Arbeitgebern aufgrund der Tätigkeiten und Erfahrungen bekannt sind, sollten nach Möglichkeit durch Angebote des Arbeitsschutzes, der Unterweisung u. a. Maßnahmen kompensiert bzw. bestmöglich begrenzt werden – in jedem Fall ist jedoch Aufklärung zu leisten gegenüber den Betroffenen. Kein Mitarbeiter entlang der Lieferkette sollte durch eine Mitwirkung an der Wertschöpfung langfristige, signifikant lebensbegrenzende Gesundheitsschädigungen erleiden (z. B. pflegeintensive, chronische oder die allgemeine Sterblichkeit signifikant steigernde Folgeschädigungen). Kurz gesagt: Arbeit soll nicht krank machen, in jedem Fall keine 324 Vgl. auch Abschnitt 3.3 S. 85. 150 Christian Haller: Managementethik als schwer geltenden Erkrankungen oder Folgeschäden hervorrufen. Sofern bekannt, sind nicht-wünschenswerte Folgen für die Gesundheit der Betroffenen durch wirkungsvolle Maßnahmen zu beheben. Regelmäßig gilt es zudem Arbeitsprozesse hierauf zu prüfen. (3) Der Bezug der Existenzsicherung zum Einkommen als GRC scheint naheliegend und wird von zahlreichen NGOs sowie Unternehmen anerkannt. Für diese Dimension der GRC-Axiologie liegt häufig bereits Datenmaterial vor (z. B. für bestimmte Produktionsländer), auf das das Management zurückgreifen kann, was wiederum eine Umsetzung erleichtert. Die GRC ist im Sinne der realen Vor-Ort- Gegebenheiten zu schützen. (4) Die GRC Lebensplan und Teilhabe sind im Sinne einer Ermöglichung zu sichern. Das bedeutet, dass die Mitarbeit an der Wertschöpfung entlang der Lieferkette nicht dazu führen darf, dass die Möglichkeit am gesellschaftlichen oder familiären Leben teilzuhaben verunmöglicht werden darf. Hierzu gilt es aktiv hinreichende Schutzzonen einzurichten (z. B. Maßnahmen zur Einhaltung maximaler Arbeitszeiten im Sinne der ILO u. v. a.). Während die Ermöglichung im Fall der Teilhabe am gesellschaftlichen oder familären Leben verstärkt quantitative Faktoren umfasst (z. B. maximale Arbeitszeiten), handelt es sich bei der Sicherung der Möglichkeit zur Umsetzung seines Lebensplans eher um qualitative Faktoren (z. B. Anti-Diskriminierung u. a.). (5) Die Grenzen des als machbar Geltenden verschieben sich fortlaufend. Was heute erreichbar scheint oder in Form einer Nachhaltigkeitszielsetzung formuliert wird, wäre vor einer Dekade im Nachhaltigkeitsmanagement womöglich undenkbar gewesen. (z. B. »zero emission«, »closed loop production« etc.). Die Grenze des Möglichen innerhalb der praktischen Managementethik verschiebt sich von innen heraus. Auf theoretischer Ebene lässt sich im Sinne der Axiologie folgender Zustand als hypothetische Zielerreichung beschreiben: Wenn entlang der gesamten Wertschöpfungskette keinerlei negativen Auswirkungen auf die Grundbedürfnisrealisierungschancen aller Betroffenen mehr bestehen und Maßnahmen mit hinreichender Wahrscheinlichkeit greifen, sind die Verpflichtungen des Managements erfüllt  – mehr bleibt jedoch immer möglich. Die Erfahrung, dabei 3 Normative Paradigmen guten Managements 151 regelmäßig an Grenzen zu stoßen, erscheint erwartbar realistisch. Nicht zuletzt durch diese Erfahrungen wird das Problembewusstsein des Managements für die Herausforderungen praktischer Ethik geschärft. So ermöglicht und fördert der vorgeschlagene Entwurf mitsamt seiner Axiologie auch das persönliche und fachliche Wachstum. (6) Wohlfahrtsbedürfnisse lassen sich hinreichend von der genannten GRC-Axiologie abgrenzen. So erachte ich sinnvolle Arbeit beispielsweise als Wohlfahrtsbedürfnis, weil es erstens keine notwen dige (wenn auch förderliche) Bedingung für ein gutes Leben ist (dafür existieren zu viele Gegenbeispiele), zweitens sollte die Abwesenheit von Sinn zu signifikanten Schädigungen der Betroffenen führen dies durch die GRC-Kategorie Gesundheit abgedeckt ist und drittens fast unmöglich allgemein zustimmungsfähig definiert werden kann, was sinnvolle Arbeit ausmacht, da es sich um eine verstärkt subjektive Perspektive handelt. Vielmehr scheint es bei diesen Fragen nach Sinn und Zufriedenheit der Arbeit um das Matching von Fähigkeiten und Interessen zu gehen. Aufgabe des Managements bleibt es dennoch, krankmachende Arbeit zu verhindern bzw. umzugestalten. Wenn diese Argumente zur Plausibilisierung der Sicherungsgrade nicht ausreichen, bleiben mindestens zwei weitere Möglichkeiten zur Konkretisierung managerialer Verpflichtungsgrade: die Einbeziehung von Experten (z. B. für Arbeitssicherheit in Asien oder in Form der Berufung eines Ethik-Komitees) oder der direkte Dialog mit den betroffenen Anspruchsgruppen. Dabei schließen sich beide Maßnahmen zur Vertiefung und schließlich Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen nicht aus. In bestimmten Fällen können diese Instrumente pragmatisch zur Lösungsfindung beitragen. Unabhängig von der Lösung konkreter normativer Fragestellungen sind diese Instrumente sinnvoll auch zur Begleitung der Managements bei der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung der Geschäftstätigkeit. Bei der Entwicklung der Axiologie erschien Nussbaums Capabilities-Liste (aber auch andere Ansätze) prinzipiell angemessen. Jedoch geht es bei ihrer Liste um allgemeine, für alle Menschen zu sichernde Capabilities als Bestandteil eines guten Lebens, die in einigen Punkten insbesondere durch die Politik zu sichern sind. Die von mir vorgeschlagene Liste ist offen gegenüber derartigen 152 Christian Haller: Managementethik Ergänzungen, versucht jedoch den Fokus auf die für unternehmerische und manageriale Tätigkeit besonders wirkungsrelevanten Aspekte zu legen und die Begründung hierfür zu leisten. Meine Liste analysiert aus bestehenden Vorschlägen wesentliche Wirkungen für bzw. durch Managemententscheidungen und unternehmerische Steuerung. Zur Sicherung bestimmter Realisierungsmöglichkeiten können Manager besonders beitragen (z. B. Gesundheit durch die Durchsetzung von Arbeits sicherheitsstandards), andere Punkte bilden als Handlungsauftrag eine Schnittmenge aus verschiedenen Institutionen wie Staat, Unternehmen und Bürgern (z. B. Ausbildungsmöglichkeiten). Die Realisierungschancen dieser Grundbedürfnisse gilt es durch gutes Management zu sichern. Die Sicherung dieser Realisierungsmöglichkeiten erfordert wie bereits erwähnt aktive Steuerungen bzw. Handlungen seitens des Managements entlang der Wertschöpfungskette. Punkt 2 meiner Grundbedürfnis-Liste bildet beispielsweise einen zentralen, jedoch herausfordernden Punkt in Wertschöpfungsketten. Mit dieser Axiologie liegt eine grundlegende managementethische Analysematrix vor, die Bewertungen, Fortschrittsmessungen und die Entwicklung von Handlungsempfehlungen ermöglicht. Bei den Bedürfnissen ist wie bereits erwähnt zu unterscheiden zwischen Grundbedürfnissen und Wohlfahrtsbedürfnissen. Die Liste umfasst bisher lediglich Grundbedürfnisrealisierungsmöglichkeiten. Die hiervon betroffenen Grundbedürfnisse müssen für Träger derselben erfüllt sein, um ein gutes Leben führen zu können bzw. wünschenswerte Zustände zu erreichen.325 Die Ausrichtung der Wirtschaft an menschlichen Bedürfnissen ist keineswegs neu. Neuer hingegen ist der Versuch der Übertragung der Verpflichtung auf das Management bzw. die Konkretisierung auf der managerialen Ebene. Dass die Verbindung dieser Perspektiven fruchtbar sein kann, zeigt bereits die Geschichte wirtschaftsphilosophischen Denkens von Aristoteles über Adam Smith bis zu Amartya Sen. In seinem Werk »Ökonomie für den Menschen« beschreibt Sen die aus dem gegenwärtigen Wirtschaftssystem hervorgegangene Prosperität und Entwicklung westlicher Industrienationen ebenso wie den nach wie vor bestehenden Mangel bei der Erfüllung grundlegender 325 Vgl. auch Gesang 2016, S. 186. 3 Normative Paradigmen guten Managements 153 menschlicher Bedürfnisse in Schwellen- und Entwicklungsländern. In der Gegenwart existieren Armut und Überfluss, wirtschaftliche Freiheit und politische Unterdrückung, Innovation und Umweltzerstörung nebeneinander. Sen erstellt vor diesem Hintergrund seinen Befähigungsansatz als normative Zielformulierung der Ökonomie: Wirtschaft soll dazu beitragen, Menschen in die Lage zu versetzen, ihre Vorstellung vom guten Leben umzusetzen. Mittel und Zweck sind hier klar zugeteilt: Wirtschaft ist Mittel zum Zweck des menschlichen Wohlergehens und setzt den Menschen ins Zentrum der Beurteilung eines erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Systems. Die von mir vorgeschlagene Axiologie beschreibt den Versuch, die Wirkungsfolgen bestehender Managementpraktiken durch neue Prinzipien auf ein Niveau zu heben, in dem mehr wünschenswerte Wirkungsfolgen erreicht bzw. Negativwirkungen vermieden werden. Neben meinem Vorschlag möchte ich im Folgenden vergleichbare bzw. integrierte Ansätze diskutieren, nicht zuletzt um meine Position abzugrenzen und Vor- bzw. Nachteile einer Integration verwandter Ansätze zu erläutern. 3.3.2 Capabilities versus Basic Needs Approach Der Befähigungsansatz (Capabilities Approach, kurz CA) von Sen und Nussbaum, der neben anderen Konzepten als Analysegrundlage für die angeführten Grundbedürfnissicherungen diente, findet breite Zustimmung und Anwendung in der politischen Praxis. Im Fokus stehen mit den Capabilities substanzielle Freiheiten als zugleich reale Entwicklungsmöglichkeiten der Betroffenen. Umso größer relevante Entwicklungschancen in Ländern für Menschen vor Ort gegeben sind, umso höher ist die Lebensqualität in diesen Ländern zu bewerten. Nussbaum bezieht sich dabei auf das Scheitern eines GDP- Ansatzes (Gross Domestic Product bzw. Bruttoinlandsprodukt), da ökonomische Entwicklung bzw. Wachstum entkoppelt sein kann von relevanten Faktoren guter Lebensbedingungen. Die Ausgangsfrage des CA lautet hingegen: »What are people actually able to do and be?«. Der Ansatz repräsentiert in diesem Sinn eine Politische Philosophie und Praktische Ethik. Sen zufolge dient der CA der »identification of value-objects, and sees the evaluative space in terms of functionings and capabilities to 154 Christian Haller: Managementethik function.«326 Laut Nussbaum geht es im Kern des Konzepts um die fortlaufende Sicherung von Verwirklichungschancen – hier liegt die Übereinstimmung mit der Sicherung der Möglichkeit, Grundbedürfnisse zu realisieren. Ist die Sicherung der Verwirklichungschancen durch den Staat gegeben, ist die staatliche Verpflichtung zur Herstellung von Bedingungen des guten Lebens erfüllt. Die entsprechende Norm für Management entlang der Wertschöpfungskette lautet dann: Jeder Entscheider soll die Verwirklichungschancen (Capabilities) aller durch seine Handlungen Betroffenen entlang der Wertschöpfungskette sichern, so dass diese, sofern gewollt, ihr Recht auf eigene Entfaltungen (Functionings) umsetzen können. Dieser Fokus erscheint – übertragen auf eine Managementethik – auch deshalb plausibel, weil in vielen Fällen nicht die eigentliche Bedürfnisbefriedigung, sondern die zugehörigen Grundbedürfnisrealisierungschancen verwehrt werden (zum Beispiel durch nicht hinreichende Löhne). Wesentlicher sind sie also aus Sicht der Praxis, weil sie häufiger betroffen sind als die Verfügbarkeiten direkter Güter oder Dienstleistungen. Wäre die Entlohnung hinreichend, wäre eine Selbstversorgung mit Gütern für den alltäglichen Bedarf möglich. Stärken des CA liegen in der Präzisierung des moralisch Richtigen bzw. der materiellen Bestimmung wünschenswerter Handlungen und Folgen: »The capabilities approach provides us with a new way of understanding the form of ›primary goods‹ […].«327 Das Konzept präzisiert auch menschenrechtsbasierte Ansätze, indem Angaben darüber gemacht werden, worauf das jeweilige Recht zurückzuführen ist: »Capabilities, I would argue, are very closely linked to rights, but the language of capabilities gives important precision and supplementation to the language of rights.«328 Dies gelingt durch die Darstellung des Zusammenhangs von Bedürftigkeit und hierfür relevanten Bedingungen, wodurch der Ansatz systemorientierter und ganzheitlicher erscheint. Zu dieser Stärke gehört auch die These, dass Capabilities kulturübergreifend anschlussfähiger sind als die konkrete Realisierung in Commodities (Bedürfnisgütern). Sen vermeidet aus diesem 326 Sen (2009), S. 32. 327 Nussbaum (2003), S. 55. 328 Nussbaum (2003) S. 37. 3 Normative Paradigmen guten Managements 155 Grund im Gegensatz zu Nussbaum die Aufstellung einer Capabilities- Liste.329 Nussbaum hingegen hält die inhaltliche Ausgestaltung einer universellen Liste für notwendig. Die Fokussierung auf Verwirklichungschancen führt dazu, dass die Freiheit der Realisierung beim Individuum verbleibt. Nussbaum stärkt diesen Punkt dadurch, dass sie die konkrete Umsetzung der Verwirklichungschancen den jeweiligen (politischen) Entscheidern und Kulturen überlässt (Beispiel Meinungsfreiheit Deutschland versus USA).330 Der CA ist anschlussfähig an die Praxis, nicht zuletzt, da wirtschafts- und gesellschaftspolitische Instrumente und Institutionen den Ansatz bereits anwenden (Human Developement Index, United Nations, Bundesregierung u. a.). Für die vorliegende Managementethik ist jedoch primär entscheidend, dass die tatsächlichen Grundbedürfnisrealisierungschancen gesichert werden. Schwächen des CA betreffen die Gefahr eines ›Freiheitsfetischismus‹: Je nach Interpretation kann die Bedürftigkeit und deren tatsächliche Erfüllung vernachlässigt werden zugunsten der ggf. abstrakten Verwirklichungschancen, die als Freiheiten überbetont werden. In vielen Situationen kommt es vor allem auf die tatsächliche Bedürfnisbefriedigung anstatt auf die zugehörige Freiheit an. So kann in Entwicklungsländern das Bedürfnis nach Sicherheit und Ernährung priorisiert sein gegenüber z. B. Meinungsfreiheit. Freiheiten können zudem auch schädigend sein, zum Beispiel wenn sie in Umweltverschmutzung münden, und müssen daher durchaus eingeschränkt werden.331 Freiheit ist insofern bei Nussbaum kein absolut gesetzter Wert332 und muss auch auf den Nutzen für ein gelungenes Leben evaluiert werden. Auch wenn Sen und Nussbaum hier aus guten Gründen das ›gute Leben‹ als Zwecksetzung und Wert definieren, erscheinen mir daher Grundbedürfnisse auch im CA die grundlegende Einheit zur Beurteilung wünschenswerter oder nichtwünschenswerter Folgen zu sein. Ohne die bestehenden Bedürfnisse wären die zugehörigen Verwirklichungschancen irrelevant. 329 Vgl. Sen (2009) S. 47. 330 Vgl. Nussbaum (2003), S. 43. 331 Vgl. Nussbaum (2003), S. 44. 332 Nussbaum (2003), S. 45. 156 Christian Haller: Managementethik Die Vereinbarkeit mit anderen Ansätzen ist beim CA prinzipiell gegeben: Es handelt sich um einen handlungs- bzw. entscheidungsfreiheitsbasierten Ansatz (choice), weniger einen ergebnisorientierten Ansatz (outcome). Die Möglichkeit der Entscheidung bzw. Chancenverwirklichung steht im Mittelpunkt der Theorie.333 Erklärt am Beispiel der Arbeit bedeutet dies: »It allows for (some kind of ) responsibility to be introduced: if you are able-bodied and there is a job on offer for you (implying the individual and social conversion of the characteristics of the commodities runs smooth), then having a job and earning money (enabling functionings like self-worth, increased human capital, being part of social networks …) is an opportunity. Not taking the job would mean those functionings will not (to the same degree) be achieved, but these functionings were part of your capability set, hence you had the opportunity to take it.«334 Im Vergleich hierzu erachte ich meinen Ansatz als stärker ›outcome-based‹, da es um die überprüfbare Sicherung von Realisierungschancen von Grundbedürfnissen geht (materiell oder immateriell). Da das Management hierzu in der Regel den größten Beitrag leisten kann, lauten die zentralen Fragen: (1) Welche Grundbedürfnisse und/oder Realisierungschancen sind von unserer Geschäftstätigkeit entlang der Wertschöpfungskette betroffen? (2) Wie können Grundbedürfnisrealisierungschancen für alle Betroffenen durch Management gesichert werden? Idealerweise lässt sich der Steuerungserfolg des Managements an den Konsequenzen bemessen, auch wenn das nicht in jedem Fall möglich ist. Dies ist im Prinzip auch als konsequenzialistische Interpretation eines CA möglich: Die fortlaufend gesicherten Capabilities bilden dann die wünschenswerten Zustände bzw. Wirkungsfolgen. Ein ›outcome-based‹ Ansatz ist allerdings in der Regel leichter überprüfbar als ein ›opportunity-based‹ Ansatz.335 Der CA kann im Prinzip mit unterschiedlichen normativen Ansätzen verwendet werden.336 Der CA und der Basic Needs Approach (BNA) scheinen grundsätzlich miteinander vereinbar337, jedoch scheint 333 Vgl. Robeyns (2000), S. 10 334 Robeyns (2000), S. 10. 335 Vgl. Robeyns (2000), S. 11. 336 Vgl. Robeyns (2000), S. 19. 337 Vgl. Alkire (2005), S. 251 3 Normative Paradigmen guten Managements 157 der CA auf die Bezugnahme zu Grundbedürfnissen bzw. Bedürftigkeit und somit auf einen Basic Needs Approach (BNA) angewiesen. Der CA ist durchaus auf die materielle und institutionelle Bereitstellung der Sicherung von Verwirklichungschancen angewiesen. Nussbaum versteht die Aufgabe, Verwirklichungschancen (Capabilities) zu sichern nicht als erfüllt, wenn die hypothetische Chance besteht, sondern erst dann, wenn auch (durch die Politik) Angebote bzw. materielle Notwendigkeiten zur Durchsetzung der Sicherung gestellt werden.338 Das bedeutet zum Beispiel: Dass Frauen in bestimmten Ländern die gleichen Bildungschancen haben sollen wie Männer, ist als Verwirklichungschance erst erfüllt, wenn Förderangebote bereitgestellt werden, um die Chancen auch zu realisieren oder bisherige Ungleichheiten zu kompensieren. Eine formale oder formaljuristische Freiheit, die im echten Leben aufgrund von Hürden wie Angst oder Unterdrückung nicht wahrgenommen wird, wäre in diesem Sinne keine Sicherung von Verwirklichungschancen durch Politik. Dieses Prinzip der Bereitstellung lässt sich analog auf Bedingungen bzw. Ressourcen, die durch das Management gesichert werden sollten, übertragen. So reicht zur Arbeitssicherheit nicht die Bereitstellung eines Handbuchs im Sinne einer abstrakten Erläuterung aus, sondern es können unter Umständen auch Sicherheitstrainings notwendig sein, um dieser Forderung nach Sicherung einer entsprechenden Capability nachzukommen. Hier zeigt sich ein fließender Übergang zwischen der Sicherung von immateriellen Verwirklichungschancen (Capabilities) und materiellen Commodities. Fazit: Grundsätzlich lassen sich meines Erachtens die Positionen von Sen und Nussbaum für eine praktische Managementethik fruchtbar machen. Auch wenn sich Sen und insbesondere Nussbaum von konsequenzialistischen (speziell utilitaristischen) Theorien abgrenzen, scheint ihre Position im vorliegenden Anwendungsfall der Managementethik mit einer bereichsspezifischen Axiologie vereinbar, die dann ggf. Beiträge zum guten Leben im Bereich der Wirtschaft generiert und sich dazu konsequenzialistisch an der Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen orientiert. Verwirklichungschancen zu sichern entspricht so beispielsweise einem Sekundärprinzip, dass Nut- 338 Vgl. Nussbaum (2003), S. 55. 