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2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern: Funktion, Bedingungen und Transformationschancen in:

Christian Haller

Managementethik, page 31 - 80

Konzept einer humanen Unternehmenssteuerung

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3882-6, ISBN online: 978-3-8288-6642-3, https://doi.org/10.5771/9783828866423-31

Tectum, Baden-Baden
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31 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern: Funktion, Bedingungen und Transformationschancen Managementethik befasst sich sowohl mit Fragen von Verpflichtungen bzw. Verantwortung (»responsibility«) als auch mit Fragen nach der Empfänglichkeit und Möglichkeit einer Umsetzung (»responsiveness«).23 Für die Analyse einer normativen Managementethik ist es wichtig, diese beiden Dimensionen – die normative und die deskriptive Perspektive – managerialer Ethik zu unterscheiden. Der erste Bereich betrifft Begründungsfragen (»Warum sind Entscheider verpflichtet?«), der zweite Bereich befasst sich mit den Handlungsmöglichkeiten sowie der Art und Weise bzw. Reaktionsfreudigkeit (»Können Entscheider bestimmte Verpflichtungen wahrnehmen und falls ja, wie?«). Die Möglichkeit managerialen Handelns – das Können – bildet eine notwendige Basis für die Formulierung von Verpflichtungen.24 Neue Antworten auf die zweite Frage verändern in der Regel den Gestaltungshorizont managerialen ›Könnens‹. Dies beschreibt Swanson indirekt, wenn sie auf das Verhältnis von »responsibility« und »responsiveness« eingeht: »In fact, the idea that managers can be drivers of social responsibility may have never taken root, if not for the developement of responsiveness techniques.«25 Dieser Bereich managerialer Gestaltungsmöglichkeiten – aber auch Fähigkeiten – wird ebenso von Bowie und Werhane im Rahmen des Prinzips der moral imagination 26 aufgegriffen – sozusagen als Fähigkeit zur ethischen Gestaltbarkeit des unternehmerischen Handelns). 23 Vgl. Swanson (2008), S. 228. 24 Zur Bestimmung des Könnens mit Betonung des dynamisch-verändernden Kön nenwerdens, d. h. dem Hinweis, dass das Können des Handelnden sozusagen im Fluss ist, vgl. Krämer (1983), S. 42 ff: »Können bezeichnet den Umkreis, den Bezugs- und Bedingungsrahmen, von dem her Handeln ermöglicht wird, und andererseits den Horizont, auf den Handeln abzielt.« 25 Swanson (2008), S. 229. 26 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 35 ff und Rion (1989), S. 40. 32 Christian Haller: Managementethik Zur Bestimmung einer Managementethik ist es daher notwendig, zunächst die Funktion und die Bedingungen der Managementpraxis sowie die in diesem Zusammenhang bestehende Handlungs- und Gestaltungsfreiheit des Entscheiders zu analysieren. Schwierig ist diese Aufgabe deshalb, weil in der Bestimmung der Funktion zugleich eine normative Bestimmung mitschwingt. Was Management ist und was es sein soll, lässt sich sozusagen nicht vollkommen unabhängig voneinander diskutieren. Zwecks abgrenzbarer Untersuchungsschritte beginne ich daher zur Beschreibung der Managementfunktion mit dem gängigen Verständnis in Lehre und Praxis. Diese Inhalte sind dann selbst Gegenstand der nachfolgenden Analyse. Die Funktion beschreibt den abgegrenzten Zweck und Aufgabenbereich des Managements. Die Bedingungen umfassen externe (Gesellschaft, Umwelt, Politik, Wettbewerb, Branche usw.) und interne (Unternehmenszweck, Organisationsstruktur, -kultur, -größe usw.) Gegebenheiten des Managements. Die Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders bestehen dann in der Summe der Entscheidungen bzw. Handlungen, die im Kontext von Bedingungen (extern und intern) und Funktionsverständnis möglich sind. Die konkreten Rollenverpflichtungen des Entscheiders resultieren unter anderem aus der Verfasstheit und den Wirkungsdimensionen der Organisation sowie der Funktion des Entscheiders. Deshalb gilt es auch diese Unterschiede zu prüfen. Unternehmen der Chemiebranche haben mit hoher Wahrscheinlichkeit andere Umweltverpflichtungen als Personaldienstleister. Lässt sich daher überhaupt ein einheitliches Funktionsverständnis von Management ableiten? Gilt für Sonderfälle wie inhabergeführte Unternehmen oder Social Entrepreneurs auch eine gesonderte Managementethik? Dazu soll zunächst die Funktion des Managements philosophisch analysiert werden. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 33 2.1 Die Funktion des Managements in Organisationen 2.1.1 Was ist eigentlich Management? Die Frage nach Verpflichtungen im Management ist analog zu Fragen der Verpflichtungen in anderen Bereichen stets eine Frage nach den besonderen Aufgaben und Funktionen innerhalb der Gesellschaft.27 Management ist in der Beschreibung, was es leisten soll und umfasst, bereits eine normative Angelegenheit.28 Dies zeigt sich darin, dass die Beschreibung managerialer Tätigkeiten – der Dinge, die man als Entscheider bewirkt oder nicht bewirkt – bereits Diskussionen über Pflichten des Managements aufwirft. Was gehört dazu, was nicht? Eine scheinbar schwierige Frage, da Mintzberg bereits 1990 darauf hinweist, 27 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 1. 28 Vgl. zum Beispiel Maak & Pless (2009), S. 363. Dies wird von Managementtheoretikern erkannt, so zum Beispiel von Malik (2007), S.  61 ff. Auch er sieht Management als durchaus normative Disziplin: »Richtiges Management erfordert Mut zur Normativität. […] Was hier vorliegt, ist etwas, mit dem das weithin dominierende klassische empirische Wissenschaftsverständnis große Mühe hat, weil es noch immer einem veralteten und fehlgeleiteten Rationalitätsideal anhängt. Wir haben es hier mit etwas zu tun, das man – scheinbar paradox – empirischen Normativismus nennen könnte […]. Es ist eine vom Zweck her bestimmte Funktionsfähigkeit.« Malik (2007), ebd. Ebenso Peter Ulrich: »Wenn eine Unternehmensleitung wertfrei zu handeln glaubt, indem sie ›nur‹ Unternehmensleitung sein und zu ethisch-politischen Fragen keine Stellung nehmen will, so hat sie sich im Vorhinein ›blind‹ für jene Geschäftsmoral und jene Politik entschieden, deren Wertvorstellungen und Interessen ihr Handeln entgegenkommt – ob beabsichtigt oder nicht.« Ulrich (1995), S. 54. Diefenbach weist in seiner Analyse zudem darauf hin, dass die Legitimation von Managern und Management nicht selten auf naturalistischen Fehlschlüssen basiert: »The prevalence of managers is neither self-evident nor necessary. There is no necessity in the social realm. […] For the most of human history, large organisations and other social systems functioned (perfectly well) without managers. There are concepts and business models for organisations without dominating managers […].« Diefenbach (2009), S. 7. Die Existenz von Managern mag in der Tat nicht notwendig sein. Eine Entscheiderfunktion bzw. ein Entscheidergremium existiert jedoch in jeder Organisationsform, um die Erreichung des Zwecks zu sichern. Insofern bezieht sich die hier vorgelegte Ethik-Analyse auf die Praxis dieser Funktion des Managements, die notwendig existiert und in der Regel von wenigen oder einem Entscheider ausgefüllt wird. Der Begriff des Entscheiders oder Entscheidens ist insofern eine eindeutigere Unterscheidung zwischen Handlungen im Unternehmen und den spezifischen Handlungen des Managements. Diefenbach (2009) weist dennoch zu Recht darauf hin, dass das Warum – hier die Rückbindung an den gesellschaftlichen Zweck der Unternehmung – in der Legitimation berücksichtigt werden muss. 34 Christian Haller: Managementethik grundlegende Fragen zum Verständnis von Management bisher nicht im wissenschaftlichen Kontext gestellt zu haben: »What do managers do? Without a proper answer, how can we teach management? How can we design planning or information systems for managers? How can we improve the practice of management at all?