158 Christian Haller: Managementethik zen im Management- bzw. Wirtschaftskontext stiftet und so beispielsweise ein denkbares Primärprinzip (größtmöglichen Nutzen erzeugen) stützt. Dasselbe gilt im Grunde für einen BNA, da die Befriedigung der Grundbedürfnisse bzw. die Sicherung der Möglichkeit, diese zu befriedigen, ebenso gesamtnutzenstiftend bzw. folgenbasiert wünschenswert sein kann. Diese Forderung entspricht dann einer konkreten Ausdifferenzierung des konsequenzialistischen Primärprinzips bzw. eines utilitaristischen Ansatzes innerhalb einer Bereichsethik. Eine vollständige Vereinbarkeit der Ansätze mit einer utilitaristischen Position setzt allerdings die Überführung der Maßeinheit voraus. Diese Vereinbarkeit wird jedoch von manchen Vertretern des CA bzw. des BNA bestritten. Demzufolge ist die Befriedigung von Grundbedürfnissen oder die Sicherung von Verwirklichungschancen nicht auf eine Einheit bzw. Qualität reduzierbar. Das ist jedoch auch nicht das Ziel des hier vorliegenden Entwurfs. Wie bereits erwähnt intendiert mein Ansatz der grundbedürfnisorientierten Folgenbewertung managerialer Steuerung eine Positionierung, die grundsätzlich mit bestehenden und in erster Linie konsequenzialistischen Ansätzen vereinbar sein soll. Sowohl grundbedürfnisbasierte als auch Capabilities fokussierende Theorien liefern eine brauchbare Grundlage zur Anwendung im Bereich praktischer Managementethik. Aus den genannten Gründen sowie der Häufigkeit der Anwendungsfälle bevorzuge ich jedoch die Verwendung eines Ansatzes, der Grundbedürfnisrealisierungschancen fokussiert. Betroffen sind in der Praxis zumeist die zugehörigen Realisierungschancen. Sowohl BNA als auch CA scheinen grundlegend für einen Menschenrechtsansatz, da sie zum großen Teil ebenso wie die moralischen Rechte eines Human Rights Approach (HRA) in den empirischen Bedürfnissen des Menschen gründen. Auch Sen sieht Unternehmen prinzipiell in der Pflicht bei der Umsetzung seiner Vorstellung sozialer, transnationaler Gerechtigkeit.339 Der Basic Needs Approach (BNA) deklariert als Basiseinheit (Grund) Bedürfnisse, die für alle Betroffenen entlang der Wertschöpfungskette zu sichern sind. Als grundlegende Norm für das Management ent- 339 Vgl. Sen (2001) 3 Normative Paradigmen guten Managements 159 lang der Wertschöpfungskette gilt: Jeder Entscheider soll die (Grund) Bedürfnisse aller durch seine Handlungen Betroffenen entlang der Wertschöpfungskette sichern. Übertragen auf unser Beispiel bedeutet das: Die Einhaltung von Arbeitsschutzmaßnahmen ist durch das Management sicherzustellen, da dies u. a. das Grundbedürfnis des betroffenen Arbeitnehmers nach physischer Unversehrtheit sichert. Bisher wurde der BNA als allgemeine, praktische Ethik angewendet, insbesondere im Bereich Politische Philosophie und Entwicklungsethik. Die Stärken des BNA betreffen ebenfalls die Präzisierung des moralisch Richtigen sowie die materielle Bestimmung der wünschenswerten Handlungen und Folgen. Bedürfnisse sind empirisch ermittelbar und objektivierbar. Zugleich haben sie – Akzeptanz vorausgesetzt – eine intuitive Verbindung zu Verpflichtungen. Handlungen zum Schutz von Grundbedürfnissen sind in der Regel priorisiert gegenüber anderen Handlungen.340 Zudem fokussiert die empirisch-ethische Grundlage die anthropologisch (physisch, psychisch, kulturell) gegebene Bedürftigkeit der Betroffenen, die – egal ob universell oder partikular  – sachorientiert gegeben ist. Der BNA ist zudem in der Praxis- oder Alltagssprache relativ leicht verständlich und dient als brauchbare Grundlage für ein Vorsorgeprinzip der Nachhaltigkeit, das durch das Management angewendet werden kann.341 Der Ansatz erweist sich daher als anschlussfähig an eine praktische Managementethik, da viele wünschenswerten Zustände bzw. Konsequenzen im Falle des Managements leichter bzw. kurzfristig überhaupt erst durch die reale Verfügbarmachung von Mitteln bzw. Sicherung von Bedürfnissen geleistet werden können. Die Sicherung bestimmter, allgemeingültiger oder auch kulturabhängiger Grundbedürfnisse liefert eine hinreichend detaillierte, jedoch nicht zu stark beschränkende Orientierungshilfe, die sich der Praktiker wünscht. Die Schwächen des BNA liegen laut Kritikern in folgenden Punkten: Historisch wurzelt der Ansatz in der Identifikation und Bereitstellung von allgemein (lebens)notwendigen Ressourcen.342 Daher läuft er Gefahr, 340 Vgl. Thompson (2005), S. 175. 341 Vgl. Wiggins (2005), S. 33. 342 Vgl. Reader (2006), S. 338. 160 Christian Haller: Managementethik die reale, materielle Bedürfniserfüllung zu stark zu betonen und dadurch a) die dafür verantwortlichen Bedingungen zu vernachlässigen oder b) dadurch paternalistisch zu wirken (Bedürfnisfetischismus). Zwar besteht in einer engen Auslegung die Tendenz zum ›Hilfspaternalismus‹ und zur Bekämpfung von Symptomen statt Ursachen, eine weite Auslegung kann dies jedoch meines Erachtens durchaus vermeiden. Am Beispiel der Entwicklungshilfe bedeutet dies: Es geht primär darum, die Menschen in Entwicklungsländern zu unterstützen, z. B. Selbstversorgung zu sichern, d. h., Bedingungen mitzugestalten, die dies ermöglichen, und nicht darum, sie mit Gütern zu versorgen. Wirksame Hilfe bzw. Pflichterfüllung ist Hilfe zur Selbsthilfe, nicht Hilfe, die Abhängigkeiten beibehält. Sen kritisiert auf ähnliche Weise, dass der Begriff dazu verleite »to define basic needs in the form of needs for commodities (e. g. for food, shelter, clothing, health care), and this may distract attention from the fact that these commodities are no more than the means to real ends (inputs for valuable functionings and capabilities).«343 Der CA hingegen könne »accommodate the real issue underlying the concern for basic needs, avoiding the pitfall of ›commodity fetishism‹.«344 Aber: Nichts an der deskriptiven Beschreibung von menschlichen Bedürfnissen ist per se paternalistisch. Bedürftigkeit ist ein Fakt menschlichen Lebens. Hierfür wird schlichtweg kein Argument genannt, warum dies in einem »commodity fetishism« münden muss. Der Vorwurf Sens bleibt daher meines Erachtens unbegründet.345 Der Paternalismus- Vorwurf kann prinzipiell CA und BNA gemacht werden. Die Frage ist jedoch eher, ob einer der Ansätze zu paternalistisch ist346, da jeder Ansatz paternalistische Aspekte enthält. Sen behauptet, dass der BNA lediglich die Mittel, nicht jedoch den Zweck (des guten Lebens) beschreibt und daher keine vollständige philosophische, sondern eine pragmatische Theorie der Bedürfnisversorgung abbildet. Betrachtet man die Grundbedürfnisse als notwendige Bedingungen eines guten Lebens, können sie jedoch grundlegend und zweckstiftend zugleich sein. Denn es handelt sich 343 Nussbaum & Sen (2009), S. 40. 344 Sen (2009), S. 40. 345 Vgl. auch Reader (2005), S. 343. 346 Vgl. Robeyns (2000), S. 27. 3 Normative Paradigmen guten Managements 161 keineswegs ›nur‹ um Bedarfsgegenstände, sondern auch um abstrakte Bedürfnisse oder komplexe Prinzipien wie sinnvolle Beschäftigung oder Liebe: »A statement of need merely signals an obligation to meet the need. It does not say who should meet it, or with what, or how.«347 Sind derartige Bedürfnisse und Chancen gegeben, bleibt es die Aufgabe des Individuums, ein gutes Leben aus diesen Voraussetzungen zu schaffen. Ein BNA beschreibt dann lediglich die mehrheitlich notwendigen und daher wünschenswerten Bedingungen eines guten Lebens. Ein dritter Einwand betrifft den Begriff selbst. Grundbedürfnisse bringen die Bedürftigkeit der Betroffenen zum Ausdruck und suggerieren möglicherweise Passivität und Abhängigkeit aufseiten der Betroffenen. Da es sich bei dieser begrifflichen Interpretation keineswegs um eine notwendige Leseart handelt, kann dieser Einwand jedoch vernachlässigt werden. Fazit: Eine Vereinbarkeit mit anderen Ansätzen ist auch im Fall des BNA gegeben: CA und BNA scheinen grundsätzlich miteinander vereinbar, jedoch scheint der CA auf die Bezugnahme auf Grundbedürfnisse bzw. Bedürftigkeit und somit auf BNA angewiesen. Verwirklichungschancen sind potenzielle Modi, die auf Bedingungen aufseiten des Individuums und der externen Gegebenheiten zurückzuführen sind. Deshalb leiten sich Befähigungsansätze bzw. Bedingungen zur Etablierung von Verwirklichungschancen in der Breite aus anthropologischen Gegebenheiten ab. Abweichende anthropologische Bedingungen hätten auch abweichende Bedingungen zur Sicherung von Verwirklichungschancen zur Folge. Da Szenarien denkbar sind, in denen bestimmte Verwirklichungschancen theoretisch gegeben sind, Grundbedürfnisrealisierungschancen jedoch ungesichert, scheint die Grundbedürfnissicherung von fundamentaler Bedeutung. Sowohl materielle (Grund)bedürfnisse als auch immaterielle (Grund)Bedürfnisse sind durch den BNA abbildbar: »Capability theorists are right that their core distinction between having a good and being free to have that good is important. But they are wrong to think BNA cannot capture it.«348 347 Reader (2005), S. 343. 348 Reader (2005), S. 345. 162 Christian Haller: Managementethik Eine Unterscheidung nach Grund- und Wohlfahrtsbedürfnissen macht Sinn, da die Sicherung ersterer ein Minimalkriterium guten Managements abbildet, wohingegen die Sicherung von Wohlfahrtsbedürfnissen wünschenswert ist, aber nicht notwendig sein muss. Die Sicherung beider ist relevant zur Beurteilung guten Managements. Diese Unterscheidung wird auch im CA getroffen, ist im BNA jedoch grundlegender, da das eigentliche Argument notwendiger vs. optionaler Verpflichtungen des Managements auf die Bedürfnisse der Betroffenen zurückgeht. Hier bildet ein BNA die Basis zur Unterscheidung von primären bzw. sekundären Capabilities. Auch eine partikulare Unterscheidung nach lokalen Bedürfnissen ist denkbar: »Needs statements can be general or specific, universal or particular.«349 Für den Fall einer nicht-universellen Gültigkeit könnten Bedürfnisse dennoch Gegenstand von Verpflichtungen zur Sicherung sein. Womöglich würde diese Aufteilung eine praktische Managementethik entlang der Lieferkette für Produktionsländer sensibilisieren, in denen unterschiedliche oder besonders viele Grundbedürfnisse nicht gesichert erscheinen. 3.3.3 Der Human Rights Approach Auch der Human Rights Approach (HRA) geht auf Beobachtungen humaner Bedürftigkeit zurück: »The claim here at issue is that basic needs are interests of human beings that are important enough to generate moral obligations regarding their protection. If this is indeed the case, then a normative relation obtains between basic needs and human rights: a basic need constitutes a reason for having the correlative right, and a right becomes a human right in so far as it takes a basic need as its object.«350 Grundbedürfnisse generieren so moralische Rechte, d. h. aus der Bedürftigkeit B resultiert ein moralisches Recht R auf die Sicherung eines Grundbedürfnisses G. Auch moralische Rechte können Gegenstand einer konsequenzialistischen Managementethik sein. Wünschenswert sind Hand lungsfolgen, die die Sicherung von Menschenrechten ermöglichen, nicht- 349 Reader (2005), S. 346. 350 Schaber (2014), S. 109. 3 Normative Paradigmen guten Managements 163 wünschenswert sind Handlungsfolgen und Entscheidungen, die diese Durchsetzung behindern oder vermeiden. Damit dies gelingen kann, sind auch die Handlungen selbst gegebenenfalls von moralischem Wert, denn: Handlungen, die aufgrund ihrer Eigenschaften im Widerspruch zu den wünschenswerten Folgen stehen oder deren Anerkennung untergraben, sind nicht-wünschenswert. Ein Beispiel: Die Umsetzung von Menschenrechten in einem Zulieferbetrieb, die selbst nur aufgrund von Rechtsverstößen erreicht werden konnte (zum Beispiel Erpressung), ist nicht wünschenswert im Sinne der eigentlich als wünschenswert definierten Handlungsfolgen und untergräbt das Ziel der Umsetzung von Menschenrechten. Die Menschenrechte bilden einen allgemein zustimmungsfähigen Bereich managerialer Steuerungsethik. Von der überwiegenden Mehrheit der Theoretiker und Praktiker werden sie als einfache und intuitive Orientierungsmöglichkeit akzeptiert. Die intuitive Nähe ist in Sachen Konsensfähigkeit und Durchsetzbarkeit relevant und muss von einer praktischen Managementethik mitgedacht werden: »Keine Begründung kann auf geteilte Intuitionen verzichten und daher erfolgt und gilt jede Begründung relativ zu diesen Intuitionen.«351 Innerhalb der Managementethik-Ansätze sowie in der Praxis bilden sie daher ein großes Konsenspotenzial.352 Dennoch: Die Menschenrechte bilden als Orientierungshilfe für die ethische Dimension managerialer Entscheidungen nicht alles ab: Sie können sowohl untereinander in Konflikt stehen als auch Bereiche unberührt lassen, die aus ethischer Perspektive relevant sein können (zum Beispiel die Frage angemessener Entlohnung).353 Berücksichtigt man die Bedeutung dieses Aspekts für die von CA oder BNA geforderte Sicherung der Grundbedürfnisse bzw. deren Realisierungschancen, wird das Defizit sichtbar. Ich erachte die Menschenrechte insofern als integrierbar, jedoch nicht als Begründungsbasis. Primär bezugsrelevant zur Begründung managerialer Pflichten bleiben die betroffenen Grundbedürfnisse und deren Realisierungschancen. 351 Gesang (2011), Kapitel 3.6. 352 Vgl. Gesang (2016). 353 Vgl. Gesang (2016). 164 Christian Haller: Managementethik Die Vereinten Nationen definieren ein breites Spektrum an international anerkannten Rechten, das wirtschaftliche, soziale, kulturelle, politische und zivile Rechte umfasst.354 Ausformuliert sind diese Ansätze für Unternehmer beispielsweise im Rahmen des Deutschen Global Compact Netzwerks. Auch die Umsetzungsbegleitung in Form von Managementsystemen oder Kodizees ist in der Literatur dargelegt.355 Insgesamt scheint eine »Orientierung an den Menschenrechten nur eine Basismoral [zu] begründen«356. Manche Wirkungsfolgen gehen aus der Menschenrechtsperspektive nicht in die Bilanzierung managerialen Handelns ein, zum Beispiel Spekulationen auf Nahrungsmittelpreise oder die Folgen von Monopolstellungen. Aus diesem Grund erweitert Gesang den Katalog um sechs weitere Normen mit Menschenrechtsbezug (»MR+«). Innerhalb meines Vorschlags werden diese Wirkungsfolgen mit Bezug auf die fünf genannten Grundbedürfn isrealisierungsmöglichkeiten integriert. Nahrungsmittelspekulationen beschneiden aufgrund ihrer Folgewirkungen die Möglichkeit von Betroffenen, ihren Bedarf an angemessener, gesundheitserhaltender Ernährung zu decken (vgl. Grundbedürfnisrealisierungsmöglichkeiten Nummer 1 bzw. 2). Diese Folgen sind möglicherweise komplex, jedoch absehbar, auch wenn zum Beispiel im Vorhinein konkrete Adressaten bzw. Betroffene unbekannt sind. Im Rahmen der managerialen Verpflichtung zur Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungsmöglichkeiten wären derartige Spekulationen aufgrund nicht-wünschenswerter Folgen zu unterlassen. Argumente für einen grundbedürfnisbasierten Ansatz Was folgt aus der Analyse der Vor und Nachteile der unterschiedlichen Begründungsversuche? Die ethischen Verpflichtungen und Aufgaben des Managements sind im Grundbedürfnisrealisierungschancen sichernden Konsequenzialismus hinreichend umrissen, Überforderungseinwände lassen sich mit dem Verweis auf einen relativ abgesteckten Verantwortungs- und Wirkungsbereich zurückweisen – oder müssen im konkreten Fall detailliert geprüft werden. Die Steuerung 354 Vgl. http://www.unric.org/de/menschenrechte (Stand 03.10.2016). 355 Vgl. zum Beispiel Sullivan & Seppala (2003), S. 102 ff. 356 Gesang (2016), S. 187. 3 Normative Paradigmen guten Managements 165 der Wirkungen entlang der Wertschöpfungskette macht manageriale Pflichten konkret. Der Einwand, Grundbedürfnisse könnten aufgrund ihres deskriptiven, d. h. nicht-normativen Charakters nicht als Grundlegung dienen, kann zurückgewiesen werden durch die Zuhilfenahme des ersten normativen Prinzips. Dieses wiederum scheint mir grundlegender und allgemeinheitsfähiger als beispielsweise das Prinzip normativer Selbstbestimmung (als Bestandteil des CA). Sicherungsansprüche bestehen so potenziell auch für Betroffene, die nicht oder nur bedingt über normative Selbstbestimmung im Wirtschaften verfügen (zum Beispiel Arbeitnehmer in Werkstätten für geistig-behinderte Menschen). Die so definierte Managementethik sowie die damit verbundene Interpretation des ersten normativen Prinzips erscheinen im Vergleich der diskutierten Ansätze allgemeinheitsfähiger und grundlegender. Fazit: Im Vergleich zur gegenwärtigen Orientierung an Menschenrechten erachte ich eine Orientierung an menschlichen Grundbedürfnissen als Kriterien wünschenswerter bzw. nichtwünschenswerter Folgen für weitreichender. Zur ethischen Beurteilung der Folgen managerialer Entscheidungen sind die Wirkungen der Entscheidungen auf die Sicherung menschlicher Grundbedürfnisse zur Realisierung eines guten Lebens ausschlaggebend. Von managerialen Entscheidungen betroffen sein können Grundbedürfnisse (primär und lebensnotwendig, beispielsweise Sicherheitsaspekte bei der alltäglichen Arbeit, ein Mindestlohn zur Versorgungssicherung, psychische und physische Unversehrtheit u. a.) oder Wohlfahrtsbedürfnisse (sekundär und zufriedenheitsrelevant, beispielsweise sinnvolle Arbeit). Auf diese Weise wird der Mensch durch die Handlungsfolgen für seine physischen und psychischen Grundbedürfnisse zum sprichwörtlichen Maß des Wirtschaftens. Zur konkreten Messung der Wirkungsfolgen können u. a. die Indikatoren des GRI-Standards dienen. Die Angaben zu Treibhausgas emissionen liefern uns so einen Hinweis auf den Beitrag des Unternehmens zur Klimaerwärmung und die damit verbundene Schädigung der gegenwärtigen und zukünftigen Gesellschaft. Ebenso können Menschenrechtsverletzungen oder Umweltbelastungen näherungs weise ermittelt werden. Die Indikatoren orientieren sich an den messbaren, gesamtgesellschaftlichen oder stakeholderspezifischen 166 Christian Haller: Managementethik Wirkungen unternehmerischen Handelns und konkretisieren somit Inhalte positiver und negativer Konsequenzen des Managements auf die Betroffenen. Diese Ableitung macht ebenso deutlich, dass gutes Management sich nicht allein aus den gesellschaftlichen Spielregeln einer sozialen Marktwirtschaft herleitet. Das Verständnis des Systems Wirtschaft und der Zweck wirtschaftlichen Handelns (Abschnitt 3.2) sind nicht die alleinige Quelle und auch nicht der alleinige Ort der Legitimation. 