«29 Da ich die Fragen guten Managements, d. h. des Sollens und der Verpflichtungen, zuletzt beantworten möchte, legt dieses Kapitel zunächst eine lehrebzw. praxisbasierte Beschreibung managerialer Handlungsbereiche vor. Es handelt sich also um eine Bestandsaufnahme auf Basis wissenschaftlicher Managementphilosophie und gegenwärtiger Praxis.30 Diese Aufstellung liefert zunächst die Grundlage des Managementverständnisses. Management umfasst nach wissenschaftlicher Definition »die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden.«31 Da es sich beim vorliegenden Versuch um eine Managementethik handelt, die speziell Unternehmen im Blick hat, kann der Begriff der Unternehmenssteuerung – sowohl als Institution als auch funktional – synonym verwendet werden. Das Management bildet in diesem Kontext die funktionale Einheit, die für die Steuerung und Koordination der Unternehmensaktivitäten zuständig ist. Manager sind daher Entscheider, die »auf der Grundlage ihrer formalen Leitungsposition unternehmerische Funktionen ausüben.«32 29 Mintzberg (1990), S. 1. 30 Aus Sicht dieser Praxis kann man dabei durchaus skeptisch sein gegenüber Versuchen, eine Ethik des Managements mit ernsthaften Praxisabsichten zu entwickeln. Diefenbach spricht so beispielsweise von einer neuen Elite an Managern, die »don’t care about the actual business their organizations do (and how they do it). They don’t care about the employees who work for the organization, the real value and the sense of products produced or services provided […] or the overall impact all these aspects and activites have on individuals, our communities, society and the environment. All they care about is the pursuit of their egoistic and career-oriented interests […]. These managers dominate organisations and business, the public sector and other parts of society.« Diefenbach (2009) S. 2 f. Er bezeichnet den Imperialismus dieser Ideologie als Mangerialism. Kennzeichen dieser Ideologie ist die Ausrichtung der Steuerung an den Interessen der Managementelite im Gegensatz zur Steuerung der Organisation nach den Interessen der Gesellschaft. 31 Ulrich (1995), S. 13. 32 Ulrich (1995), S. 14. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 35 Management beschreibt folglich eine Funktion innerhalb von Organisationen bzw. gesellschaftlichen Systemen. Dieses allgemeine Verständnis wird in Theorie und Praxis weitestgehend geteilt. Als durch Personen ausgefüllte Funktion umfasst Management »alle zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Art sind.«33 Dies kommt dem üblichen Verständnis nahe, wonach Manager die Aktivitäten des Unternehmens organisieren und koordinieren in der Absicht, definierte Ziele zu erreichen. In Abgrenzung zu ausführenden Tätigkeiten liegt der Schwerpunkt der Managementfunktion im Steuern und Gestalten. Stewarts historischer Analyse zufolge geht dieses Verständnis von Management zurück auf den Vergleich mit einem technischen Beruf: »The conventional view holds that management is a kind of technology – a bundle of techniques, based on scientific observations, tended by experts, and transferable to students.«34 Welche wesentlichen Bestandteile bilden den Kern der Managementfunk tion? Zum Kern der Managementfunktion gehört es, (1) Entscheidungen zu treffen und das Unternehmen (2) ganzheitlich, d. h. (3) unter komplexen Bedingungen zu steuern. Was genau ist mit diesen Eigenschaften der Managementfunktion gemeint? (1) Entscheidungen treffen: Die Funktion des Managements in modernen Organisationen verlangt Entscheidungen. Hierin besteht die wesentliche Tätigkeit der Managementpraxis. Menschen treffen im Top-Management richtungsweisende und folgenreiche Entscheidungen in Organisationen.35 Die Ausübung der Steuerungsfunktion in 33 Ebd. 34 Stewart (2009), S. 11. 