3.4 Alternative Ansätze normativer Managementethik Alternative Ansätze managerialer Ethik sollen hier insbesondere aus zwei Gründen diskutiert werden: (1) geht es mir wie bereits erwähnt um einen möglichst konsensfähigen Ansatz, der Anschlussmöglichkeiten an Alternativen bietet und so eine möglichst hohe Breitenwirksamkeit generiert, (2) möchte ich die Unterschiede meines Ansatzes und des damit verbundenen Managementethik-Verständnisses diskutieren. Ansätze normativer Managementethik lassen sich nach verschiedenen Perspektiven kategorisieren. In den meisten Fällen wird von den Autoren zwischen shareholderbasierten (z. B. Friedman) und stakeholderbasierten (z. B. Freeman et al. 2010) Positionen unterschieden. Analog hierzu finden sich instrumentalisierende versus nicht-instrumentalisierende Verständnisse. Diese Unterscheidungen haben sich etabliert, mir erscheint die begriffliche Differenzierung von instrumentalisierend versus nicht-instrumentalisierend jedoch spezifischer, da hiermit auch Managementpraktiken erfasst werden, die Managementethik zum wirtschaftlichen Nutzen instrumentalisieren, ohne explizit oder implizit ein Shareholder-Management zu vertreten. Besonders relevant wird diese Unterscheidung dort, wo zwar die sinnvolle Verbindung von sogenannten win-win-Situationen durch das Management angestrebt wird, jedoch darüber hinaus keine Perspektive für weiterführende Pflichten vorhanden ist. In solchen Fällen können CSR-Maßnahmen zu erfolgreichen Konsequenzen führen, während anderweitige Verpflichtungen (zum Beispiel im Lieferkettenmanagement) übersehen werden. Zudem entspricht die gängige Unterscheidung zwischen shareholderbasierten und 3 Normative Paradigmen guten Managements 167 stakeholderbasierten Ansätzen noch keiner ausgearbeiteten, normativen Abgrenzung bzw. Grundlegung. Auch von Verteidigern eines stakeholderbasierten Managements kann zum Beispiel eine Shareholder Primacy oder eine Gewinnmaximierungsthese vertreten werden. In der Folge widme ich mich zunächst instrumentalisierenden Ansätzen der Managementethik: Friedmans Shareholder Primacy- Ökonomismus, Porters win-win-basierter Shared Value und Hsiehs Verteidigung positiver Pflichten bei Erhalt der Shareholder Primacy (Abschnitt 3.4.1), um anschließend nicht-instrumentalisierende Ansätze zu analysieren (vgl. Abschnitt 3.4.2 bis 3.4.3): die deontologische Managementethik Bowie’s und den tugendethischen Ansatz Melés und anderer). Tendenziell steigt mit der Abfolge dieser Reihung der Umfang an managerialen Steuerungspflichten für gesellschaftliche Belange. Der Übergang verläuft fließend, so versuchen beispielsweise auch wirtschaftsliberale Ansätze in jüngster Zeit positive oder zumindest weitgreifendere Pflichten des Managements zu begründen. Dies mag auch dem Wandel in der Praxis und den steigenden Ansprüchen geschuldet sein, die konservativ-liberale Positionen bisher nicht hinreichend bedienen können. Von besonderer Bedeutung sind in der Analyse die normative Begründungsführung (Legitimation) sowie die Praktikabilität und Kohärenz der Ansätze. Im breiten Spektrum forschungs- und anwendungsorientierter Literatur zur Managementtheorie und -ethik sind zudem zahlreiche Publikationen zu finden, die ausgehend von der alltägliche Praxis ethische Herausforderungen des Managements an Fallbeispielen diskutieren und praxisorientierte Lösungsprozesse vorschlagen (Vgl. z. B. Badaracco 1998, Greenleaf 1977 und Hosmer 1996). Ein Großteil der Publikationen widmet sich Implementierungsfragen oder der analytischen Fallbeschreibung, nicht jedoch unmittelbar normativen Begründungsfragen des Managements. Die Analyse der normativen Grundlagen und potenziellen Pflichten beginnt in der Regel mit der Prüfung von Anspruchsgruppen und Erwartungen. Entscheider, die die Wirkungen ihres Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette ernst nehmen und das Potenzial der Themen erkennen, werden weniger von Stakeholderinteressen getrieben sein und weniger an den 168 Christian Haller: Managementethik formalen Grenzen ihres Unternehmens halt machen. Die Betonung der steuernden Innenperspektive entlang der Wertschöpfungs- bzw. Wirkungskette macht Managementethik zur Aufgabe des Entscheiders: »In contrast, the production-based account frames managerial responsibility not in terms of serving the interests of specific parties, but rather in terms of coordinating activity that allows parties to advance their won interests.«357 Aus philosophischer Perspektive sind diese Fragen für die Funktion des Managements ebenso analytisch interessant wie praxisrelevant. Denn es ist wahrscheinlich, dass ein »blinder Begründungsfleck« sich auf das Rollenverständnis sowie den von Entscheidern wahrgenommenen Aufgaben- und Möglichkeitsspielraum in der Praxis verengend auswirkt. Ein Beispiel hierfür bietet die Integration von Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen als rein ökonomisch-nutzenorientierter Faktor. Wer Umweltschutz nur integriert, wenn es sich finanziell lohnt, wird entsprechende Maßnahmen unter veränderten Bedingungen zurücknehmen. Einen solchen Schritt mit ethischem Management gleichzusetzen, spiegelt ein verkürztes Verständnis ganzheitlicher Managementethik – nicht zuletzt dann, wenn solche Maßnahmen nicht im Kerngeschäft des Unternehmens stattfinden. Der Großteil der untersuchten, managementethischen Publikationen befasst sich mit den Handlungsweisen des Entscheiders aus tugendethischer (Vgl. z. B. Melé 2012, Solomon 2002) oder de onto logischer (Vgl. z. B. Bowie 2005, Soule et al. 2009) Perspektive. Oftmals beschränken sich Forderungen auf mehr oder weniger abstrakte Handlungsprinzipien oder notwendige Tugenden auf der Grundlage eines klassischen moralphilosophischen Ansatzes (so bspw. Bowie 2002 in Bezug auf Kant, Solomon 2002 in Bezug auf Aristoteles usw.). Neuere Ansätze berufen sich auf einen humanistisch ausgerichteten Ethikansatz im Management (vgl. Dierksmeier 2009, Kimakowitz et al. 2010). Vonseiten der Wirtschaftswissenschaften bzw. Managementlehre beschreiben Klassiker wie Friedman (1970), Drucker (2008) oder Malik (2007) eine wirtschaftsliberale Perspektive der Aufgabenbereiche des Managements. Ergänzt wird diese Sicht durch ökonomistische Ansätze (z. B. Homann und Suchanek), die eine 357 Hsieh (2014). 3 Normative Paradigmen guten Managements 169 Transformation moralischen Handelns in die Spielregeln und Codes der Wirtschaft fordern. Die Hauptprobleme der bestehenden Ansätze fasst Wijnberg (2000) übersichtlich zusammen: »First, even those scholars who choose to pursue a normative approach seem hesitant to make explicit the ethical principles from which norms are to derived. Secondly, even where ethical principles are proposed in connection with stakeholder theory, it remains hard to specify the content of the norms in such a way that they provide a useful foundation for managerial decision making. Thirdly, speaking about corporate responsibilities towards stakeholders tends to underplay the role of individual decision makers, and their personal responsibilities.«358 Wenige Publikationen widmen sich explizit der philosophischen Fragestellung nach der Begründung moralischer Pflichten von Entscheidern. Bestehende Positionen argumentieren einerseits für individuelle Verpflichtungen (bspw. Waldman et al. 2006 oder Swanson 2008), insbesondere mit Bezug auf den Chief Executive Officer (CEO). Demgegenüber stehen Kritiker, die aufgrund des Agency-Problems, d. h. des Rollenkonflikts des Entscheiders als moralischer Akteur einerseits und Interessenvertreter der Shareholder andererseits, den Entscheidern ethische Verpflichtungen über die Gewinnorientierung hinaus absprechen (darunter besonders bekannt Friedman 1970 oder Jensen 1976). Mit diesen Spannungen und unter Bezugnahme auf Friedman befassen sich u. a. Salazar und Husted (2009) oder Audi (2007). Pérezts et al. (2012) untersuchen hierzu die Problematik widersprüchlicher Verpflichtungen in der Rolle des Managers. Boatright (1988) stellt verschiedene Rollenverständnisse der Managementliteratur zusammen und diskutiert den Wandel der Rolle des CEOs (Boatright 2009). Innerhalb der instrumentalisierenden Ansätze sind insbesondere transformational leadership (Bass 1990) und servant leadership (Greenleaf 1977) zu beachten, jedoch vernachlässigen beide Konzepte eine ausführliche Diskussion moralphilosophischer Begründungen und fokussieren stattdessen den Führungsaspekt und das Wie der Führungsethik (Ciulla 1995). Besonders deutlich wird dies an Ansätzen 358 Wijnberg (2000), S. 332 f. 170 Christian Haller: Managementethik des charismatic leadership (z. B. Conger 1989) oder authentic leadership (George 2003 oder Taylor 1991). Die naheliegenden Fragen lauten: »Authentisch in Bezug worauf?«, »Charismatisch inwiefern?«. Die Titel und Begriffe scheinen hier vielmehr Platzhalter für eine noch auszuführende Theorie guten Managements. Insofern handelt es sich hierbei zumeist nicht um systematische Ethik-Ansätze im Management oder Begründungsversuche von Verpflichtungen. Vielmehr stehen die Fragen »Was kennzeichnet einen guten Manager?« (Ciulla 1995, 15) und »Wie funktioniert gute Führung?« im Vordergrund. Genau hierin liegt in der Managementtheorie jedoch ein großer Bedarf: Anstatt nach dem Wie zu fragen oder sich auf Teilfragen instrumenteller Managementpraxis zu beschränken, gilt es, die normative Funktion des Managements in Unternehmen und Gesellschaft zu bestimmen und zu begründen. Die Fokussierung und Bedeutung empirischer Forschung darf nicht verdecken, dass es beim Management um eine normative Kernfrage geht. Notwendig ist daher eine Überwindung der »primacy of instrumental reason«359 und stattdessen eine Refokussierung der Frage nach gutem Management. Schwerpunkte der Forschungsliteratur befassen sich außerdem mit angrenzenden Teilbereichen managerialen Handelns: (1) Empirische Untersuchungen zu unternehmensethischen Denkmustern oder Werten bei Managern (vgl. Agle et al. 1999, Ulrich 1992 oder Quinn 1997), (2) Untersuchungen zu den genannten Ansätzen der Führungsethik (eine Übersicht liefert Ciulla 1995), (3) strategiefokussierte Analysen zu Implementierungsfragen von Managementmethoden wie dem transformational leadership (Bass 2009) oder sustainable leadership, (4) Fragen der Ethik in der Management-Ausbildung (bspw. Ghoshal 2005) sowie grundlegende Forschung, darunter (5) wirtschaftsanthropologische Forschung, insbesondere zum Homo oeconomicus (bspw. ethische Reflexion des ökonomischen Handlungsmodells als Grundannahme, vgl. Rolle 2005 oder Haller 2012), (6) verhaltensökonomische Grundlagenforschung (vgl. Fehr 2003 u. a.) oder (7) Grundlagen und Kritik einer ökonomischen Rationalität des Akteurs (vgl. Ulrich 2008 u. v. a.). 359 Maak & Pless (2009), S. 364 f. 3 Normative Paradigmen guten Managements 171 Dieser kurze Überblick interdisziplinärer Forschung, die sich direkt oder indirekt mit dem Thema Managementethik befasst, deutet den breiten Zusammenhang an, in dem die Diskussion managerialen Handelns stattfindet. Im Folgenden Abschnitt werden die wesentlichen Ansätze normativer Begründungsformen managerialen Handelns analysiert. Die Untersuchung umfasst (1) wirtschaftsliberale bzw. ökonomische, (2) deontologische und (3) tugendethische basierte Ansätze. 3.4.1 Wirtschaftsliberale und ökonomistische Management ansätze Ein klassisches und über die vergangenen Jahrzehnte die Managementpraxis prägendes Paradigma unternehmerischer Pflichten geht auf Milton Friedman zurück. Laut dessen Ansatz besteht die Verpflichtung des Managements darin, den Shareholder- Value, d. h. den börsennotierten Unternehmenswert und damit den ökonomischen Nutzen der Anteilseigner, zu maximieren. Manager sind demnach primär den Anteilseignern verpflichtet, es gilt die Shareholder Primacy.360 Diese Verpflichtung begrenzt den managerialen Entscheidungsrahmen und hat Vorrang gegenüber anderen Verpflichtungen, zum Beispiel sozialer oder ökologischer Art. Argumente für oder gegen gesellschaftliche Pflichten werden dann nach Zuträglichkeit oder Abträglichkeit zum unternehmerischen Nutzen beurteilt.361 In stark reduktionistischen Interpretationen beschränken sich die Pflichten dabei auf die Frage der Legalität. Mindestens zwei Gründe werden hierfür in der Regel angeführt: Erstens ist ein Manager als Top-Entscheider allein hierzu (vertraglich) legitimiert, zweitens wird auf diese Weise der größtmögliche Nutzen für die Gesellschaft erzielt (ökonomistischer Konsequenzia lismus): »In a free enterprise, private-property system, a corporate executive is an employee of the owners of the business. He has direct responsibility to his employers. That responsibility is to conduct the business in accordance with their desires, which generally will 360 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 21 ff. 361 Vgl. zum Beispiel Davis (1973). 172 Christian Haller: Managementethik be to make as much money as possible while conforming to the basic rules of the society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom. […] Insofar as his actions in accord with his ›social responsibility‹ reduce returns to stockholders, he is spending their money. Insofar as his actions raise the price to customers, he is spending the customers money. Insofar as his actions lower the wages of some employees, he is spending their money.«362 Ein Investment, dass erstens nicht dem Unternehmensgewinn und somit den Anteilseignern dient, zweitens nicht den Kunden in Form günstiger Produktion und Preise nutzt oder drittens den Mitarbeitern sinkende Löhne beschert, gilt als illegitim. Entscheider sind als oberste Angestellte der Inhaber bzw. Anteilseigner dazu verpflichtet, im Inte resse derselben zu handeln. Die Interessen der Anteilseigner, Mitarbeiter und Kunden sind also priviligiert gegenüber den Interessen weiterer Stakeholder.363 Desweiteren verbirgt sich hinter diesem Ansatz die implizite These, dass gesellschaftlicher Nutzen, d. h. das Gemeinwohl, durch eben diese unternehmerische Gewinnmaximierung am besten gefördert wird. Investments in soziale oder ökologische Nachhaltigkeit sind – wenn überhaupt – nur aus ökonomischem Kalkül legitim. Die gesellschaftliche Verantwortung von Managern besteht wesentlich in ihrem Beitrag zum ökonomischen Wachstum des Unternehmens, wodurch mittelbar das Gemeinwohl profitiert. Um diese zentrale Funktion wahrnehmen zu können, müssen Unternehmen sich den Spielregeln des Wettbewerbs beugen. Deshalb sind soziale Kosten bzw. Investitionen aus Sicht Friedmans illegitim, die langfristig dafür sorgen könnten, dass Unternehmen aus dem Wettbewerb gedrängt werden.364 Aufgrund dieser Prämissen folgert Friedman: »The social responsibility of business is to increase its profits.« Zwei Annahmen scheinen zentral zu sein für Friedmans Sichtweise auf manageriale Verpflichtungen: Erstens entstehen das Wohl jedes Einzelnen am besten durch Wettbewerb und dem damit verbundenen 362 Friedman (1970), S. 1. 363 Vgl. auch Abschnitt 2.2.2. 364 Vgl. Davis (1973), S. 318. 3 Normative Paradigmen guten Managements 173 wirtschaftlichen Wachstum. In Bezug auf den Basisimperativ bedeutet das: Wirtschaft dient dem Menschen am besten, wenn wirtschaftliches Handeln ökonomisches Wachstum verfolgt bzw. erzielt. Manageriales Handeln orientiert sich hier an einer singulärer Metrik des Gewinns, gesamtgesellschaftlich gemessen durch das Bruttoinlandsprodukt (BIP). Zweitens bestehen für Entscheider gegenüber Anteilseignern, Kunden und Mitarbeitern priviligierte Pflichten, und zwar sowohl aus legaler (vertraglicher) als auch aus moralischer Perspektive. Beide Annahmen stützen Friedmans eindimensionales Verständnis unternehmerischer Verantwortung. Prinzipiell lässt sich Friedmans Position mit Perspektiven wie der Stakeholder-Theorie verknüpfen. Friedman schließt die Interessen anderer Anspruchsgruppen nicht generell aus, sondern ordnet sie stark den Interessen der Anteilseigner unter. Demnach wäre seine Position prinzipiell mit einem instrumentalisierenden Verständnis der Stakeholder-Theorie vereinbar. In der Praxis führt dieser Ansatz zumeist zur Reduktion managerialen Handelns und zur kurzfristigen Gewinnorientierung: »In theory, this position does not exclude paying attention to stakeholder interests if this can contribute to the bottom line in the long-term. In practice, however, this approach is commonly applied to maximize short-term share value.«365 Friedmans Position liefert so die Vorlage zum normativen Management der Shareholder-Primacy. Interessanterweise müsste es sich vor dem Hintergrund dieser Position bei der Finanzwirtschaft aufgrund der hohen Rentabilität um die gesellschaftsdienlichste Branche handeln. Kritik an Friedmans Shareholder Primacy Ökonomismus Die beiden angeführten Prämissen Friedmans sind grundlegender Kritik ausgesetzt. Die erste Annahme basiert auf dem Glauben an die Effizienz idealer Märkte. Friedman geht von einer Markteffizienz aus, die real nicht gegeben ist: »[T]o say that managers should simply maximize profits as agents of shareholders assumes that the market dynamics are always efficient and relatively quick to respond. […] The truth, however, is that this assumption is invalid for a whole range of corporate decisions. […] If managers are ignoring realms of 365 Melé (2012), S. 111. 174 Christian Haller: Managementethik corporate impact removed from market constraints, immense injury can occur to employees, customers, communities, and the public interest.«366 Die Prämisse vernachlässigt sowohl die resultierenden gesellschaftlichen Folgen einer eindimsionalen Wirtschaftspraxis als auch die Möglichkeit, die Umverteilung des geschaffenen Mehrwerts aus Unternehmensinteresse zu unterlaufen. In der Theorie mag diese Rechnung mathematisch aufgehen, als Vorlage für die politische Gestaltung des Wirtschaftssystems oder managerialer Entscheidungen wird die Prämisse durch die Realität falsifiziert. Global agierende Großunternehmen haben durchaus Erfahrungen damit, die bei Friedman implizit postulierte Bürgerpflicht als ›good corporate citizen‹ und Steuerzahler zu umgehen. Viele der DAX 30 Unternehmen verfügen über Tochterunternehmen in sogenannten Steueroasen, d. h. Staaten mit besonders niedrigen Steuersätzen. So belaufen sich die Verluste durch Steuerhinterziehung und Steuervermeidung von Unternehmen in der gesamten EU beispielsweise auf über eine Billion Euro pro Jahr.367 Profitiert davon haben in erster Linie Management und Investoren.368 Apple zahlt beispielsweise lediglich 1 % Unternehmenssteuern durch Gewinnverschiebung in das steuerlich vorteilhafte Irland anstatt 35 % Unternehmenssteuern in den USA oder der EU beizutragen. Das Unternehmen Amazon hat diese Praxis jüngst geändert und zahlt nun potenzielle Steuern auf Einkünfte aus Geschäften in Deutschland auch in Deutschland.369 Wenn wir die Grundthese einer Unternehmenslegitimation durch gesellschaftlichen Nutzen heranziehen, wo ist dann in dieser Situation die Steuerethik bzw. Steuerungsethik im Sinne einer Steuer- und Finanz-Compliance? Würde Friedmans Position mehr Steuerethos von Unternehmen einfordern oder ist die Durchsetzung hiervon allein 366 Rion (1989), S. 51. 367 Vgl. WDR-Dokumentation »Steuerfrei - Wie Konzerne Europas Kassen plündern« (2015), online unter: http://www.ardmediathek.de/tv/die-story/Steuerfrei- Wie- Konzerne-Europas-Kassen/WDR-Fernsehen/Video?documentId=26377376&b castId=7486242 (Stand 17.02.2015). 368 Darüber hinaus ist eine Branche globaler Wirtschaftsberatungen entstanden, die Unternehmen bei dieser legalen Praxis unterstützt, darunter PWC, Ernst & Young, Deloitte und KPMG. 369 Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/internethaendler-amazon-aendertsteuer strategie-radikal-1.2492074 (Stand 03.10.2016). 3 Normative Paradigmen guten Managements 175 Aufgabe der Politik? Und wäre das bereits eine zufriedenstellende Lösung managementethischer Herausforderungen? Da viele Unternehmen ihre Steuern regelkonform bezahlen, kann von einem generellen Wettbewerbsnachteil der zahlenden Unternehmen nicht die Rede sein. Hinzu kommt, dass die am stärksten steuervermeidenden Unternehmen häufig Marktführer ihrer Branche sind. Insofern setzt Friedmans manageriale Handlungslegitimation Annahmen voraus, die real nicht gegeben sind: eine ideale Rahmenordnung, die idealen marktwirtschaftlichen Wettbewerb und eine entsprechende Umverteilung garantiert. Diese Annahme steht unter dem Begriff der Marktgläubigkeit sicherlich am stärksten in der Kritik zeitgenössischer Ökonomie und scheint empirisch nicht belegt. Ökonomen wie Joseph Stiglitz gehen vielmehr davon aus, dass gerade besonders effiziente Märkte die Ausnahme bilden und nur durch Regulation erreicht werden können.370 Friedmans Argumentation verlegt das Problem insofern auf eine nicht-gegebene und in der Praxis nicht schritthaltende Marktregulierung, für die zudem marktliberale Vertreter in der politischen Realität nicht eintreten. Dass sich die Problematik nicht einfach auf die institutionelle Ebene verlegen lässt, wie ökonomistische Positionen gerne argumentieren, wurde andernorts diskutiert.371 Die zweite Annahme Friedmans bezüglich der primären Verpflichtung gegenüber Anteilseignern impliziert ein Primat des Investors als moralischem Adressaten. Diese Position der Shareholder-Primacy werde ich ausführlich in Abschnitt 4.4.5 diskutieren und zurückweisen. Das Argument der singulären Metrik zwecks Steuerbarkeit… Gegenwärtige Vertreter ökonomistischer Positionen wandeln Friedmans Forderung der Shareholder-Value-Maximierung zur Pflicht eines langfristig orientierten Managements ab: »[M]anagers should make all decisions so as to increase the total long-run market value of the firm«372 Jensen plädierte373 in der Tradition Friedmans für eine 370 Vgl. Stiglitz (2010). 371 Vgl. z. B. Haller (2012). 372 Jensen (2002), S. 236. 373 Aufgrund der umfänglichen Kritik hat sich Jensen als Autor der Principle/Agent Theory im Gegensatz zu anderen Vertretern vom Modell des Homo oeconomicus 176 Christian Haller: Managementethik Zurückweisung der Stakeholdertheorie und beruft sich dabei sowohl auf moralische Gründe als auch auf sein Verständnis von Rationalität und Steuerungsfähigkeit: »Managers, in other words, ought exclusively to maximize long-run market value not only as a matter of morality, but also as a requirement of rationality.«374 Das Problem liegt Jensen zufolge in der mehrdimensionalen Zielsetzung der Stakeholdertheorie: »[S]takeholder theory does not provide managers with a single-valued objective function, and a decision-maker cannot make rational choices without some overall single dimensional objective to be maximized.«375 Der Stakeholderansatz liefert seiner Kritik zufolge keine Antworten, wie bei konfligierenden Stakeholderinteressen entschieden werden soll.376 Manager »cannot make rational choices without some overall single dimensional objective to be maximized.«377 … und dessen Gefahren sowie Realismusferne Auch diese Verteidigung eines eindimensional-instrumentellen Ansatzes kann kaum aufrecht erhalten werden. Einerseits ist nicht ersichtlich, warum die organisationale Steuerung des Unternehmens ausschließlich mithilfe einer singulären Metrik (Wachstumsquote bzw. monetärer Unternehmenswert) erfolgen kann. Auch eine Steuerung am Shareholder-Value verlangt eine operationale Orientierung an weiteren Kriterien wie Kundennutzen, Markenimage usw. Ebenso wie Eltern in der Lage sind, Kindergeburtstage mehrdimensional zu managen (Zeit, Kosten, Spaß), sind Top-Manager durchaus (und faktisch) in der Lage, Unternehmen mehrdimensional zu steuern und auch den Sammelwertfaktor ›Erfolg‹ darin differenziert zu bewerten. Die Praxis widerlegt diese Behauptung durch die Anwendung mehrfaktorieller Steuerungselemente. Erfolgreiche Unternehmen ermitteln Kundenund Mitarbeiterzufriedenheit sowie viele weitere Indikatoren als qualitative und quantitative Messfaktoren. Bei weitem lassen sich diese quantitativen und qualitativen Messwerte nicht zu einer eindimensionale Gewinnanteilsskala verdichten. verabschiedet. Vgl. auch Dierksmeier (2015), S. 31. 374 Hsieh (2007), S. 497. 375 Jensen (2002), S. 248. 376 Vgl. Jensen (2002), S. 238. 377 Jensen (2002), S. 248. 3 Normative Paradigmen guten Managements 177 Zwar schließt die von Jensen angeführte Maxime des langfristigen Unternehmenswertes prinzipiell keine Handlungsweisen oder Folgen aus. Auch ethische bzw. nachhaltigkeitsorientierte Managemententscheidungen lassen sich im Narrativ der Gewinnmaximierung immer verteidigen. Wenn Managementethik normatives und deskriptives Orientierungswissen liefern soll, ist diese Orientierungshilfe jedoch erklärungsoffen und unterkomplex, da auch bestehende und vergangene Managementpraktiken ununterscheidbar in diesem Narrativ verteidigt werden können. Durch den Einfluss des ökonomistischen Managementverständnisses wird daraus in der Praxis eine Art sich selbsterfüllender Prophezeiung. Als Nebenfolge fließt dieses normative Managementverständnis in die Lehre und Ausbildung zukünftiger Entscheider. Generationen an MBA-Studenten aus den Elite-Business Schools betrachten aufgrund ihrer Ausbildung die Probleme des Managements als rein ökonomische Probleme, die in Zahlen darstellbar sind.378 Für diesen Fehler der Reduktion gilt aus Sicht Stewarts symptomatisch der Ansatz Frederick W. Taylors, bekannt geworden als Taylorism.379 Anstatt der Grundlegung einer wissenschaftlichen Disziplin basiert sein Ansatz auf einem ›Dogma der singulären Metrik‹ bzw. der Effizienz und quantitativen Analyse: »Implicit in Taylor’s approach is the idea that management always aims at the single goal of efficiency (understood as labor productivity). But efficiency is just one of several possible, competing goals that management might pursue. Profitability, customer satisfaction, or maintaining good community relations can always conceivably outweight the goal of efficiency.«380 Historisch lassen sich Beispiele für die mehrdimensionalen Folgen dieser eindimensionalen Managementpraxis finden, so im bekannten Fallbeispiel des Ford Pinto (vgl. auch Abschnitt 4.4.1). Eine singuläre Metrik bzw. Entscheidungsgrundlage im Management führte hier zu einer rein Kosten-Nutzen-basierten Produktionsfolgenabschätzung bei Ford in den Siebzigern. Laut Kalkulation des Managements wäre der Einbau einer Pufferung bei allen Modellen, um den Tank bei Zusam- 378 Vgl. Stewart (2009), S. 25. 379 Vgl. Stewart (2009), S. 27. 380 Stewart (2009), S. 54. 178 Christian Haller: Managementethik menstößen vor Brand zu schützen, voraussichtlich teurer gewesen als die wahrscheinlichen Prozesskosten und Schadensbegleichungen von jährlich durchschnittlich 180 geschätzten Unfalltoten aufgrund eines Einbauverzichts in der Produktion. Das Dogma der Gewinnmaximierung lautete hier: »Safety doesn’t sell!« Im Ergebnis kam es bis 1977 zu 20 Millionen ausgelieferte Fahrzeugen und ca. 9000 Todesopfern in vier Jahren. Eine eindimensionale, inhumane Managementmetrik sowie die Nichtbeachtung von Grundrechten (zum Beispiel das Recht des Käufers auf ein verkehrssicheres Produkt) war Ursprung dieser Folgen: »Sie verfolgten einen Ansatz, der in den meisten Lehrplänen wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten als vernünftig gilt: Sie führten eine rationale Kosten-Nutzen-Analyse durch. Dabei setzten sie für die Überarbeitung der Konstruktion, potenzielle Gerichtsverfahren und sogar Menschenleben Dollarbeträge an und kamen zu dem Ergebnis, dass es billiger sei, die Kosten für Rechtsstreitigkeiten zu übernehmen als die Konstruktion nachzubessern. Dieses methodische Vorgehen zeigt, wie die Manager zu ihrer Entscheidung standen und weshalb sie diese trafen. Eine moralische Dimension gab es nicht.«381 Es bleibt fraglich, inwiefern ökonomistische Positionen, die sich dem Primat der ökonomischen Rationalität bzw. der singulären Metrik verschrieben haben, hieraus lernen können, denn: Die Integration der externen Kosten verändert zwar unter Umständen das Resultat (für manche Fälle), nicht jedoch die generelle Kosten-Nutzen-Perspektive des Managements. Das Argument, warum dies Entscheidung unmoralisch war, ist nicht allein in einer ökonomischen Ethik mit Kosten zu begründen (diese Rechnung ist im Fall Ford Pinto anders ausgefallen bzw. kann jederzeit anders ausfallen), sondern gründet in den ethischen Konsequenzen, die hier menschliche Grundbedürfnisse offensichtlich beschneiden. Die Denkweise, die das Problem verursacht hat, liefert aus sich heraus keinen Ansatzpunkt anzunehmen, wie sie das Problem zukünftig beheben kann. Mit den Worten Einsteins: »Probleme 381 Bazerman & Tenbrunsel (2011), S. 4. 3 Normative Paradigmen guten Managements 179 kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.« Eine ökonomistische Ethik kann in ihrer Logik diese Rückbindung einer neuen Begründung nicht ohne weiteres führen. Ein Umdenken integriert nicht einfach externe Effekte bzw. ›Ethik‹ in das Kostenkalkül, sondern hinterfragt das Kalkül prinzipiell. Aus Sicht der Managementethik können Verpflichtungen auch in Fällen vorliegen, in denen die geforderte Handlung nicht ökonomisch wertsteigernd für die Unternehmung ist. Unternehmen können auch dann zu moralischem Handeln verpflichtet sein, wenn die gebotene Handlung nicht unmittelbar in ihrem ökonomischen Interesse liegt. Der Ansatz ökonomistischer Managementethiken läuft daher Gefahr, ergebnisgeschlossen win-win-Situationen zu identifizieren oder ökonomische Grenzen der Verantwortungsübernahme zu setzen und so aus dem möglichen Handlungshorizont nur genau diese Überschneidungsmenge als Menge möglicher managerialer Handlungsoptionen wahrzunehmen. Moralische Lösungen manage rialer oder unternehmerischer Herausforderungen müssen jedoch nicht zwangsläufig in win-win-Situationen bestehen. Generell sollte es bei der Umsetzung der win-win-These nicht nur um die Identifikation, sondern die gemeinsame Entwicklung von Handlungsoptionen gehen. Kurzum: Es geht nicht nur darum, gemeinsame Vorteile zu nutzen, sondern sie auch gezielt zu entwickeln und die win-win-Logik als pragmatische Strategie, nicht als Zweck oder ethischen Kompass zu verstehen. Diese Unterscheidung zeigt sich auch in Aussagen unterschiedlicher Managementtypen: Während Autoren wie Drucker oder viele Manager in der Praxis die These vertreten, dass Unternehmen zunächst profitabel sein müssen, um ethisch zu agieren (»[I]n order to do good, a business must first do well (and indeed do very well).«382), 382 Drucker (2008), S.  240. Drucker kritisiert interessanterweise die Möglichkeit und Relevanz von Business Ethics und weist ihre Notwendigkeit zurück. Seinen drei angeführten Argumenten muss man jedoch nicht folgen: Erstens fokussiert Drucker zu stark die Unmöglichkeit eines realen Normen- und Werte- Universalismus, der einerseits in bestimmten Ansätzen beschrieben werden kann (zum Beispiel in Form allgemeiner Grundbedürfnisse oder Menschenrechte) und andererseits keine notwendige Bedingung für die Gültigkeit von Normen darstellt. Zudem vernachlässigt er in einer globalen Marktwirtschaft hierbei die kulturelle Angleichung und den Zeithorizont, die eine Annäherung oder Einigung keinesfalls prinzipiell unmöglich machen. Zweitens geht er scheinbar 180 Christian Haller: Managementethik gehen Entscheider wie Ray Anderson und andere davon aus, dass sich gerade durch eine gesellschaftliche Zweckfokussierung der eigenen Unternehmung ökonomischer Erfolg quasi nebenbei einstellt (»doing well by doing good«). Die Erweiterung der sozialen Verantwortung als Teil der ökonomischen Verantwortung Gemäßigte Vertreter einer wirtschaftsliberalen oder kontraktualistischen Managementethik (z. B. Dunfee 1989, 2005 oder Nien-hê Hsieh) versuchen, eine Brücke zu schlagen von der Position eines wirtschaftsliberalen Managementverständnisses, das die Shareholder-Primacy ernst nimmt, hin zur gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme durch Unternehmen. Die gesellschaftliche Verantwortung wird dabei in der Regel über die (qualitative) Bedeutung dieses Bereichs für die ökonomische Entwicklung des Unternehmens integriert und legitimiert. Dieser Zusammenhang ist aus Sicht solcher Positionen notwendig, da der Einsatz von Unternehmensressourcen für beispielsweise humanitäre Zwecke auf Kosten des Shareholder-Values geht. Sie versuchen jedoch, diesen Ansatz zu erweitern, beispielsweise durch die Bindung von CSR-Maßnahmen an das Risiko- oder Reputationsmanagement, d. h. an die Abwehr negativer Folgen. Dadurch rückt der Fokus auf den potenziellen Beitrag, den Stakeholdergruppen zu den ökonomischen Interessen des Unternehmens und der Shareholder beitragen können und daher Bestandteil managerialer Entscheidungen sein sollten.383 An der bereits kritisierten, grundsätzlichen Prämisse der langfristigen Rentabilität ethischer oder nachhaltigkeitsorientierter Maßnahmen, ändert sich nichts. davon aus, dass Business Ethics eine besondere Ethik sein muss in Abgrenzung zu anderen Ethiken, was er für widersprüchlich hält. Auch dies bildet jedoch keinen notwendigen Einwand: Business Ethics ist keine besondere Ethik, sondern eine Ethik bezogen auf die Praxis des Wirtschaftens, innerhalb derer allgemeine Ethikansätze überprüft werden und Anwendung finden können. Drittens beurteilt er die Tugendethik lediglich instrumentalistisch zum Nutzen eines besseren Managements (analog zu Anstandsregeln) und vergisst dabei den Aspekt der Sinnhaftigkeit und der Zielsetzung des guten Lebens und die Wirkungsmacht, die ein solcher oder vergleichbarer Ethik-Ansatz hier auf Top- Entscheider haben kann. 383 Vgl. Hsieh (2009a). 3 Normative Paradigmen guten Managements 181 Peter Drucker fasst so beispielsweise im Gegensatz zu Friedman die Verantwortung des Managements explizit weiter: »One is responsible for one’s impacts, whether they are intended or not. […] There is no doubt regarding management’s responsibility for the social impacts of its organization.«384 Er geht davon aus, dass bereits die Einbettung der Unternehmung in die Gesellschaft es für das Management notwendig macht, aus Selbstinteresse den gesellschaftlichen Beitrag zu bestimmen und wo möglich zu steuern: »Friedman’s ›pure‹ position – to eschew all social responsibility – is not tenable either. There are big, urgent, desperate problems. Above all, there is the sickness of the government which is creating a vacuum of responsibility and performance […]. Their own self-interest alone forces them to be concerned with society and community and to be prepared to shoulder responsibility beyond their own main areas of task […]. They have to be conscious of the risk.«385 Druckers Annahme wird durch zahlreiche Studien zur Erwartungshaltung der Gesellschaft gegenüber Unternehmen bestätigt. Rufschädigung und Markenbild sind Faktoren, die sich aufgrund ihrer ökonomischen Relevanz als externe Treiber für Verantwortungsübernahme in Unternehmen erweisen. Die Idee, CSR-Maßnahmen folglich nicht aufgrund eines positiven Wertsteigerungsbeitrags, sondern vielmehr aufgrund der Schadensvermeidung zu integrieren, scheint demnach evident und sinnvoll. Die Steuerung der gesellschaftlichen Verantwortung ist für Drucker eine wichtige Aufgabe des Managements. Gesellschaftliche Verantwortung entsteht für ihn aus zwei Richtungen: Aus den beabsichtigten oder unbeabsichtigten Wirkungen einer Organisation, d. h. aus dem, was ein Unternehmen in der Gesellschaft leistet (z. B. Dienstleistungen im Bereich Gesundheit, als Arbeitgeber usw.) sowie aus den bestehenden, gesamtgesellschaftlichen Problemen, d. h. den realen Bedingungen einer Gesellschaft und der Frage, was ein Unternehmen 384 Drucker (1974), S. 327. 385 Drucker (2008), S. 243. 182 Christian Haller: Managementethik für die Gesellschaft tun kann (z. B. in Sachen Anti-Diskriminierung o. a.).386 Beide Bereiche müssen von Top-Entscheidern aufgrund der gesellschaftlichen Erwartungshaltung und der Bedeutung für das Unternehmen berücksichtigt werden: »There is no doubt regarding management’s responsibility for the social impacts of its organization. They are management’s business.«387 Michael Porter setzt am zweiten Punkt Druckers an, den Businesschancen innerhalb gesamtgesellschaftlicher Herausforderungen. Idealerweise entwickelt das Top-Management für beide Typen von Handlungsfeldern (gegenwärtige Auswirkungen und zukünftige gesellschaftliche Problemstellungen) unternehmerische Lösungen: »[M]anagements […] need too to concern themselves with serious ills of society. If […] possible they convert solution of these problems into an opportunity for performance and contribution.«388 Dennoch setzt Drucker die ökonomische Leistung an erster Stelle der Verpflichtungen des Managements: »Business management must always, in every decision and action, put economic performance first. It can justify it’s existence and it’s authority only by the economic results it produces. […] Every act, every decision, every deliberation of management, has economic performance as it’s first dimension.«389 In dieser Hinsicht ist die erste Aufgabe des Managements daher die Bestimmung und Antizipation von Wirkungszusammenhängen: »The first job of management is, therefore, to identify and to anticipate impacts – coldly and realistically. The question is not ›Is what we do right?‹ It is ›Is what we do what society and the customer pay us for?‹ And if an activity is not integral to the institution’s purpose and mission, it is to be considered as a social impact and as undesireable.«390 Die ökonomische Verpflichtung steht somit bei Drucker an erster Stelle vor allen anderen Dimensionen: »Responsibility for social impacts is a management responsibility – not because it is a social responsibility, but because it is a business responsibility. The ideal is to make elimination of such an impact into a business opportunity. But 386 Vgl. Drucker (2008), S. 228. 387 Drucker (2008), S. 229. 388 Drucker (2008), S. 244. 389 Drucker (2008), S. 33. 390 Drucker (2008), S. 230. 3 Normative Paradigmen guten Managements 183 wherever that cannot be done, the design of the appropriate regulation with the optimal trade-off balance […] is management’s job.«391 Den Primat der ökonomischen Dimension vor anderen Bereichen möglicher Management-Verpflichtungen artikuliert er klar an anderer Stelle: »The first limitation on social responsibility is, therefore, the higher responsibility for the specific performance of the institution which is the manager’s master.«392 Drucker formuliert die Herausforderung des Managements in diesem Sinne als Balance zwischen Erhalt der ökonomischen Leistung und sozialer Verantwortungsintegration: »What is the optimal balance between the need to take care of a social problem and the need to preserve the performance capacity of the existing social institutions?«393 Wie weit trägt Druckers Versuch einer Integration sozialer Pflichten aus unternehmerischer Ratio? Die Frage lautet: Lässt sich jede ethische Problemstellung in win-win-Situationen übersetzen (Porter) – oder: mindestens als sekundärer Faktor unternehmerischen Erfolgs integrieren (Drucker)? Sind alle gesellschaftlichen Pflichten oder Wirkungen eines Unternehmens auch Teilmenge der ökonomischen Pflichten bzw. stehen sie alle in Relation zu monetären Auswirkungen? Diese Frage führt zur dritten Interpretation ökonomiebasierter Ansätze am Beispiel Michael Porters. Zwischenfazit: Auch wenn Drucker in seinem 1981 erschienenen Artikel »What is Business Ethics?« eine skeptische bis verurteilende Position gegenüber dem damaligen Diskurs der Wirtschaftsethiker einnimmt, folge ich prinzipiell Klein (2000) und Beatty (1998) in ihrer Einschätzung, dass Drucker die Einbindung managerialen Handelns in gesellschaftliche Wirkungszusammenhänge gesehen und gefordert hat. Die Grundlage seiner managementethischen Ansichten bilden seine Hauptwerke »The Practice of Management« und sein 1974 erschienenes Buch »Management: Tasks, Responsibilities, Practices«. Auch wenn er die Rolle und Methodik ethischer Ansätze zum Teil fehlinterpretiert394, liefert er viele Stellen, die klare Hinweise auf die explizite gesellschaftlichen Verpflichtungen des Managements andeu- 391 Drucker (2008), S. 235. 