35 Diefenbach (2009) fordert in diesem Zusammenhang eine kritische Auseinandersetzung mit den Machtstrukturen des Managements und seinen Folgen als Phänomen. Macht könnte als Phänomen in Organisationen durchaus unterschiedlich verteilt sein, die Konzentration von Macht oder gängige Praktiken der Entscheidungsfindung sind in der gegenwärtigen Form von Management keineswegs Naturgesetz. Dennoch soll die Kenntnisnahme dieses Phänomens in der Gegenwart eine Grundlage der vorliegenden Arbeit bilden. Die Machtentwicklung hat globale Unternehmen hervorgebracht, deren Entscheider faktisch 36 Christian Haller: Managementethik Form von Entscheidungen bildet das diskriminierende Moment des Managements: In jeder Phase müssen »Entscheidungen gefällt werden. Ein rationaler oder intuitiver Entscheidungsprozess – individuell oder kollektiv, in wenigen Sekunden oder mehreren Monaten ablaufend – bildet die Grundlage und Voraussetzung jeglichen Handelns. Entscheidungen zu treffen ist also ein immanentes Kennzeichen des Managements.«36 Zu dieser Teilfunktion gehört auch die Gestaltung von Entscheidungsverfahren (zum Beispiel in Form von Beratung oder Beteiligungen). Besonders relevant ist dies im Fall von Interessenkonflikten, oder – wie Badaracco es nennt – bei Entscheidungen zwischen richtig und richtig.37 In der Regel geht es dabei um Fragen, die sowohl normativen als auch analytischen Charakter haben können, d. h. Zweckentscheidungen einerseits und operative Analysen andererseits sein können.38 Entscheider müssen wiederkehrend »die Wirkzusammenhänge alternativer Strategien und Maßnahmen (Zweck-Mittel-Analyse) unter Berücksichtigung des situativen Bezugsrahmens«39 auswerten und wertbasierte, zweckbasierte Entscheidungen treffen. Sie sind auf mindestens zwei Ebenen dauerhaft gefordert: (1) normativ: Welchen gesellschaftlichen Zweck erfüllt das Unternehmen und welche praktische Bedeutung hat diese Leitidee in der aktuellen Situation?; über hohe (Mit)bestimmungs- und Gestaltungsmacht verfügen. Eine Ethik der Managementfunktion und ihrer Verpflichtungen aufgrund beeinflussbarer Konsequenzen setzt sich dann im Sinne Diefenbachs mit diesem Phänomen kritisch auseinander und bestimmt bestenfalls universale Verpflichtungen, die von der tatsächlichen Realisierung und Aufgabenverteilung in Branchen und Organisationstypen unabhängig adaptiert werden können oder die Machtverhältnisse kritisch hinterfragen. 36 Ulrich (1995), S. 22. 37 Vgl. Badaracco (1997), S.  9 ff. Er hält diese Situation für die tragischerweise typische Managementsituation. Seiner Meinung nach entscheiden Manager in der Regel nicht zwischen richtig und falsch – was relativ einfache Optionen wären – sondern zwischen zwei konfligierenden aber zugleich legitimen Interessen, folglich zwischen richtig und richtig. Dies erschwert die Rolle des Managements. Barnard spricht in diesem Zusammenhang sogar vom Risiko des moralischen Zerbrechens. (Vgl. Barnard 1982, S.  278). Meines Erachtens repräsentiert Badaraccos Perspektive eine unterkomplexe normative Axiologie. 38 Vgl. Ulrich (1995), S. 22. 39 Ulrich (1995), S. 23. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 37 (2) technisch: Mit welchen Strategien und Maßnahmen können die definierten Ziele erreicht werden? Manager sind, insofern Entscheidungen einen Großteil ihres Handelns ausmachen, im Wortsinn zu Entscheidungen gezwungen, solange sie diese Funktion ausüben. Die Entscheidung für oder gegen eine Handlung, das Handeln selbst wie auch das Unterlassen sind ethisch relevant und Gegenstand ethischer Beurteilung. Dies macht jedoch die zu treffenden Entscheidungen selbst keineswegs unfrei – nicht zuletzt deshalb, weil die Funktion auch eine Exitoption der aus- übenden Person einschließt. Manager können sich dazu entschließen, diese bedeutende Funktion und die damit verbundenen Entscheidungen nicht mehr ausfüllen zu müssen. (2) Das Ganze betrachten: Bei der Managementperspektive handelt es sich um eine holistische Perspektive. Die Steuerung einer Organisation oder eines Unternehmens verlangt einen ganzheitlichen Blick für Wirkungszusammenhänge. Die holistische Perspektive ist daher besonders wichtig für Aufgaben des Top-Managements: »Holistic decision-making tries to make optimal decisions considering all relevant dimensions and using a multi-criteria approach.«40 Hierzu zählt auch der regelmäßige Rückbezug auf den Zweck des managerialen bzw. unternehmerischen Handelns. Etwaige Kursabweichungen, die nicht im Interesse der eigentlichen Zielsetzung sind, können so korrigiert werden und öffnen den ethischen Horizont in Entscheidungs situationen. Umgekehrt können Zwecksetzungen auch Entscheidungsmöglichkeiten einschränken. Manageriales Handeln umfasst insofern Aufgaben und Entscheidungshorizonte, die sich von spezifischen Sachaufgaben wie beispielsweise der Produktion eines Artikels unterscheiden lassen. Das bedeutet, dass nicht jede Entscheidung und nicht jeder Produktionsschritt durch Management geleistet wird, die Steuerung durch Management aber dazu führt, dass der Zweck der Unternehmung, beispielsweise die nachhaltige Herstellung eines Konsumartikels, gelingt. Management beschreibt insofern »eine vom Zweck her bestimmte 40 Melé (2012), S. 50. 38 Christian Haller: Managementethik Funktionsfähigkeit.«41 Manageriale Steuerung bezieht sich als Funktion auf die ganzheitliche Wirkungssteuerung des Unternehmens zur erfolgreichen Erfüllung ihres gesellschaftlichen Zwecks. Mit anderen Worten: Management sorgt als Funktion dafür, dass alle Teilschritte der Organisation so ineinandergreifen, dass der gesellschaftliche Zweck der Unternehmung gelingt – beispielsweise die Produktion eines Autos oder die Versorgung von kranken Menschen. (3) Komplexität wahrscheinlichkeits und risikobasiert steuern: Drittens setzt Management aufgrund dieses Kontextes die Steuerung von Komplexität voraus, damit der definierte Zweck realisiert werden kann. Im Management finden unterschiedliche Entscheidungs- und Informationsstränge zusammen, mehrdimensionale Indikatoren (Projektlaufzeit, Kosten, Ressourcenverbrauch, Umweltauswirkungen, beschäftigte Mitarbeiter u. a.) müssen abgewogen werden. Manager können und müssen in diesem Zusammenhang häufig auf Basis von Wahrscheinlichkeiten, d. h. unter Unsicherheit bzw. Risiken und Chancen sowie Zuhilfenahme der verfügbaren Informationen Entscheidungen treffen.42 Die Wahrscheinlichkeit des erwarteten Entscheidungs- oder Handlungsergebnisses sowie der Zeithorizont spielen bei der Beschreibung und ethischen Beurteilung von Entscheidungen eine besondere Rolle. Um die bestmögliche Entscheidung im Hinblick auf die Konsequenzen zu betrachten, ist daher auch dieser Aspekt der Managementpraxis zu berücksichtigen.43 Es ist aus Sicht von Entscheidern naheliegend, aufgrund dieser konstanten Herausforderung eine Komplexitätsreduktion der Steuerungsfunktion anzustreben, beispielsweise in Form der Shareholder- Value-Maximierung. Derartige Strategien zur Lösung von Komplexität werden allerdings von Managementethikern sowie führenden Managementdenkern als Scheinlösung kritisiert.44 41 Malik (2007), S. 62. 42 Vgl. Drucker (2008), S. 353. 43 Nida-Rümelin (2009), S. 57. 44 Malik (2007), S. 39 f: »Es ist eine Scheinlösung, die wegen ihres Reduktionismus vordergründig plausibel erscheint, aber beweisbar untauglich, ja schädlich ist. Zusammen mit dem Gewinnmaximierungsdenken repräsentiert der Shareholder- Value ein Denken in den veralteten Kategorien des 20. Jahrhunderts. Wer 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 39 In der Ausführung der Managementfunktion bzw. den dargestellten Teilfunktionen greifen Entscheider auf konkrete Aufgaben und Werk zeuge zurück. Eine strenge Systematik managerialer Leitungstätigkeit lässt sich aufgrund der vielfältigen Praxis nicht bestimmen.45 Die nach Malik bzw. Drucker innerhalb dieser Praxis unterschiedenen Aufgaben (konkrete Zielfunktionen) und Werkzeuge (Mittel) des Managements dienen als näherungsweise Bestimmung managerialer Praxis. Zu den allgemeinen Aufgaben des Managements zählen:46 (1) Entscheider reflektieren kontinuierlich die Zwecksetzung des Unternehmens anhand von Fragen wie zum Beispiel: »Was ist unser Kerngeschäft und was kann und sollte es unter Beachtung gegenwärtiger und zukünftiger Entwicklungen sein? Wofür stehen wir?