392 Drucker (2008), S. 239. 393 Drucker (2008), S. 239 f. 394 Vgl. Klein (2000), S. 123. 184 Christian Haller: Managementethik ten. Eine Interpretation als »business moralist«395 wird jedoch erschwert durch eine nicht hinreichende Klärung der Prämissen und Lösung von Pflichtenkollisionen. So bleibt zum Beispiel unklar, wie Drucker die gesellschaftliche Verantwortung des Managements mit dem betonten Primat der ökonomischen Performanz in Einklang bringt396 oder wie er den generellen Vorrang der ökonomischen Performanz letztlich ethisch begründet. Michael Porter – der Social Case ist Business Case und win win Opportunity Eine dritte Version ökonomistischer Managementansätze geht im Gegensatz zu den Vorgängern von einer fundamentalen, langfristigen Synergie zwischen unternehmerischen und gesellschaftlichen Interessen aus. Bekanntester Vertreter dieses Ansatzes ist Michael Porter mit seiner Theorie des Shared Value.397 Bei der Lösung gesellschaftlicher Probleme sind Porter zufolge unternehmerische Lösungen am besten geeignet. Dies hat im Prinzip bereits Drucker erkannt: Idealerweise besteht in der unternehmerischen Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen bzw. der unternehmerischen Auflösung negativer Auswirkungen die bestmögliche Leistung des Managements: »The ideal approach is to make the elimination of impacts into a profitable business opportunity.«398 Basisannahme ist hier, dass die moralische Handlungsoption mit dem gesamtgesellschaftlichen Nutzen in einer win-win-Situation zusammenfällt oder zumindest eine solche Lösung gefunden werden kann. Dies wäre zum Beispiel der Fall, wenn die Produktion auf Basis 395 Klein (2000), S. 123. 396 Vgl. dazu: »The manager must assume responsibility for the public good and equate what is genuinely in the public interest with the firm’s self-interest.« Klein (2000), S. 123. 397 Vgl. auch Porter im TED-Vortrag unter https://www.ted.com/talks/michael_ porter_why_business_can_be_good_at_solving_social_problems (Stand 03.10.2016). 398 Drucker (2008), S. 233. Auch hier zeigt sich wieder, dass sich dieses Narrativ auf alle – auch nicht-ökonomistische Managementpraktiken – anwenden lässt. Damit ist jedoch keine Aussage getroffen über die Pflichten des jeweiligen Entscheiders, unabhängig davon, ob ihm diese Transformation negativer Auswirkungen in Businesschancen gelingt oder nicht. 3 Normative Paradigmen guten Managements 185 integrierten Sozialstandards trotz höherer Kosten einer möglichen Negativreputation vorbeugt. Betriebswirtschaftlich gutes Management (z. B. hinsichtlich langfristiger Ziele statt kurzfristiger Gewinnorientierung) entspricht dann ethischen Normen und macht so Ethik praktisch möglich. Auch Porters Ansatz fällt daher unter die instrumentellen Ansätze innerhalb der Managementethik.399 Ethik ist hier – übersetzt in Anreize als Sprache der Ökonomie 400 – ein Instrument unternehmerischer Strategie und dient aus Klugheitsüberlegungen der Erreichung der Unternehmensziele, die wiederum gesamtgesellschaftlich als Pareto-effizient begründet werden. Konsequenterweise wird unternehmerische Verantwortung inzwischen weitläufig als strategisches Management-Konzept betrachtet und in vielen Unternehmen entsprechend umgesetzt. Im Rahmen dieser Hauptströmung der akademischen Debatte werden als Hauptgründe für eine nachhaltige Unternehmensführung demgemäß auch (1) Gewinnmaximierung- Strategien oder (2) der Erhalt der »License to operate«, also Legitimitätssicherung im Rahmen des Risikomanagements, angeführt.401 Porter identifiziert als Hauptproblem bisheriger Versuche zur Bewältigung gesellschaftlicher Probleme oder Negativfolgen von Wirtschaft die Nicht-Skalierbarkeit der Lösungsansätze von NGOs und Politik aufgrund mangelnder Ressourcen: »There is simply not enough money to deal with any of these problems at scale.«402 Er fragt sich deshalb, woher die notwendigen Ressourcen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme stammen. Seine Antwort darauf ist eindeutig: »All wealth is actually created by business. […] That’s where all the ressources come from. Only business can actually create ressources, other institutions can utilize them to do important work, but only business can create them.«403 Unabhängig von der inhaltlichen Angreifbarkeit dieser Aussage (auch Institutionen, nichtunternehmerische Organisationsformen wie NGOs oder schlichtweg Individuen generieren relevante Ressourcen) liegt ihm zufolge die Lösung gesellschaftlicher Probleme darin, eine profitable, skalierbare 399 Vgl. z. B. Quinn & Jones (1995), Ulrich (2008) u. a. 400 Vgl. Homann & Suchanek (2005). 401 Vgl. z. B. Schaltegger & Hörisch (2013). 402 Porter (2013). 403 Ebd. 186 Christian Haller: Managementethik Lösung in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung zu finden, die das jeweilige Problem behebt. Da Unternehmen im Falle der Skalierbarkeit über hinreichend Ressourcen verfügen (resultierend aus dem Gewinn), sind sie der ideale Adressat zur Lösung gesellschaftlicher Bedürfnisse. Mit der wiedergefundenen, gesellschaftlichen Rolle der Unternehmen argumentiert Porter für einen Perspektivwechsel: »We have to change how business see’s itself. […] And we [need to] get others see business differently.«404 Hierin wird die bereits diskutierte Zwecksetzung der Unternehmung deutlich. Auch Porter teilt die Idee, dass Unternehmen sich wieder auf ihren gesellschaftlichen Zweck zurückbesinnen sollten. Porter verweist auf eine nicht notwendige Entgegensetzung von Wirtschaft und Gesellschaft bzw. ökonomischen und sozialen Problemdimensionen. Sein Ansatz verbindet viele der bis hier genannten Ideen (Zweckdefinition der Unternehmen, Druckers gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens, Yunus’ Beschreibung des Social Case als Business Case u. a.) und sieht vor, ökonomische Lösungsstrategien, d. h. Marktlösungen für gesellschaftliche Probleme durch Unternehmen finden zu lassen. Doch was genau ist im Vergleich zum bisherigen marktwirtschaftlichen Verständnis von Unternehmen daran neu? Und sind marktbasierte Lösungen immer der beste Weg zu gesellschaftlicher Entwicklung und effizienter Ressourcennutzung? Michael Sandel weist in diesem Kontext darauf hin, dass manche gesellschaftlichen Bereiche nicht wünschenswerter gestaltet werden durch die Einführung von unternehmerischer Gewinn- und Marktlogik. Er führt zahlreiche Beispiele an, in denen marktbasierte Lösungen eine gesamtgesellschaftlich betrachtet schlechtere Lösung bieten (zum Beispiel in Form monetärer Anreizsetzung zur Förderung des Leseinteresses bei Kindern und Jugendlichen: im Ergebnis lesen die Kinder zwar mehr, dafür aber kürzere Bücher aus extrinsischem Interesse)405. Porter verfügt daher nur dann über ein neues Ethik-Modell, wenn es den lösungsinteressierten Unternehmen tatsächlich um die Lösung gesellschaftlicher Probleme bzw. die Erfüllung ihres gesellschaftlichen Zwecks geht und nicht um 404 Ebd. 405 Vgl. Sandel (2012). 3 Normative Paradigmen guten Managements 187 eine weiter ausgreifende Ökonomisierung der Gesellschaft im Sinne neuer Märkte, was in Abschnitt 3.1 als Problem identifiziert wurde. Bereits die Prämisse, dass Unternehmen in diesen Herausforderungen am besten geeignet sind aufgrund ihrer Profitabilität ist begründungswürdig, da die Problematik einer singulären Metrik des Managements bestehen bleibt. Verliert der neu entstandene Markt an Rentabilität, bleibt das unternehmerische Interesse womöglich aus. Die Handlungsabsicht und das Kriterium zur Beurteilung des Handlungserfolgs muss auch bei Porter aus Sicht der Managementethik die reale Herstellung gesellschaftlich verbesserter bzw. wünschenswerter Zustände sein im Vergleich zur Problemanalyse. Hier bleibt sein Ansatz offen. Auch wenn Porter zu Recht auf das Problem des inkrementellen Fortschritts durch NGOs, Weltbank und andere Institutionen hinweist, wäre eine reine Ausweitung von Business- Logik auf die Felder gesellschaftlicher Probleme kein essentieller Fortschritt. Der entscheidende Fortschritt bei der Integration von Unternehmen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme scheint das Herstellen von Mehrdimensionalität der Wirkung und Wirkungsziele im Management (vgl. Abschnitt 3.3). Kritik an Porter Problematisch am Ansatz Porters ist die zwingende Kopplung an unternehmerischen Profit. Gegen seine Position lässt sich einwenden, dass Märkte bisher nicht in diesen Bereichen entstanden sind (zum Beispiel der privatwirtschaftlichen Wasserversorgung in Teilen Afrikas), und daher auch aufgrund mangelnder Profitabilität nicht entstehen werden. Seine Lösung setzt insofern mindestens Innovationen sowie die Prämisse der Profitabilität, d. h. Attraktivität für unternehmerisches Handeln voraus. Zur Lösung gesellschaftlicher Probleme werden insofern nicht ausschließlich monetäre Ressourcen benötigt. Auf diese scheint sich seine Analyse jedoch zu stützen. Die Eindimensionalität in der Lösungsperspektive dieser Art des Managements hat bisher die Lösung nicht herbeigeführt, wie soll dieser eindimensionale Ansatz also in Zukunft bestehende Probleme lösen? Welche Gründe sollten Unternehmen haben, die eindimensional nach dem Prinzip »meet a 188 Christian Haller: Managementethik need at a profit«406 denken und handeln, um Märkte dort entstehen zu lassen und sich zu beteiligen, wo bisher keine Marktlösungen für gesellschaftliche Probleme generiert wurden? Die Lösung scheint die Erweiterung der Perspektive und die Streichung der ausschließlichen Profitfokussierung seitens der Unternehmung, doch darüber spricht Porter nicht. Eine Rückfrage an Porters Modell müsste daher lauten: Wenn das Kapital von privatem Sektor und Unternehmen über die Ressourcen verfügt, warum wurde von dieser Seite dann bisher nicht mehr in die Lösung gesellschaftlicher und global drängender Pro bleme investiert? Die Antwort lautet: Weil hier im Vergleich zu anderen Wachstumsmärkten kein hinreichender Profit zu erzielen war und andere Motive und Kriterien guten Managements keine Rolle gespielt haben. Auch seine Analyse der bisherigen Denkweise der gegenläufigen Abhängigkeiten (engl. trade off) zwischen Wirtschaft und gesellschaftlichen Problemen erscheint unterkomplex: Er selbst führt an, dass Ressourcen und somit gesellschaftlicher Nutzen aus wirtschaftlicher Tätigkeit, sogar allein aus dieser entsteht. Gleichzeitig hält er den beschrieben trade off, d. h. die Annahmen, dass wirtschaftliche Tätigkeit gesellschaftliche Probleme mitverursacht, für die fortschrittshindernde Perspektive. Diese Annahme erscheint jedoch unterkomplex im Vergleich zu den Fakten. Die wirtschaftliche Entwicklung hat ebenso Wohlstand in westlichen Industrienationen hervorgerufen wie auch manche sozialen oder ökologischen Probleme verursacht. Die Weiterentwicklung im Management gesellschaftlicher Probleme durch Unternehmensbeiträge liegt daher nicht allein in der Eliminierung dieses von Porter dargestellten trade offs, denn das ist bereits fragwürdig in Bezug auf viele Branchen und Unternehmen, sondern in der dimensionalen Erweiterung unternehmerischen Managements in Bezug auf ihre gesellschaftliche Zwecksetzung (Legitimität) und Performanz. Porter behauptet, dass das Gegenteil der Fall ist: Es bestehe kein trade-off, sondern eine win-win Situation zwischen unternehmerischen Tätigkeiten und gesellschaftlichen Problemen. Ökonomisch effizient ist was gesellschaftlich wünschenswert ist. Unternehmen profitieren 406 Porter (2013). 3 Normative Paradigmen guten Managements 189 ihm zufolge von der Lösung gesellschaftlicher Probleme. So spart es Unternehmen langfristig Geld, Umweltverschmutzungen einzudämmen oder in Arbeitssicherheit zu investieren.407 Sein Umdenken scheint sich daher auf den Wechsel von kurzfristigem zu langfristigem Denken und Handeln im unternehmerischen Management zu beziehen.408 Doch auch hier besteht nach wie vor ein Unterschied zwischen langfristigem Erfolg, gesellschaftlichem Wirkungsmanagement oder nachhaltigem Wirtschaften. Porter benennt hierzu keine weiterführenden Kriterien oder Orientierungshilfen für manageriales Handeln. Die Diskussion zwischen Porter und Sandel macht den Bedarf einer Klärung wünschenswerter Konsequenzen bzw. Zustände indirekt deutlich: Im Wesentlichen muss es bei beiden Positionen um andere Märkte und Unternehmen gehen, d. h. Sandel beschreibt den marktwirtschaftlich zu wenig abgebildeten Wert immaterieller Güter, die Porter in der Perspektive der Unternehmen instrumentalisiert und benötigt zum Umdenken in Bezug auf die unternehmerischen Möglichkeiten zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen. Porter überzeugt mit der Notwendigkeit des Umdenkens in Bezug auf den Nutzen unternehmerischen Handelns, Sandel macht die Problematik der Eindimensionalität an Porters Modell deutlich. Die wünschenswerten Folgen sollten im Vordergrund stehen, Sandel zeigt dies in seinen Beispielen ebenso wie Porter theoretisch in den von ihm genannten gesellschaftlichen Problemstellungen. Für Porters Lösungsweg benötigt es jedoch mehr als ein »sozial-ermöglichtes Profitdenken« des Managements. In sozialen Problemstellungen monetäre Gewinn optionen zu sehen – und zwar insbesondere diese – führt zu den von Sandel angeführten Problemen der eindimensionalen Metrik. Diese Zweckorientierung liegt bei Sandel bereits vor: »As long as we remember, that markets are tools to serve broader social purposes, markets are very powerfull and usefull instruments.« Sandel möchte Märkte und Unternehmen zum Gemeinwohl instrumentalisieren und sieht in Porters Modell eine zu stark ökonomistisch geprägte Sichtweise, die die gesellschaftliche Legitimation und Zielsetzung der Unternehmung zu wenig betont gegenüber dem instrumentellen 407 Porter (2013). 408 Vgl. Ebd. 190 Christian Haller: Managementethik Charakter. Der Unterschied zwischen beiden Positionen liegt in der Betonung von Mittel und Zwecken. Porter betont das Chancenpotential von Unternehmen in Bezug auf gesellschaftliche Probleme, jedoch benötigen Unternehmen dafür – insbesondere um langfristig zu handeln – eine komplexere Managementdenkweise als die Profitsicht auf soziale Lösungen. Sandel fordert daher zu Recht ein integriertes Markt- und Unternehmungskonzept, das die Handlungsmöglichkeiten und Zwecke von Unternehmen nicht auf win-win-Logik reduziert. Zu den Verpflichtungen der Shareholder-Value-Maxime sagt Porter an die Adresse des Top-Managements globaler Unternehmen: »If you care about your shareholders, you have to tackel the biggest needs in society. […] That’s going to drive innovation and growth for your business.«409 Das Ziel, größtmögliche Gewinne zu erwirtschaften, liegt in der Entwicklung von Märkten, die noch nicht gesättigt sind, weil sie zum Teil noch nicht bestehen. Andernfalls beschränken Unternehmen ihren eigenen Markt und somit ihr Gewinnpotenzial. Genau dies scheint jedoch auch der Kritikpunkt an Porters Modell zu sein: Wenn Unternehmen durch eine vereinfachte Sicht auf Bedürfnisse ihre Märkte beschneiden, beschneiden sie wahrscheinlich durch eine rein profitorientierte Sichtweise ihr Handlungspotential auf gesellschaftlich wünschenswerte Wirkungen. Ebenso wie Unternehmen Märkte und Marktpotentiale durch soziale Herausforderungen erweitern sollten, sollten Managementansätze Profitstrategien zu gesellschaftlich mehrdimensionalem Nutzen, d. h. zu Mehrwertstrategien erweitern. Dies könnte beispielsweise Strategien einschließen, die statt Profitmaximierung lediglich Kostendeckung bedeuten. Porter erweitert zwar die Marktsichtweise von Unternehmen, nicht jedoch ihre Zweckbzw. Strategieperspektive. Diese Unterscheidung macht jedoch einen praktischen Unterschied in der Handlungsweise von Unternehmen und der Entstehung von Märkten, da sich Zielsetzungen verschieben und der Profit Vorrang hat vor der gesellschaftlichen Zwecksetzung. Zudem lässt sich vermuten, dass erst eine mehrdimensionale Strategie auch zu unternehmerischen Erfolg in den sogenannten neuen Märkten führt. 409 Porter (2013). 3 Normative Paradigmen guten Managements 191 Es macht also mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit einen Unterschied, ob Entscheider aus Gewinn- und Klugheitsüberlegungen he raus oder aus Überzeugung bzw. Einsicht bestimmte Handlungsweisen vorziehen. Sandel sagt zum klugheitsbasierten Ansatz: »[This] might crowd out values, norms or attitudes worth caring about.«410 Führt demnach eine ökonomistische Interpretation der unternehmerischen Chancen gesellschaftlicher Herausforderungen zu nicht-wünschenswerten Konsequenzen oder einem Verlust an managerialer Steuerung und Ethik? Sandel scheint diese Frage mit Ja zu beantworten, wenn er von den Folgen der Bedeutungsentleerung aufgrund ökonomischer Logik spricht. Wenn dies der Fall ist, lautet eine Gegenhypothese: Eine ethisch-integrierte, ganzheitliche Sichtweise der Wirkungen managerialen Handelns und managerialer Handlungsmöglichkeiten führt mit höherer Wahrscheinlichkeit zu wünschenswerten Folgen als eine profitorientierte Sichtweise. Auf praktischer Seite lautet die Hypothese: Die Integration der Wirkungsdimensionen führt zu mehr Innovation managerialen Denkens und Handelns. Das Ziel managerialen Handelns muss die Kooperation zu sozialem Nutzen, zu gesellschaftlichem Wert sein. Dieses Ziel sollte direkt verfolgt werden, nicht über den indirekten Weg der Profitmaximierung und institutionellen Umverteilung. Porter und Kramer hingegen vertreten hierzu eine pragmatische Sicht und Begründung für Verantwortung von Unternehmen: »[T]hey argue that social responsibility is a business opportunity if companies determine carefully their social activities by identifying the social consequences of their actions and discovering opportunities to benefit society and themselves by strengthening the competitive context in which they operate. This is not an ethical argument, but a pragmatic justification.«411 Gegen Porters Modell lassen sich Praxisbeispiele ins Feld führen, bei denen die von ihm eingeforderte Denklogik nicht zur Entstehung wünschenswerter Märkte geführt hat. Darunter fallen insbesondere Beispiele, in denen Profitorientierung sozialen Nutzen verhindert, anstatt ihn zu generieren. Die Strategie der Energiekonzerne Eon 410 Sandel (2015). 411 Melé (2012), S. 124. 