« Sie steuern auf diese Weise ganzheitlich und antizipieren rechtzeitig Entwicklungen im Unternehmensumfeld (Branche, Gesellschaft, Ressourcen, sich wandelnde Nutzungsformen etc.). Diese Aufgabe ist besonders wichtig für die perspektivische Geschäftsentwicklung und Chancenbeurteilung. Weniger konkret wird dieser Bereich auch als visionäre Tätigkeit des Entscheiders beschrieben. (2) Entscheider haben die Aufgabe, für Ziele zu sorgen, diese klar zu definieren und zu begründen. Durch die Zielsetzung und Begründung liefern sie notwendiges Orientierungswissen an die Unternehmensbereiche und sorgen für Transparenz und Kohärenz. Zieldefinitionen liefern den Rahmen operativer Tätigkeiten. (3) Entscheider definieren und gestalten Prozesse und Strukturen des Unternehmens. Die zweckgemäße Ausrichtung beider Entitäten bildet eine zentrale Aufgabenstellung. Durch die Gestaltung nehmen Entscheider zudem bedeutenden Einfluss auf die Unternehmenskultur. (4) Manager sind hauptverantwortliche Akteure in der Bewältigung von Krisen und Konflikten. Ihnen obliegt zwar nicht allein die solche Scheinlösungen akzeptiert, macht das vernünftige Funktionieren eines Unternehmens unmöglich.« Vgl. hierzu auch die Abschnitte 2.2.2 und 3.2.3. 45 Vgl. Ulrich (1995), S. 15. 46 Vgl. Malik (2007), S. 71 ff. 40 Christian Haller: Managementethik Lösung solcher Situationen, jedoch die Hauptverantwortung bei der Gestaltung von Lösungswegen. (5) Entscheider repräsentieren die Organisation nach außen, d. h. gegenüber externen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) wie Partnern, Zulieferern, der Politik usw.47 (6) Die Kontrolle der Zweck- und Zielerreichung gehört ebenfalls zu den funktionalen Aufgaben der Unternehmenssteuerung und ist notwendig zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs. (7) Da Management die Führung von Mitarbeitern einschließt, ist die Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern eine entscheidende Führungsaufgabe, nicht zuletzt, da nicht alle Handlungen oder Entscheidungen vom Top-Management ausgeführt bzw. getroffen werden können. (8) Entscheider nehmen im Rahmen dieser konkreten Aufgabenstellungen zudem eine Vorbildfunktion innerhalb der Organisation ein und leben Werte und Kultur idealerweise vor. Diese Aufgabenstellung bleibt ohne ein entsprechendes Leitkonzept, dass anschlussfähig an die Praxis ist, häufig inhaltslos. Peter Ulrich fasst diese Aufgaben zu vier Bereichen des Managements zusammen: (1) Unternehmensphilosophie, -ethik und -politik, (2) Planung und Kontrolle, (3) Organisation und Führung sowie (4) Führungskräfteentwicklung.48 Zu den Werkzeugen, die Entscheidern zur Verfügung stehen, um diese Aufgaben wahrzunehmen, zählen persönliche Weisungsbefugnis, Strategie- und Prozessentwicklung, Sitzungen, Reports, Stellendesign, Budgetierung, Leistungsbeurteilungen u. a.49 Diese Darstellung umfasst nach Malik das Minimum managerialer Tätigkeit. Auf diese Art und Weise beeinflussen und steuern Entscheider die Wirkung ihrer Organisation, inklusive Strategie, Prozesse, Struktur und Kultur. Betrachtet man die Funktion mitsamt der konkreten Aufgaben bis hierhin, stellt die Managementpraxis hohe Anforderungen an unterschiedliche Qualitäten der Entscheider: Fertigkeiten im Sinne 47 Vgl. Drucker (2008), S. 416 ff. 48 Vgl. Ulrich (1995), S. 17. 49 Vgl. Malik (2007), S. 69. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 41 einer Kunst (»vision to foresee opportunities«), erfahrungsbasierte Entscheidungsfähigkeit (»consolidated experience and actionbased learning«), eine empirisch-analytische Wissenschaftlichkeit (»correlations in empirical business data«) und eine Wertehaltung der Person (»the driven values and ideas in the practice of management«).50 Diese einführende Darstellung umfasst die legis artis in Theorie und Praxis vorkommende Funktion sowie Aufgaben des Managements, so gut oder schlecht sie von einer Mehrheit an Entscheidern ausgeübt werden. Eine Ethik des Managements bezieht sich auf diese funktionale Beschreibung und gibt somit an, welche Steuerungsfunktionen mit dem Begriff Management gemeint sind. Im nächsten Schritt soll die Managementfunktion als Bestandteil der Organisation skizziert werden. Auf Basis dieser Darstellung kann dann eine grundlegende ethische Analyse der funktionsgebundenen Steuerungstätigkeiten erfolgen. 