192 Christian Haller: Managementethik und RWE basierte beispielsweise lange Zeit auf dem Verhindern des Einflusses regenerativer Energien.412 Lobbyismus von Großkonzernen wird aktiv eingesetzt, um gesellschaftlich wünschenswertere Zustände aufgrund eigener profitorientierter Interessen zu verhindern (letztlich auch mit juristischen Mitteln), so beispielsweise im Fall nachhaltiger Landwirtschaft. BASF oder Bayer Crop Science haben ein Interesse daran, genetisch veränderte Organismen und Samen am Markt als Monopolist einzuführen und zu verkaufen und agieren strategisch gegen eine biologisch basierte, nachhaltig orientierte Landwirtschaft. Der Grund hierfür liegt in der Managementlogik des Unternehmens und der hohen Profitabilität der Gentechnik im Gegensatz zur biologischen Landwirtschaft. Auch RWE hat aus marktpolitischen Überlegungen heraus einen aus Nachhaltigkeitsperspektive glaub würdigen Einstieg in die regenerativen Energien verpasst. Diese Beispiele zeigen, dass ein eindimensionales Managementverständnis gesellschaftlich wünschenswerte Entwicklungen in der Praxis verhindern anstatt fördern kann. Im Gegensatz zu gewinnorientierten oder ökonomiebasierten Managementethiken, die die normativen Verpflichtungen des Managements letztlich auf das ökonomisch Machbare reduzieren und dieses gleichsetzen mit dem größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzen, geht der vorliegende Ansatz davon aus, dass die besten Folgen dann entstehen, wenn das Management nicht nur kurz-, mittel- oder langfristige ökonomische Ziele verfolgt. Die bestmöglichen Folgen entstehen, wenn das Management die mehrdimensionale Wirkung des Unternehmens auf die Gesellschaft kennt und steuert. Genau deshalb ist eine Subsummierung nachhaltiger Potenziale unter den langfristigen unternehmerischen Nutzen zwar durchaus pragmatisch und sinnvoll, aber ethisch nicht hinreichend begründet. In der Praxis kann dies zusammenfallen, für die Grundlegung ethischen Managements und eine ganzheitliche Perspektive als Voraussetzung eines weiten Möglichkeitshorizonts ist dieser Unterschied jedoch bedeutsam. 412 Vgl. Adamek & Ott (2010), S. 76 f. 3 Normative Paradigmen guten Managements 193 «In short, the ›Kirkcaldy Smith‹ embeds all economic transactions carefully in a threefold ethical structure, comprised the ethics of personal morality (promoted by soft sanctions, social recognition, and practices such as naming, shaming, and blaming), a legal framework (enlisting the hard sanctions of the law), and a societal ethics of economic policies. Only within and through this emphatic morally charged structure, and not in abstraction from it, does Smith reason that individual commercial interests will ultimately enhance the welfare of the public.«413 Porter und andere Autoren setzen auf die Übernahme von gesellschaftlichen Verpflichtungen und langfristigen Handlungsweisen aufgrund des win-win-Szenarios. Diese Sichtweise beschreibt somit die Möglichkeit, Verpflichtungen zu übernehmen, da entsprechende Handlungsweisen sich langfristig auch als ökonomisch sinnvoll erweisen. Über die normative Begründung für manageriale Ethik ist damit noch wenig bis nichts ausgesagt. Dass das Wahrnehmen von gesellschaftlichen Verpflichtungen mit dem Management unternehmerischer Chancen zusammen fallen kann, beschreibt die Möglichkeit, nicht jedoch das begründende Argument für manageriale Ethik. Hsieh und positive Pflichten bei Erhalt der Shareholder Primacy Hsieh versucht mit Bezug auf Rawls und Dunfee eine Herleitung insbesondere positiver Pflichten im Management auf der Grundlage eines libertären, prozeduralen Ansatzes. Der Pflichtenkatalog bezieht sich dabei auf die durch den Global Compact festgelegten Pflichten zu Umweltschutz-, Arbeitsstandards und Menschenrechten.414 Er bezieht sich auf Rawls Begründung sogenannter Hilfspflichten. Zudem betont er die Bedeutung, bei der Argumentation ebenso Kriterien für die Grenzen der Zuständigkeit managerialer Verantwortung zu bestimmen (siehe Kapitel 5). Pflichten resultieren ihm zufolge einerseits aus den Vorteilen, die für Unternehmen in Entwicklungsländern aufgrund der niedrigeren Produktionskosten entstehen. Daher argumentiert Hsieh, dass Unter- 413 Hühn & Dierksmeier (2014). 414 Vgl. Hsieh (2004), S. 643. 194 Christian Haller: Managementethik nehmen und Management in solchen Situationen, in denen sie direkt von der Misslage der Produktionsländer profitieren und Regierungen nicht einspringen, auch verpflichtet sind zu helfen.415 Die Grenze der Verpflichtung besteht dabei im »Principle of Limited Scope«: »[The] amount [by which] TNCs are obligated to provide [help] should not exceed the amount by which TNCs benefit directly from the burdensome conditions.«416 Mit anderen Worten: Der Profit bzw. Gesamtnutzen, der direkt aus den eingesparten Produktionskosten in Entwicklungsländern entsteht, bildet zugleich das (finanzielle) Leistungslimit der Hilfspflichten. Nehmen wir hierzu als Beispiel das iphone 6 von Apple, würde das Unternehmen in industrialisierten Ländern ohne Niedriglohnsektor und unter vergleichbaren Arbeits- und Sozialkosten produzieren. Wie hoch ist der Betrag, der bei der Herstellung des iphone 6 insgesamt durch die Produktion am Standort China eingespart wurde, im Vergleich zu hypothetischen Produktionskosten in Deutschland? Die Arbeitskosten in China liegen bei ca. 4,44 Euro pro Stunde, in Deutschland zum Vergleich bei 36,77 Euro pro Stunde.417 Die Produktionskosten (Arbeit und Material) eines iphone 6 liegen bei ca. 156 Euro. Die Materialkosten belaufen sich auf 153 Euro, so dass ca. 3 Euro für Arbeitskosten anfallen. Wenden wir Hsiehs Vorschlag an, bleiben ca. 33 Euro pro Gerät an Investitionsspielraum für Verbesserungsmaßnahmen in sozialer oder ökologischer Hinsicht. Multipliziert man diesen Betrag mit den tatsächlich verkauften 74,5 Millionen Geräten des Unternehmens418, kommt man auf insgesamt ca. 2,45 Milliarden Euro, die schätzungsweise an Produktionskosten eingespart werden konnten und nach Hsiehs Vorschlag verfügbar sein sollten für soziale oder ökologische Maßnahmen. Bei einem Verkaufspreis von ca. 699 Euro und einer errechneten Marge von 543 Euro pro Gerät (allerdings ohne Berechnung etwaiger Entwicklungskosten und Händleranteile) ergibt sich näherungsweise ein Gewinn von ca. 40,45 Milliarden Euro. Die hypothetisch eingesparten Arbeitskosten von 2,45 Milliarden 415 Vgl. Hsieh (2004), S. 650. 416 Hsieh (2004), S. 651. 417 Vgl. Schröder (2014), S. 6. 418 Vgl. http://www.aachener-zeitung.de/news/digital/rekordverdaechtig-applesverkaufszahlen-beim-iphone-6-1.1018536 (Stand 03.10.2016). 3 Normative Paradigmen guten Managements 195 Euro machen demnach einen Anteil von ca. 6 % am Gesamtumsatz des iphones 6.419 Auch wenn diese Zahlen nur annähernd den realen Gegebenheiten und Möglichkeiten entsprechen, wird in der Beispielrechnung der enorme Spielraum für Investitionen in Social Compliance Maßnahmen sichtbar. Anhand der Zahlen wird ebenfalls deutlich, warum Hsieh daran interessiert ist, die Grenzen seines Prinzips eng zu ziehen, denn bereits die von ihm vorgeschlagene Limitierung kommt monetär betrachtet einer enormen Ausweitung managerialer Pflichten gleich.420 Auf diesem Weg der Argumentation versucht Hsieh auch Pflichten zum Umweltschutz im Rahmen des Global Compacts auf Basis von Rawls zu stellen. Auch hier gilt dann die Prämisse der Ermöglichung zur Entwicklung, die mittelbar zum Erhalt der Umwelt führt, da sie die Vorbedingung für die genannte Entwicklung bildet und daher von instrumenteller Bedeutung für den liberalen Standpunkt ist. Aus Sicht seines Ansatzes bildet diese Erweiterung managerialer Verpflichtungen einer Erweiterung der Pflichten von Shareholdern der Industrieländer.421 Hsieh versucht dabei unter Bezugnahme auf Rawls nicht nur die Shareholder-Primacy aufrecht zu erhalten, sondern ebenso das Maximierungsprinzip422. Er weist Jensens Argument der Notwendigkeit einer eindimensionalen Metrik zurück423 unter dem Verweis auf die Möglichkeit des »maximizing with plural values«424. Inwiefern legitime Managemententscheidungen überhaupt ein Maximierungsprinzip voraussetzen, erkennt auch er als offen an425, behält den Maximierungsgedanken jedoch bei. 419 Diese Hochrechnungen und Schätzungen relativieren sich auch vor dem Hintergrund eines geschätzten Unternehmenswertes von 546,23 Milliarden Euro, vgl. https://de.finance.yahoo.com/q/ks?s=AAPL (Stand 03.10.2016). 420 Es ist zudem fraglich, inwiefern Hsieh hier nicht prinzipiell den Boden des gewinnorientierten Managements verlässt, da bei hypothetischem Kostenausgleich des Standortvorteils offen bleibt, inwiefern das Unternehmen überhaupt noch in der Marge aus Sicht einer Gewinnmaximierungslogik profitieren würde. Hinzu kommt, dass bestimmte Szenarien nicht durch nachgelagerte Ausgleichszahlungen kompensiert werden können (z. B. physische Schädigungen). 421 Hsieh (2004), S. 658. 422 Vgl. Hsieh 2007. 423 Jensen 2002, S. 236. 424 Hsieh (2007), S. 498. 425 Ebd. 196 Christian Haller: Managementethik Was Hsieh hier im Gegensatz zu Jensen und anderen Vertretern einer ökonomiebasierten Managementethik anerkennt, ist die Mehrdimensionalität des Wertesystems in Entscheidungen. Anderson (1993) und andere haben darauf verwiesen, dass die ökonomisch-eindimensionale Metrik mit ihrem monetären Fokus nicht in der Lage ist, beispielsweise den intrinsischen Wert der Umwelt abzubilden.426 Laut Chang benötigt man hierzu eine ableitbare Wertrelation, um die Möglichkeit mehrdimensionaler Maximierung nachzuweisen.427 Eine eindimensionale Metrik zugrunde zu legen gilt aber als schwieriges Problem. Dies sieht bereits Aristoteles in Bezug auf den Zweck des guten Lebens: »Aristotle maintained that reducing different goods or values or virtues to quantities of the same standard, means ignoring precisely what makes the different goods good. Courage is courage because it is not justice. Values are heterogeneous.«428 Hsieh sieht den Erhalt des Maximierungsprinzips dadurch gegeben, dass anderswertige Prinzipien oder Forderungen begrenzt sind und deshalb einen hinreichend klaren Rahmen für die eindimensionale Maximierungsstrategie vorgeben. Zum Beispiel definieren Hilfsprinzipien eine bedingte Hilfspflicht für Unternehmensentscheider gegenüber Arbeitnehmern in Niedriglohnländern. Diese Pflichten sind jedoch begrenzt auf eine bestimmte Art von Hilfe. Aufgrund dieser Limitierung kann dennoch eine allgemeine Maximierungsstrategie erfolgen: »As such, to the extent that competing interests and plural values can be specified as well-defined and limited priorities, then incorporating competing interests and plural values into a theory of managerial responsibility need not require rejecting the view that justified choice requires maximization.«429 Sein Weg besteht darin, die Vereinbarkeit von langfristiger Maximierung und der Berücksichtigung anderswertiger Pflichten und Normen nachzuweisen. Maximierung findet hier im Rahmen multifaktorieller Beurteilungen statt: »Clumpy covering considerations enable maximization in the face of plural values. In contrast to maximization by way of dominance, maximiza- 426 Vgl. Hsieh (2007), S. 500. 427 Vgl. Chang (2002), S. 663. 428 Wijnberg (2000), S. 333. 429 Hsieh (2007), S. 502. 3 Normative Paradigmen guten Managements 197 tion by way of clumpy covering considerations does not give rise to the problem of incomparability.«430 Verschiebt diese Lösung das finale Problem der Bewertung und des eindimensionalen Rankings nicht lediglich auf eine andere Ebene? Im Vergleich zur Realität scheint die Beschreibung der »Clumpyness« auf Entscheidungen des Managements durchaus zuzutreffen. Jensen allerdings könnte einwenden, dass eine genauere Analyse dieser Art von Entscheidungen eben doch eine singuläre Metrik voraussetzt, zumindest ein Ranking der Metrikdimensionen. Handelt es sich hier noch um Maximierung? Letztlich enden wir wieder bei der Frage, was Manager eigentlich maximieren sollen: »[G]iven the assumption that justified choice requires maximization, the debate about corporate accountability is the debate over specifiying that which managers ought to maximize.«431 Fazit: Ökonomistische Managementethiken gehen aufgrund einer häufigen Mittel-Zweck-Verwechslung, der daraus resultierenden Instrumentalisierung und singulären Metrik unzureichend auf die ethische Rückbindung managerialen Handelns ein – oftmals treffen sie hierzu keine hinreichende Aussage. Ihre Übersetzungsleistung droht in Instrumentalisierung und verkürzter Rechfertigung zu verharren: »In this view, ethical corporate conduct is an investment in reputational risk avoidance in order to steer clear of the costs that may result from a negative image; it is not motivated by normative, ethical evaluation or the outcome of stakeholder dialogue, it is not rooted in wanting to do what is right.«432 Die Letztbegründung endet hier beim Selbsterhalt und somit bei der Selbstzweckerhöhung des Mittels. Dies bildet aus Sicht managerialer Ethik einen ›Kurzschluss‹. Für Ansätze wie Friedman erscheint das »bedingungslose Streben nach Gewinnmaximierung nicht nur als legitimes Recht, sondern geradezu als moralische Pflicht des Unternehmers im Interesse des Gemeinwohls.«433 Bei genauerer Betrachtung erweist sich diese Perspektive als eine unter vielen. Eine legitime Begründung managerialen 430 Hsieh (2007), S. 505. 431 Hsieh (2007), S. 506. 432 Kimakowitz et al. (2011), S. 10. 433 Ulrich (1995), S. 59. 198 Christian Haller: Managementethik und unternehmerischen Handelns umfasst mehrere Ebenen.434 Versteht man Legitimität als normative Voraussetzung profitorientierten Wirtschaftens, werden die relativ engen Grenzen eines instrumentellen Ansatzes sichtbar.435 Die Legitimation des Managements ist daher in letzter Instanz an eine nicht-selbstreferentielle Begründung geknüpft. Dies hat auch Drucker schon erkannt: »What managers need to be accepted as legitimate authority is a principle of morality. They need to ground their authority in a moral commitment which, at the same time, expresses the purpose and character of organizations.«436 Diese Legitimation holt der Entscheider insbesondere durch die aktive Steuerung des Unternehmenszwecks ein: »We long ago learned that it is the job of the business manager to convert public needs into business opportunities.«437 Der gesellschaftliche Integrationsgedanke führt hier in die richtige Richtung, die Umsetzung darf allerdings wie gesehen nicht eindimensional erfolgen. Auch für wirtschaftsliberale und ökonomistische Manage mentethiken gilt diese Rückkopplung. Sofern die Methodik dieser Art von Ansätzen die Praxis dieser Rückbindung nicht fördert und die Begründungsbasis nicht offenlegt, ist sie weder theoretisch noch praktisch von Nutzen. Dies gilt auch für win-win Konstellationen, in denen Ethik zur kurz-, mittel- oder langfristigen Profitgenerierung dient: »[I]f legitimacy is a precondition for seeking profits, then a business organization must never seek profits without legitimacy. If, however, legitimacy is an instrument to increase long-term profitability, seeking legitimacy turns into a dependent of the expectation that it will actually contribute to higher profits.«438 Die Einordnung in ein Leitbild und in das Zweck- bzw. Wertesystem des Unternehmens bleibt als normative Herausforderung bestehen.439 Wirtschaftsliberale oder ökonomistische Ansätze müssen ebenso wie das Management akzeptieren, dass Legitimität die Grenzen von Gewinnorientierung und Shareholder-Primacy bildet: »Moreover, 434 Vgl. Ulrich (1995), S. 70. 435 Vgl. von Kimakowitz (2015), S. 5. 436 Drucker (2008), S. 546. 437 Drucker (2008), S. 547. 438 Von Kimakowitz (2015), S. 5. 439 Vgl. Ulrich (1995), S. 55. 3 Normative Paradigmen guten Managements 199 the primacy of economic rationality must be replaced with the primacy of ethical rationality. […] Managerial enlightment is therefore emancipation from submitting human rationality to economic rationality.«440 Dierksmeier fasst diese Verkürzung pointiert zusammen: »Indem die Ökonomik sich weigert, über die Werte zu reden, die Menschen beim Wertschöpfen antreiben, fällt sie in eine von ihr selbst gegrabenen Grube.«441 Trotz der Entwicklung einer immer stärkeren Berücksichtigung der gesellschaftlichen Perpsektive innerhalb ökonomistischer Managementansätze reichen diese Begründungen im Sinne einer legitimen Praxis nicht weit genug. 3.4.2 Deontologische Begründungsformen managerialer Pflichten »[S]eeking profit is one of the moral obligations a manager has, and seeking profit in a sustainable way is moral, even if one is Kantian.«442 Argumentationen deontologischer Managementethiken berufen sich als Ausgangspunkt in der Regel auf Kants dritte Formulierung des kategorischen Imperativs. In dieser bringt er den Selbstzweck des Menschen zum Ausdruck: »Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.«443 Bowie und Werhane (2005) begründen ihre Perspektive der Führungsethik letztlich deontologisch: »We believe that Kant’s third formulation of the categorical imperative – the formulation that Kant believed encompassed the first two formulations – will provide the theory of ethical leadership we need. The third formulation – often referred to as the kingdom of ends formulation – asserts that ›one 440 Von Kimakowitz (2015), S. 20 ff. 441 Dierksmeier (2016). 442 Bowie & Werhane (2005), S. 103. 443 Kant, Ausgabe der Preußischen Akademie der Wissenschaften, Berlin 1900 ff, AA IV, 429/ GMS, BA 66. 200 Christian Haller: Managementethik should act as if one were a member of an ideal kingdom of ends in which one was subject and sovereign at the same time.«444 Die darauf aufbauende Argumentation verläuft im Kontext Management in der Regel wie folgt: (1) Der Mensch ist Zweck des Wirtschaftens, nicht Mittel. (2) Shareholder-Management orientierte Ansätze instrumentalisieren Menschen (zum Beispiel Arbeitnehmer oder die Interessen Dritter) zum Zweck der Anteilseigner. Daher erweist sich aus Sicht einer deontologisch geprägten Managementethik lediglich (3) ein nicht-instrumentalisierender Stakeholderansatz als legitim, da hier alle Anspruchsgruppen gleichberechtigt sind: »A stakeholder theorist takes the needs and interests of all corporate stakeholders as ends. A stockholder theorist takes the interests and needs of the stakeholders as means to an end.«445 Manager sollen daher auf Basis des Stakeholder-Ansatzes steuern und ethisches Management mithilfe der ›moral imagination‹ – d. h. vereinfacht gesagt der Fähigkeit, die ethische Dimension des managerialen Entscheidens zu erkennen und alternative Lösungen in Übereinstimmung mit ethikbasierten Ansätzen zu finden – realisieren.446 Diese Argumentation einer deontologischen Managementethik setzt bereits ein bestimmtes, auf Gleichberechtigung hinauslaufendes Verständnis der Stakeholdertheorie voraus. Nicht in allen Konzeptionen gelten die Interessen der Anspruchsgruppen bzw. die Anspruchsgruppen selbst als prinzipiell gleichberechtigt. CSR-Programme oder Managementsysteme, die Stakeholder nach Risikogruppen oder Vulnerabilitätspotenzial bezüglich des eigenen Unternehmens einordnen, verfügen bei genauer Betrachtung nicht über eine Perspektive der Gleichberechtigung. Vielmehr hinterliegt hier der Stakeholderintegration das Eigeninteresse des Unternehmen.447 Bowie und Werhane legen 2005 eine übersichtliche Managementethik auf Basis eines deontologischen Ansatzes vor. Dabei beginnen beide Autoren bei der Beschreibung der Rollenaufgaben eines Entscheiders. Erst mit dem Wissen, welche Aufgabenbereiche das Management hat, können laut Bowie und Werhane Verpflichtun- 444 Bowie & Werhane (2005), S. 146. 445 Bowie & Werhane (2005), S. 35. 446 Vgl. Rion (1989), S. 40. 447 Vgl. L’Etang (1995), S. 126. 3 Normative Paradigmen guten Managements 201 gen von Entscheidern abgeleitet werden. Im weiteren Verlauf befasst sich ihr Ansatz mit der Gegenüberstellung von Stockholder- und Stakeholder-Ansatz, um zu analysieren, wem gegenüber Manager Verpflichtungen als Handlungs- und Entscheidungsperson haben (ausschließlich gegenüber den Stockholdern vs. gegenüber allen Stakeholdern), wobei sich die Autoren für die Stakeholderperspektive als Basis ihrer Managementethik entscheiden. Die folgenden Kapitel befassen sich dann mit den aus ihrer Sicht bestehenden Verpflichtungen des Managements gegenüber den von ihnen identifizierten Stakeholdern: den Mitarbeitern, Kunden, der Verantwortung in der Lieferkette (den »non-traditional stakeholders«448) sowie der Steuerung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, CSR). Die beiden letzten Kapitel befassen sich abschließend mit Fragen der Umsetzungschancen von Ethik im Management und der in diesem Zusammenhang als besonders bedeutsam identifizierten ›moral imagination‹. Rion 1989 definiert dieses Konzept bereits wie folgt: »[T]he capacity to recognize ethical issues, to rise above too restricted a horizon in assessing an issue, to see the stakes involved for those affected, and to generate alternatives. Often, managers at any level simply fail to see the ethical dimension of a decision or to see it too narrowly.«449 Kants Ethik wurde von verschiedenen Managementautoren (u. a. von Bowie) zudem als prozeduraler Ansatz der Management- und Unternehmensethik adaptiert. Managementansätze basierend auf einer deontologischen Ethik geben im Kern häufig formale bzw. prozedurale Orientierungshilfen.450 In Bowie’s Fall wird dies sichtbar an der Begründung des Stakeholderansatzes. Dies liegt nahe aufgrund der kantischen Betonung des Menschen als Selbstzweck. Daraus ergeben sich manageriale Leitlinien, die Auswirkungen haben auf die Gestaltung der Unternehmensprozesse, wie beispielsweise Stakeholderdialoge, Personalleitlinien u. a. Eine deontologische Managementethik, wie sie beispielsweise von Bowie und Werhane als kantische Stakeholderperspektive entwickelt wird, scheint aus gehend von der Zweck- 448 Bowie & Werhane (2005), S. vii. 449 Rion (1989), S. 40. 450 Vgl. Dierksmeier (2010). 202 Christian Haller: Managementethik setzung von Wirtschaft und Unternehmen insofern kohärent und schlüssig. Hier ist der kategorische Imperativ in seiner dritten Formulierung anschlussfähig an den von mir genannten Ausgangsimperativ, die Ableitung in Pflichten auf Basis der Stakeholderperspektive scheint ebenfalls kohärent. Eine kantische Managementethik betont so die Instrumentalität wirtschaftlichen Handelns. Ein deontologischer Ansatz kann – wie in der Bezugnahme von Bowie auf den Stakeholderansatz deutlich wird – als prozedurale Managementethik verstanden werden. Diese dient dann als Prüfungsinstanz für die operationale Managementebene. Neben einer konsequenzialistischen Managementethik besteht insofern die Möglichkeit, Managementethik als prozedurale Ethik zu interpretieren: »Moral legitimacy may be granted either consequentially or procedurally. […] Given the complexity and diversity in the context of business in the age of globality, I argue in favor of a procedural understanding of gaining legitimacy.«451 Probleme eines deontologischen Ansatzes Erstens entspricht meines Erachtens die Anwendung der dritten Formulierung des kategorischen Imperativs keiner wie von Bowie und Werhane behaupteten »theory of ethical leadership«. Im Gegensatz zu der von mir vorgeschlagenen Axiologie klärt diese Position nicht hinreichend zwischen wünschenswerten und nicht wünschenswerten Zuständen und gibt deutlicher weniger inhaltliche Orientierungshilfen. Auf Basis einer solchen Anwendung können Bowie und Werhane ohne weitere Hilfsmittel nicht beurteilen, (1) wann eine Instrumentalisierung vorliegt und (2) welche Zustände stattdessen wünschenswert wären. Die Anwendung des Prinzips gibt keinerlei Hinweis, welchen aktiven Beitrag gutes Management leisten sollte – außer, dass es die betroffenen Menschen nicht instrumentalisieren darf. Zudem muss zweitens zwischen Stärken der Verpflichtungen unterschieden werden können (nicht alle Ansprüche können gleichbehandelt werden bzw. sind gleichzubehandeln, zum Beispiel zwischen Grundbedürfnisrealisierungschancen und Wohlfahrtsrealisierungschancen). Das erkennen auch Bowie & Werhane, lösen dies aber nicht auf. In diesem Kontext ist ein weiterer Kritikpunkt die Unterscheidung 451 Von Kimakowitz (2015), S. 7. 3 Normative Paradigmen guten Managements 203 nach positiven und negativen Pflichten: »Einem Utilitaristen wird die normative und nicht nur pragmatische Aufspaltung in positive und negative Pflichten ein Dorn im Auge sein, da beide häufig gleiche Konsequenzen haben und er die Differenz von aktiv und passiv anders bewertet als ein Alltagsethiker oder Deontologe.452 Mit Wettstein wird er anerkennen, dass die Fähigkeit zu Handeln zum Eingreifen verpflichtet453, so dass eine positive Pflicht der Unternehmen besteht, z. B. Grundbedürfnisrealisierungschancen oder Menschenrechte zu schützen454, wenngleich es schwer ist, diese Verantwortung fair zu verteilen. Drittens bleibt die Letztbegründung problematisch. Bowie & Werhane liefern nachvollziehbare Verpflichtungen gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen, die Pflichten erscheinen jedoch als eine Art ad hoc Sammlung. Die Autoren beziehen sich letztlich auf den kategorischen Imperativ Kants. Als näherungsweises Testverfahren für moralisch akzeptable Managementimperative kann der Bezug zur dritten Formulierung des Kategorischen Imperativs nützlich sein. Für den Praktiker ist diese Anwendung jedoch häufig nicht hinreichend definiert bzw. differenziert. Was fehlt ist ein Maß zur Orientierung, zum Beispiel der explizite Bezug zu den Folgen für die Bedürfnisse der betroffenen Menschen. Die Anwendung und Integration von Stakeholderdialogen als Basis ethischer Managementpraxis scheint allgemein anerkannt. Für die Klärung und Durchsetzung der Praktiken, die zur ethischen Wirkungssteuerung des Unternehmens und seiner Wertschöpfungskette nötig sind, erweist sich diese Methode als relevantes Instrument. Dennoch garantiert eine prozessorientierte Managementethik viertens nicht die Durchsetzung bestimmter Folgen, die allgemein wünschenswert sind. So erachten die meisten Ansätze die Einhaltung bestimmter Menschenrechte in der Produktion als unhintergehbar, gleichzeitig garantiert kein Stakeholderdialog der Zulieferer in Risikoländern, dass das jeweils wünschenswerte Ergebnis sich aus dem Dialog ergibt. Stakeholderdialoge entbinden das Management insofern nicht von ethischen Entscheidungen und unternehmerischen Pflichten: »Stake- 452 Vgl. z. B. Birnbacher (1995). 453 Wettstein (2012), S. 755. 454 Sonst macht sich ein Unternehmen schnell einer »silent complicity« mitschuldig. Vgl. Wettstein 2012a, S. 37 und Wettstein (2012), S. 759. 204 Christian Haller: Managementethik holder dialogues are no substitute for companies’ need to take responsible decisions.«455 Grundbedürfnisse in Wertschöpfungsketten werden nicht automatisch gesichert, nur weil ein Stakeholderdialog stattfindet. Letzteres gilt im Grunde natürlich auch für nichtprozedurale Ansätze, eine Durchsetzung ethischer Mindeststandards ist in keinem Fall garantiert. Allerdings machen konsequenzbasierte Ansätze diese Durchsetzung letztlich zum konkreten Kriterium guten Managements. Eine zu starke Prozessorientierung läuft indes Gefahr, auch unmoralische Standards zu legitimieren. Der Fokus auf den Prozess bzw. den kategorischen Imperativ liefert eine weniger konkrete Orientierungshilfe und sichert ethisches Management keineswegs umfänglich. Die Kernforderung nach Autonomie bildet zudem kein hinreichendes Kriterium guten Managements, denn: Normative Selbstbestimmung (»normative authority«456) ist keine hinreichende Bedingung für ein gutes Leben im Wirtschaften. Arbeiternehmer bei Foxconn verfügen über grundlegende Selbstbestimmung, dennoch würden wir nicht von moralischen Managementpraktiken sprechen. Vorausgesetzt eine Person findet keinen fair entlohnten, existenzsichernden Job und wird auch von Zulieferer Z nicht-existenzsichernd entlohnt, so bleibt dabei die Autonomie gewahrt. Das jeweilige Zulieferunternehmen wäre innerhalb der von mir dargestellten Position weiterführend verpflichtet. In derartigen Fällen bestünde folglich eine grundlegende Chance der Selbstbestimmung, dennoch wäre ein Grundbedürfnis nicht erfüllt. Dies zu sichern – sofern möglich – ist eine manageriale Pflicht. Anstatt die Selbstbestimmung zum Grundpfeiler der Managementethik zu machen, scheint es sich vielmehr um eines der zu sichernden Grundbedürfnisse zu handeln. Normative Selbstbestimmung entspricht einer besonders wichtigen, jedoch nicht der grundlegenden oder einzigen Kategorie an Grundbedürfnissen. Auch das zentrale Kriterium der Nicht-Instrumentalisierung des Menschen bringt uns nicht hinreichend weiter auf der Suche nach konkreten Orientierungshilfen: Was ist mit Fällen, in denen nicht- 455 Von Kimakowitz (2015), S. 15. 456 Schaber (2014), S. 117 ff. 3 Normative Paradigmen guten Managements 205 wünschenswerte Bedingungen bestehen, jedoch keine Instrumentalisierung erfolgt ist?457 Daher gilt mit Mieth: »The prohibition of instrumentalization is too narrow to cover all relevant violations of human dignity.«458 Zum Beispiel schließt eine Nicht-Instrumentalisierung nicht notwendig Hilfeleistungen durch Management ein. Im Fall der Managementethik scheint mir daher insgesamt eine konsequenzialistische Herleitung vielversprechender und konkreter in Bezug auf Axiologie und praktisches Orientierungswissen. Personale Autonomie und Tugend mögen mit hoher Wahrscheinlichkeit absolut förderlich sein für gutes Management, bilden aber meines Erachtens nicht die entscheidende Bewertung der Ethikperformanz des Managements. Freiheitsgrade des Managements bleiben dennoch eine unabdingbare Voraussetzung managerialen Handelns. Durch die Hinzuziehung der Folgenperspektive gewinnt ein solcher Ansatz an konkreter Entscheidungshilfe und Praktikabilität, nicht zuletzt, da das Management der Auswirkungen einen entscheidenden Teil des Nachhaltigkeitsmanagements bildet. Die Ableitung aus der Zwecksetzung »Wirtschaft soll dem Menschen dienen« gewinnt durch eine konsequenzialistische Begründungsführung an Erklärungstiefe. So bleibt die Anwendung der klassischen Ethiktheorie nicht abstrakt, sondern gewinnt an Zustimmungsfähigkeit gegenüber einer Mehrheit potenzieller Praktiker. Dennoch halte ich im Kontext Managementethik einen deontologischen Ansatz für fruchtbar. Die eingangs genannte These, dass unterschiedliche Ethik-Ansätze im Kontext Managementethik auf verschiedenen Wegen zu vergleichbaren Ergebnissen führen können, scheint grundsätzlich gegeben. Dies mag am Anwendungsfeld der praktischen Ethik liegen. Auch Vertreter eines deontologischen Ansatzes können Praktiken guten Managements ableiten und definieren, obwohl Handlungen gegebenenfalls zugleich profitabel sind.459 Eine potenzielle Stärke des deontologischen Ansatzes – die Fokussierung der managerialen Absichten – spielt meines Erach- 457 Vgl. Mieth(2014), S. 17. 458 Mieth (2014), S. 18. 459 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 103. 206 Christian Haller: Managementethik tens zwar eine praxiswirksame, aber in Bezug auf gute Entscheidungen, Orientierungshilfen und objektivierte Kriterien nur sekundäre Rolle. 3.4.3 Tugendethische Begründungen guten Managements »Wer nur um des Geldes willen Gutes tut, wartet nur darauf, besser bezahlt zu werden, um Schlechteres zu tun.« Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778) Das bedeutendste Argument für eine tugendethische Managementethik scheint die postulierte Charakterfestigkeit des Handelnden zu sein. Tugendethische Entwürfe betonen üblicherweise die zentrale Bedeutung der Person und ihrer Tugenden innerhalb der Managementethik. Manager, die tugendhaft, d. h. aus festen Wertvorstellungen und tiefen Überzeugungen heraus, agieren, scheinen weniger anfällig für unmoralische Managementpraktiken wie beispielsweise Bestechung und Korruption. Sie stehen zu ihrem Wort aufgrund ihrer Integrität, sie übernehmen Verantwortung aus einem Verantwortungsbewusstsein heraus, dass opportunistischen Entscheidern fehlt. Deshalb ist der Garant guten Managements aus Sicht solcher Ansätze im Gutsein des Entscheiders angelegt, nicht in den Imperativen einer deontologischen Begründung bzw. allgemeinen Pflicht oder schwer zu erwirkenden bis kontingenten Handlungsfolgen. Gute Entscheidungen resultieren aus einer inneren moralischen Haltung des Entscheiders und führen zum Telos eines glücklichen und ehrbaren Berufslebens. In welcher Hinsicht ist also die Person hinter der Funktion ethisch relevant? Für Melé spielen die Faktoren Ideen, Werte und der moralische Charakter eine entscheidende Rolle.460 Er befasst sich in seiner Managementethik in sechs Kapiteln seines Werks insbesondere mit der Bedeutung von Person und Kompetenzen als auch mit managerialen Pflichten gegenüber Stakeholdern. Er kontrastiert die Bedeutung von Eigenschaften wie Empathie und Menschlichkeit im Gegensatz zu kalkulierten, mechanischen Ausführungen einer rein ökonomischen Logik: »Management is a human, not mechanical 460 Vgl. Melé (2012), S. ix. 3 Normative Paradigmen guten Managements 207 activity. It is carried out both by people and for people – conscious and free beings – and this involves ethics.« Wirkungen und Konsequenzen managerialen Handelns sind auch bei Melé bedeutend. Die Verantwortung des Managements steht auch bei ihm in Bezug zu den Folgen von Management-Entscheidungen, im Positiven wie im Negativen.461 Er kategorisiert die Wirkdimensionen von Management-Handlungen bzw. Rückwirkungen auf die Stakeholder nach internen und externen Wirkungen462: »External effects have repercussions on the agent, firstly from business results.«463 Dies umfasst u. a. materielle bzw. ökonomische Ergebnisse (Rentabilität u. a.), die Wirkung auf Kunden durch Produkte (Kundennutzen) sowie Auswirkungen auf die Umwelt, ökologische Wirkungen (Treibhausgase, Abfall u. a.). Zu den internen Wirkungen zählt Melé psychologische und physische Wirkungen auf das Unternehmen, praktische und technische Lerneffekte und moralische Lerneffekte bzw. Erfahrungen: »Internal effects, as noted, have an influence on managerial attitudes, skills and in the development of the moral quality of the manager.«464 Den Kern seiner Position bilden jedoch die persönlichen Qualitäten und Zielsetzungen des Managers, die er qualitativ untrennbar mit den Handlungen und der Offenheit der Wahrnehmung für die ethische Dimension des Handelns verbunden sieht: »Moral actions are inextricably linked with moral personal qualities. Codes of conduct can help to foster good behavior, but their mechanical application is not sufficient for acting ethically at all times and in all situations. This requires good moral character; virtues.«465 Hierin wird die tugendethische Ausrichtung seines Ansatzes deutlich. Zwar sind die Folgen der Indikator für gutes Management, wünschenswerte Folgen werden jedoch nur von guten Entscheidern herbeigeführt. Da Entscheidungen letztlich auch von der jeweiligen Person getroffen und vertreten werden müssen, sieht Melé den Charakter als wesentlichen Bestandteil einer Managementethik – insbesondere zur Sicherung 461 Vgl. Melé (2012), S. 5 f. 462 Vgl. Melé (2012), S. 2. 463 Melé (2012), S. 5. 464 Ebd. 465 Melé (2012), S. 12. 208 Christian Haller: Managementethik langfristig und konstant guter Entscheidungen466: »[T]he most difficult thing may be […] having sufficient courage to do the right thing; and this depends on the moral character of the manager.«467 Wirkungen und Charakter bedingen sich dabei wechselseitig. Melé konstatiert vier Komponenten moralischen Verhaltens: Urteilen, Motivation, Sensibilität und Charakter.468 So erhöht die Sensibilität für die Ethikdimension letztlich auch die Wahrscheinlichkeit moralischen Handelns: »Managers with scarce moral sensibility tend to see each problem only in economic terms, or act by considering only their personal or corporate interest. In contrast, managers with moral sensibility are always asking themselves if what they are doing is good […].«469 Insoweit versteht sich eine tugendethische Managementethik auch als Ethik der Entwicklung einer moralischen Person des Entscheiders: »[T]he goal of ethics is being better as human beings (human flourishing).«470 Sein Ansatz betont gleichzeitig die Bedeutung der Erfahrung: »One needs practical wisdom to act well and by acting well one becomes a virtuous man. Moral virtues have to be exercised.«471 Melé geht davon aus, dass diese Entwicklung samt der persönlichen Wertpräferenzen in jede strategische Entscheidung des Managers einfließt.472 Melés Ansatz umfasst darüber hinaus Verpflichtungen des Managements gegenüber den Stakeholdern. Mit Hilfe von Beispielen stellt er Bezug her zur Managementpraxis und beschreibt die Bedeutung der Tugenden in den jeweiligen Kontexten. Zu den relevanten Stakeholderbeziehungen zählen ihm zufolge so beispielsweise473 Investoren (Klugheit als relevante Tugend bei Investitionen, Fairness im Umgang mit Shareholdern, Ehrlichkeit in Bezug auf kursrelevante Informationen), Mitarbeiter (zum Beispiel Fairness bezüglich Entlohnung, Angemessenheit in Sachen Arbeitsbelastung und der Ermöglichung einer sogenannten Work-Life-Balance), Kunden 466 Melé (2012), S. 19 ff. 467 Melé (2012), S. 21. 468 Vgl. Melé (2012), S. 24. 469 Melé (2012), S. 25. 470 Melé (2012), S. 42. 471 Wijnberg (2000), S. 338. 472 Vgl. Melé (2012), S. 45. 473 Vgl. Melé (2012), S. 121. 3 Normative Paradigmen guten Managements 209 (Ehrlichkeit bezüglich Kundeninformation, Sorgfalt in der Produktion bezüglich Produktsicherheit), Zulieferer (zum Beispiel Zuverlässigkeit in Bezug auf Verträge und Kooperationen), Gemeinde und Anwohner (Respekt vor lokalen Regeln, Achtsamkeit bzw. Rücksichtnahme in Bezug auf Umfeld und Kultur) und Wettbewerber (zum Beispiel Fairness im Wettbewerb). Eine genaue Herleitung der Relevanz dieser Tugenden sowie deren Zusammenhänge bleibt Melé dabei schuldig. Melé schließt sein Buch mit der Diskussion und Auflistung von relevanten Eigenschaften (moral competencies), die Manager mitbringen sollten um den genannten Ansprüchen an Charakter und Verpflichtungen gerecht zu werden.474 Interessant ist dabei, dass die aufgelisteten Forderungen in vielen Fällen eine Übersetzungsleistung erfordern: Was beispielsweise Ehrlichkeit in Sachen Information gegenüber Kunden oder Klugheit bei Investmententscheidungen bedeutet, muss innerhalb eines tugendethischen Ansatzes immer wieder auf ’s Neue geklärt werden. Demgegenüber bietet eine Liste an wünschenswerten Folgen bezüglich Grundbedürfnissen eine – zumindest im Vergleich – direktere, wenn auch nicht in jedem Fall eindeutige Orientierungshilfe. Melés Ansatz bleibt diesbezüglich eine klare Axiologie guten Managements schuldig. Eine weitgreifendere Position innerhalb des tugendethischen Managements bezieht Wijnberg. Er stellt auf Basis eines aristotelischen Ansatzes den Zweck der Unternehmung auf den Kopf: Seine Interpretation zufolge hat ein Entscheider den Anreiz tugendhaft zu managen, da seine Organisation ihm auf diese Weise eine tugendhafte Entwicklung und ein gutes Leben ermöglicht: »An Aristotelian approach suggests that the corporation should be considered as existing to allow the decision maker, who normally is a manager, to live a complete and good life and to make decisions that involve the interests of different stakeholders.«475 Er analogisiert die Funktion des Unternehmens mit der Funktion der Polis bei Aristoteles. Sie dient dazu »to allow man to live human life as good and completely as possible.«476 In gewissem Sinn betont eine tugendbasierte Managementethik so 474 Melé (2012), S. 129 ff. 475 Wijnberg (2000), S. 329. 476 Wijnberg (2000), S. 330. 210 Christian Haller: Managementethik die enge Verknüpfung von managerialem Handeln und persönlich gutem Leben des Entscheiders. Zwar hebt diese Verbindung die künstliche Unterscheidung von Wirkungen des privaten und des Berufslebens auf, jedoch stellt ein solcher Ansatz die Funktion des Unternehmens auf den Kopf. Unternehmen sind – übertrieben gesagt – dazu da, den Entscheider tugendhaft und glücklich zu machen, in dem die tugendhafte Steuerung der Organisation zu seinem guten Leben beitragen. Hier werden die unternehmerischen Herausforderungen für den Zweck der Charakterbildung und des guten Lebens des Entscheiders instrumentalisiert. In einer schwachen Auslegung geht es lediglich darum, dass das Berufsleben des Managers und die Alltagspraxis in Unternehmen dem Entscheider die Chance auf ein tugendhaftes Leben nicht verweigern darf. Dies ist jedoch dann keine inhaltliche Aussage im Sinne einer operationalisierbaren Managementethik. Interessanterweise lassen sich zwei Perspektiven hieraus ableiten: Eine Interpretation, in der Manager durch Ausübung der Tugenden dem Unternehmen und seinen Stakeholdern dienen, sowie eine entgegengesetzte, bei der die Organisation es dem Entscheider erlaubt, ein gutes Leben zu führen: »Analogously, one could argue that the organization exists to allow the decision maker within the organization, the manager, to live a complete and good life, not as a craftsman and not as a philosopher, but as a man of practical wisdom who deliberates on and makes decisions about matters that concern other human beings. What a good man of practical wisdom needs, in fact, are moral dilemmas. Solving problems of a ›technical‹ nature, problems to which solutions can be found by skilfully applying rules, is work for craftsmen.«477 Die zweite Interpretation setzt im Sinne Aristoteles eine bestimmte Vorstellung der Funktionserfüllung von Managern voraus. Verstehen wir ethische Entscheidungsführung als Form des Managementwesens, erfüllen Entscheider in diesem Sinne ihre Praxis ideal: »The existence of the corporation allows the decision makers, the managers, to be confronted by ethical dilemmas involving different stakeholders, to exercise their deliberative faculties and virtues, and thus to live good lives.«478 477 Wijnberg (2000), S. 338. 478 Ebd. 3 Normative Paradigmen guten Managements 211 Kritik des tugendethischen Managements Eine tugendethische Managementethik betont wesentliche Aspekte guter Entscheider. Es ist in den meisten Fällen naheliegend bis offensichtlich, dass tugendethische Praktiken durchaus förderlich sind für gutes Management und die persönliche Entwicklung der Entscheider, die sich mit solchen Positionen auseinandersetzen. Insofern trägt die Tugendethik wesentlich zu gutem Management bei. Ebenso scheint aus Sicht der Tugendethik die Betonung der Bürde bestimmter Managemententscheidungen gerechtfertigt. Die tugendethische Perspektive hilft grundlegend zu verstehen, inwiefern schwierige Entscheidungen einen guten Charakter bzw. gute Personen fordern und womöglich herausbilden. Auch die Verbindung von Wirkungen und Tugendentwicklung scheint plausibel und in hohem Maß praxisrelevant. Dennoch verfehlen die skizzierten Ansätze meines Erachtens durch die Betonung der Person die funktionale Bestimmung guten Managements. Gutes Management wird nicht allein an der Frage guter Entscheider definiert. Um ein extremes Beispiel zu wählen: Würde ein Unternehmen von einem Psychopathen im Sinne der gesellschaftlichen Auswirkung wünschenswert gesteuert – zum Beispiel weil er oder sie gesellschaftliche Anerkennung als nachhaltiger Entscheider anstrebt – wäre gutes Management trotz nicht-wünschenswerter Intentionen oder charakterlicher Defizite funktional erreicht. Umgekehrt garantiert ein charakterlich guter Akteur nicht zwingend ethisch-erfolgreiches Management, zieht man Konsequenzen als Maßstab heran. Die Fokussierung persönlicher Qualitäten sichert ethisches Management nicht umfänglich. Entscheider, die trotz guter (und dennoch schwer überprüfbarer) Tugenden oder Absichten fortwährend negative Folgen bewirken, sind auch im tugendethischen Sinn langfristig nicht mehr gute Manager, da sich Folgen und Qualitäten nicht langfristig entkoppeln lassen. Gutes Management mag potenziell durch tugendhafte Entscheider eher gelingen, das Hauptkriterium guter Managementperformanz liegt jedoch nicht in der Tugendhaftigkeit oder den Charaktereigenschaften der Person. Hinzu kommt die Austauschbarkeit des Entscheiders: es ist nicht davon auszugehen, dass alle Managementfunktionen zukünftig durch tugendhafte Entscheider besetzt werden. Auch hierfür 212 Christian Haller: Managementethik müssen jedoch Kriterien normativ guten Managements bereitstehen, die unabhängig von Personen oder persönlichen Eigenschaften und Qualitäten gelten. In Folge bleiben auch tugendethische Positionen unterbestimmt in Bezug auf praktisch notwendiges Orientierungswissen. Der Fokus auf Entwicklung und Erfahrung des Entscheiders ist wertvoll und stützt die Wahrscheinlichkeit der Übernahme ethischer Entscheidungsperspektiven, ist jedoch zu wenig konkret für ethische Orientierung und die Entscheidungen selbst. Betont wird die menschliche Innenperspektive statt der Rollenperspektive, was wiederum die Gefahr birgt, die Folgen für die Persönlichkeit des Entscheiders überzubetonen im Vergleich zu den Folgen für alle anderen Betroffenen. Stärke zeigen derartige Ansätze in der Kopplung des Managements an den identifizierten Zweck wirtschaftlichen Handelns, d. h. das Ausgangsprinzip der Zweckdienlichkeit. Wie bereits erwähnt leitet sich die Verpflichtung zur bedürfnissichernden Steuerung des Managements auch aus der Zwecksetzung des Wirtschaftens bzw. des Unternehmens ab. In gewissem Sinn bildet die Beurteilung der managementethischen Performanz und die Begründung managerialer Pflichten eine Konkretisierung der geforderten Zweckdienlichkeit. Management- und Unternehmenspraktiken, die Grundbedürfnisse von Betroffenen gefährden, sind in diesem Sinn inakzeptabel weil nicht zweckdienlich. Hierin liegt auch ein teleologisches Element der Managementethik, da auf diese Art das (möglicherweise nicht immer zu erreichende) Telos bzw. Ziel managerialen Handelns beschrieben wird. Ein gutes Wirtschaftsleben setzt insofern gutes Management voraus, in diesem Punkt stimmt meine Position mit solchen Ansätzen überein. Tugendethische Ansätze tragen hier zum Verständnis des Zwecks der Umsetzung bei. Wijnberg führt beispielsweise die Ethik des Managements auf die tugendethische Begründung des guten und zweckgemäßen Lebens zurück: »Aristotelian ethics makes this foundation quite clear: the final end is the human life in which human capabilities can be optimally realized in all relevant spheres of experience.«479 Dies bezieht Wijnberg explizit auf die Funktion des Top-Managements: »In modern corpo- 479 Wijnberg (2000), S. 339. 3 Normative Paradigmen guten Managements 213 rations making decisions is usually the province of (senior) managers. An Aristotelian approach to business ethics would therefore focus on allowing these potential good men or women to become actual good men or women.«480 Und etwas später: »[I]n the Aristotelian framework, the end is the good life of the individual decision-maker, not the welfare of the corporation or of society.«481 Damit fokussiert ein aristotelischer Managementethik-Ansatz explizit die Rolle des Entscheiders: »[M]uch of current stakeholder theory tends to focus on corporate responsibilities and gives little attention to the role of individual decision makers, and their personal responsibilities. The Aristotelian approach focuses on individual responsibilities. The good man of practical wisdom should not hide his deliberation behind a corporate facade.«482 Konsequenterweise betrachtet er das Abwägen der Stakeholderinteressen als Kernaufgabe guten Managements: »[M]anagement means not applying rules but serious deliberation and that deliberation means being liberal with one’s self in the sense that one is willing to show, in the practice of making decisions involving the interests of different stakeholders, what kind of a person one is.«483 Kritisch an der Fokussierung der Managertugenden ist dabei die Relativität derselben und die Frage, welche Tugendcharta angemessen ist für global agierende Unternehmen in multikulturellen Kontexten. Malik lehnt derartige Fragen von Tugenden oder Persönlichkeit im Bereich Managementethik ab: »Die Lösungen liegen nicht in den einzelnen Menschen und ihrer so schnell zitierten Persönlichkeit, so wichtig diese ist. Nicht Tugenden sind entscheidend, sondern Praktiken, nicht die Motive, sondern das Handeln, nicht die Absicht, sondern das Ergebnis.«484 Managementethik fragt für ihn in erster Linie nicht danach, wie Entscheider sein sollen, sondern wie sie handeln sollen.485 480 Wijnberg (2000), S. 340. 481 Wijnberg (2000), S. 340. 482 Ebd. 483 Wijnberg (2000), S. 341. 484 Malik (2007), S. 300. 485 Vgl. auch hierzu Malik (2007), S. 69 f. 214 Christian Haller: Managementethik 3.5 Auswertung der Ansätze Ziel der Arbeit ist u. a. die Überprüfung der eingangs genannten Hypothesen, darunter die zentralen Annahmen, dass in weitaus grö ßerem Maß als bisher Verantwortung durch das Management gesteuert werden kann und dass sich aus dem Ausgangsimperativ und mithilfe einer Axiologie guten Managements ein kohärenter und zugleich pra xisnaher Ansatz ableiten lässt. Die Hauptkriterien zur Verortung der dargelegten Ansätze lauten daher: (1) Umfang der Möglichkeit einer Personal Governance, (2) Kohärenz und Klarheit in der Herleitung sowie (3) Orientierungshilfe und Praktikabilität. Insbesondere die Analyse der Handlungsmöglichkeiten – die auch in Abhängigkeit von der Definition und dem Verständnis des Unternehmenszwecks steht – sowie die Orientierungsleistung zur praktischen Umsetzung dienen zur vergleichenden Einordnung der Ansätze. Hinzu kommt das strategische Herangehen der Personal Governance, verkürzt gesagt die Handlungslogik. Als wesentliche Faktoren einer grafischen Verortung sind insofern Handlungsspielraum und Handlungslogik des Managements besonders geeignet und in Abbildung 3 hervorgehoben. Eine gute Analyse der managementethischen Handlungsmöglichkeiten und Herausforderung bildet die Basis eines fundierten und praxiswirksamen Ansatzes, eine klare und begründete Axiologie gibt im Kern das notwendige Orientierungswissen für den Manager. Weitere relevante Kriterien wie Praktikabilität und allgemeine Zustimmungsfähigkeit schließen an diese Punkte an. Über einen solchen Vergleich der Ansätze finden wir zu einer näheren Bestimmung, was letztlich gutes Management bzw. ethische Entscheider ausmacht. 3 Normative Paradigmen guten Managements 215 Abbildung 4: Verortung normativer Ansätze hinsichtlich gesellschaftlicher Zweckdefinition des Unternehmens und Personal Governance- Strategie Wirtschaftliches Handeln wird in der Regel verstanden als eine erzeugende Tätigkeit, bei der die Folgen besonders im Fokus stehen. Die Definition von Management als Funktion und Praxis, insbesondere des Wirkungsmanagements, legt deshalb bereits eine konsequenzialistische Position nahe: Innerhalb praktischer Managementethik kommt es vor dem Hintergrund realer Herausforderungen auf die wirkungsbasierte Lösung von Herausforderungen an. Wenn wir nach der Legitimation von Management gefragt haben, haben wir zugleich gefragt »Wozu dient Management bzw. wozu sind Entscheider verpflichtet?«. Dies ist typisch für konsequenzialistische Fragestellungen.486 Wirtschaftliches Handeln ist insofern ein speziell vom Ergebnis her gedachtes Handeln. Eine deontologische Ethik, die insbesondere die Absichten betont oder die Moralität der Handlung selbst beurteilt, lässt sich durchaus in einen solchen Ansatz integrieren. Im Sinne des hier vorgeschlagenen Wirkungsmanagements können die richtigen Absichten einen relevanten Beitrag leisten und somit für eine konsequenzialistische 486 Vgl. Birnbacher (2007), S. 119. 216 Christian Haller: Managementethik Managementethik verstärkend wirken. Handlungen, die sich durch Integrität auszeichnen, sind beispielsweise von konsequenzialitischem Wert für gutes Management. Entscheider, die die richtigen Absichten verfolgen, widmen ihre Aufmerksamkeit mit höherer Wahrscheinlichkeit auch dann dem ganzheitlichen Wirkungsmanagement, wenn dieses sich nicht auf den ersten Blick für Entscheider auszahlt. Dasselbe gilt für tugendethische Ansätze, die die Bedeutung des Charakters und der Charakterbildung managerialer Entscheidungen betonen. In ihrer Entwicklung sind auch sie bedeutende Faktoren einer managerialen Ethik. Ihre Wirksamkeit zahlt auf die Wahrscheinlichkeit guten Managements und wünschenswerter Folgen ein. Eine bessere Beurteilung managerialen Handelns bemisst sich jedoch an der real erreichten Wirkungssteuerung des Entscheiders. Kapitäne sind besonders dann gute Kapitäne, wenn sie das Schiff samt Besatzung sicher und gesellschaftlich wünschenswert in den Hafen bringen. Ihre Absichten, spezielle Handlungsweisen oder ihr Charakter mögen dazu besonders zuträglich sein, entscheidend für die moralische Performanz ihres Handelns ist jedoch die Erfüllung des Zwecks, Menschen sicher von A nach B zu bringen. Deontologische und tugendethische Begründungen bilden so einen möglichen, wichtigen Beitrag managerialer Ethik. Die Priorisierung einer konsequenzialistischer Managementethik passt zudem besser zu einer praxisoffenen Realität, in der Management in unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen stattfindet, was die individuelle Überprüfung und Ausgestaltung des Wirkungsmanagements mit sich bringt. Auswirkungen auf Grundbedürf nis realisierungschancen müssen branchen- und unternehmensspezifisch überprüft werden. Eine konsequenzialistische Managementethik ist so anpassungsfähiger an die unterschiedlichen Bedingungen des Managements sowie wirtschaftliche und gesellschaftliche Realitäten im Wandel.487 Dies wiederum macht eine konsequenzialistische Managementethik in Theorie und Praxis durchaus zustimmungsfähig. Dass Manager dazu auf bestimmte, gegebenenfalls notwendige Tugenden zurückgreifen oder deontologischen Pflichten oder Prinzipien folgen, ist relevant, aber sekundär zur Beurteilung ihrer ethischen 487 Vgl. Birnbacher (2007), S. 174. 3 Normative Paradigmen guten Managements 217 Performanz. Die Entscheidungen oder Handlungen selbst können ebenfalls für die Beurteilung relevant sein, nämlich dann, wenn sie aufgrund ihrer Eigenschaften Einfluss nehmen auf die Erreichung oder Nichterreichung der wünschenswerten Handlungsfolgen.488 So kann beispielsweise eine Lüge in Bezug auf den Fortschritt des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements zwar kurzfristig wünschenswerte Handlungsfolgen herbeiführen, langfristig jedoch dem Ruf des Unternehmens sowie des Entscheiders schaden und somit aufgrund des Glaubwürdigkeitsverlusts die Chancen stark verringern, als Entscheider weiterhin wünschenswerte Handlungsfolgen zu generieren. Integrität ist insofern beispielsweise eine funktional wichtige Handlungseigenschaft oder Tugend des Entscheiders, die auch in eine konsequenzialistische Managementethik einfließt, da sie Einfluss nimmt auf die Erreichung der wünschenswerten Handlungsfolgen. Integrität als Wert und Beurteilungskriterium kann jedoch ebenso zu nicht-wünschenswerten Handlungsfolgen im Sinne der vorgeschlagenen Axiologie führen. Hierin liegt die Stärke einer wirkungsbasierten Ethik-Perspektive im Gegensatz zur Ökonomischen Ethik: ein ganzheitlicher Ethik- Ansatz in Bezug auf die Anerkennung verschiedenartiger Folgen und Handlungsoptionen erfüllt die Vorbedingung einer ›nicht-blinden‹, d. h. nicht rein-nutzenbasierten und insofern optional-eindimensionalen Managementethik. Wir fordern ›mehr Ethik‹, weil wir denken, dass ›Mehr‹ als nur nutzen- oder kalkülbasiertes Handeln möglich und geboten ist. Strittig ist dabei in Abgrenzung zu einer ökonomistischen Ethik nicht nur das Gebotensein, sondern zuallererst die Definition des »Möglichen« oder »Machbaren«. Wo mögliche Sachzwänge vom konventionellen Entscheider ein eigennutzmaximierendes Handeln verlangen, sieht mancher in solchen Fällen die Chance innovativer Lösungen oder hat Zweifel an der Eindeutigkeit der Sachzwänge. Diese Skepsis hat Folgen für die Beurteilung des ethischen Sollens: Wenn eine ethische Entscheidungssituation nicht unter ›eindeutigen‹ Sachzwängen, sondern unter Unsicherheit stattfindet, verändert dies die normativen Forderungen, da nun auch andere, ethisch 488 Dies gilt grundsätzlich ebenso für Absichten, Überzeugungen, Emotionen und Charaktereigenschaften. wünschenswertere Optionen zumindest möglich sind (da ja das Sachzwangargument nicht mehr umfassend gilt). Durch den anspruchsvollen GRC-Faktor werden Entscheider im Rahmen ihrer Möglichkeiten und managementethischen Analysen zu Transformateuren. Porters Shared Value-Modell erfüllt diesen Bedarf hingegen nur ansatzweise, da ihr ›game changing‹-Faktor sich bei der Umsetzung auf Profit fokussiert – und damit einen echten ›gamechanging factor‹ lediglich suggeriert. Porters Modell verändert nicht das Spiel oder die Perspektive der Akteure, sondern lediglich das Spiel feld und die Strategie der Spieler, d. h. die Übertragung der Skalierbarkeit eines rentablen Geschäftsmodells auf den sozialen Sektor. Ein echter ›game changer‹ hingegen verändert die Prämissen des guten Spiels, beispielsweise als Social Businesses, das den gesellschaftlichen Impact der Organisation als Leistungskriterium vor den Profit stellen. Porters Ansatz erweitert die ökonomistische Logik und somit den Nutzen des Instruments Business, alternative Modelle hingegen koppeln die Funktion des Managements wieder an den gesamtgesellschaftlichen Zweck des zu steuernden Unternehmens.

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Zusammenfassung

Was ist gutes Management? Diese Kernfrage liegt alltäglichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung zugrunde. Ist das, was für das Unternehmen oder seine Aktionäre gut ist, auch gut für die Gesellschaft? Für den einzelnen Menschen?

Dr. Christian Haller stellt einen Ansatz für ein ethisches Management vor, welches sich konsequent an den menschlichen Grundbedürfnissen orientiert. Den Ausgangspunkt seiner Suche nach gutem Management bilden die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Bedürfnisse und Chancen aller Betroffenen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Systematisch skizziert Haller Funktion und Handlungsspielräume von Entscheidern, analysiert verschiedene Positionen normativer Managementtheorien und entwickelt dabei einen an menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichteten Ansatz. Diese Perspektive verändert die Idee vom guten Management und führt ganz praktisch zu einer wirkungs- und gesellschaftsgebundenen, humanen Unternehmenssteuerung.