2.1.2 Die Funktion des Managements als Teil der Organisation Nach dieser grundlegenden Beschreibung der Managementfunktion und -praxis sowie der konkreten Aufgaben des Entscheiders soll die Funktion als Teil der Organisation genauer analysiert werden. Vor dem Hintergrund der funktionalen Darstellung des Managements wird deutlich, warum Entscheider auch in besonderem Maß Einfluss auf die Wirkungen bzw. Folgen der Organisation nehmen. Das Management prägt als Steuerungsfunktion innerhalb eines Unternehmens die Wirkausrichtung der Organisation. Dieses Verwobensein der Steuerungsfunktion mit den daraus resultierenden Konsequenzen macht Management als Praxis ethisch interessant. Management bildet einen Wirkungsnexus individuellen Handelns mit weitreichenden Folgen als Teil wirtschaftlichen Handelns in der Gegenwart. Dieser Wirkungsnexus ist nicht naturgegeben, sondern menschengemacht und historisch gewachsen, wie Stewart (2009) bemerkt.51 50 Vgl. Melé (2012), S. 8 f. 51 Vgl. Stewart (2009), S. 185: »[I]n fact the corporate hierarchy that exists today is a work of customs, cultures, laws, and politics. It is the product of a historical process, not a logical one. […] It is actually a covert form of political theory.« 42 Christian Haller: Managementethik Mithilfe der wirkungs- bzw. folgenbasierten Perspektive wird deutlich, warum die Sichtweise von Managementtheoretikern wie Malik hinsichtlich der Bedeutung von Ethik im Management als verkürzt anzusehen ist: Seiner Auffassung nach sollte Ethik begrifflich für die »schwierigeren Probleme der Menschheit vorbehalten bleiben, zum Beispiel für die Fragen der Gentechnik« und man sollte den Begriff »nicht für die recht einfachen Fragen des Managements strapazieren […].«52 Gemessen an den potenziellen gesellschaftlichen Folgen wirtschaftlicher Entscheidungen lässt sich meines Erachtens jedoch eine hohe Bedeutung managerialen Handelns für die Gesellschaft – und hier speziell in der Transformationsfrage – belegen. Daher scheint der Begriff Ethik meines Erachtens keineswegs überstrapaziert und die Anwendung ethischer Fragestellungen auf Management hochrelevant. Entscheider sind zudem auf interne und externe Formen der Unterstützung angewiesen (Berater, Mitarbeiter u. a.). Allerdings muss auch in solchen Fällen der erhaltene Vorschlag erst durch den Entscheider geprüft bzw. übernommen werden. Sie bilden insofern das Nadelöhr, durch das Veränderungen und Transformationsprozesse des Unternehmens hindurch müssen. Deshalb nehmen Entscheider am Ende der Entscheidungskette den finalen Einfluss auf die Folgen unternehmerischen Handelns. Dies tun sie auch bei Nichtentscheiden, d. h. in Fällen, in denen sie Entscheidungen oder Handlungen informiert oder uninformiert delegieren oder aufschieben. Hierin liegt die Begründung für die vielerorts geforderte Einbindung des Managements als Kriterium einer erfolgreichen Integration von gesellschaftlicher Verantwortung (CSR) oder Ethik im Unternehmen. Dieser Wirkungsnexus des Managements entspricht einem gesellschaftlich und unternehmerisch gewachsenen Machtnexus. Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse bilden dabei den »cornerstone of both management theory and management practice. Few concepts are more fundamental to the study of organizations, and power is a vital and ubiquitous reality in organizational life.«53 Manageriale Verpflichtungen sind hieran gekoppelt: »[C]ertain moral responsibilities come with certain social roles.«54 Badaracco beschreibt das Machtpotential 52 Malik (2007), S. 299. 53 Cavanagh et al. (1981), S. 363. 54 Badaracco (1992), S. 67. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 43 von Top-Entscheidern und den Zusammenhang mit Verantwortung wie folgt: »In actuality, however, firms and their managers often wield enormous economic, political, and social power. With this power, come other responsibilities.«55 Für Badaracco leiten sich die ethischen Verpflichtungen im Management somit unmittelbar aus der Wirkungsmacht ihrer Entscheidungen ab: »Power begets responsibility.«56 Aufgrund der Machtstellung innerhalb der Organisation macht es daher Sinn, die Verantwortung des Top- Managements gesondert zu behandeln.57 Diese Macht gilt es im Sinne des unternehmerischen und gesellschaftlichen Auftrags sowie der damit zusammenhängenden Konsequenzen bestmöglich zu nutzen. Machtausübung als Selbstbedienung entspräche nicht bloß einer vertanen Chance, sondern wäre unmoralisch im Sinne eines funktionalen Machtmissbrauchs. Melé unterscheidet in diesem Kontext fünf Arten von Macht und Machtausübung des Entscheiders: Macht durch Legitimation aufgrund der formal-hierarchischen Rollenfunktion, Macht mittels der Ausgestaltung von Be- und Entlohnungssystemen, Macht der Unterweisung bis hin zur Entlassung, die Macht resultierend aus der Referenz- bzw. Vorbildfunktion sowie Macht basierend auf einem Wissensvorsprung als Experte.58 Auch andere Autoren nehmen Bezug auf die gesellschaftliche Wirkungsmacht des Managements: »[W]ithin a century we have witnessed the creation and establishment of ›the managers‹ as a new ruling social group, if not to say dominating class.«59 Die empirische Forschungsliteratur bestätigt diesen Machtnexus allgemein.60 Ebenso wird belegt, dass Entscheidern eine Schlüsselposition und somit eine bedeutende Rolle bei der Integration und praktischen Umsetzung von Ethik, unternehmerischer Verantwortung oder Nachhaltigkeit zufällt.61 Begründet wird dies in der Regel mit der zentralen Entscheidungs- sowie der Vorbildfunktion als Führungskraft. Sie beschließen – natürlich auch unter Beteiligung ihrer Mitarbeiter – 55 Badaracco (1992), S. 69. 56 Badaracco (1992), S. 71. 57 Vgl. Zum Beispiel Hill & Jones (1992). 58 Vgl. Melé (2012), S. 89. 59 Diefenbach (2009), S. 3. 60 Vgl. z. B. Roederer (2011), Homma (2014) oder Manner (2010). 61 Zum Beispiel Godos-Díez et al. (2011). 44 Christian Haller: Managementethik Strategien, treffen endgülige Entscheidungen über Kooperationen und tragen die Hauptverantwortung für den Erfolg oder Misserfolg dieser Beschlüsse. Das Argument der unternehmensinternen Wirkungsmacht muss auch in Bezug auf das gesellschaftliche bzw. wirtschaftliche Umfeld überprüft werden. Sind Manager auch außerhalb ihrer Organisation Repräsentanten derselben Adressaten von Verpflichtungen? In welcher Relation steht ihr wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Einfluss in Bezug auf Politiker oder beispielsweise Vertreter von Nichtregierungsorganisationen? Welche Rollenträger sind in ihrer Funktion hinreichend einflussreich, um als Transformateure positive Veränderungen herbeizuführen? In einem Teil der Antwort werde ich mich mit Fragen des unternehmerischen Lobbyings befassen (siehe Abschnitt 4.4.5). Wozu wird nun dieser Wirkungsnexus der Managementfunktion in der Praxis genutzt? Um welches Wirkungspotenzial geht es? Welchen Zweck verfolgt Management als mit Vollmachten ausgestattete Funktion? Entscheidend ist nach Auffassung Maliks sowie großen Teilen der Managementlehre die »Transformation von Ressourcen in Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen.«62 Diese Transformation betrifft in einer Wissensgesellschaft vor allem die Umwandlung von Wissen in Nutzen.63 Malik versteht diesen Nutzen im Sinne Druckers ausschließlich als Kundennutzen, nicht als Shareholder- oder Stakeholder-Value.64 Management richtet sich insofern nicht primär an der Gewinnmaximierung aus – dies hält Malik für ein »unausrottbares Dogma der Wirtschaftswissenschaften«65. Die Voraussetzung zur 62 Malik (2007), S. 299. Damit liegt seine Definition nahe am Funktionsverständnis von Wirtschaft bzw. Unternehmungen. Unternehmen haben nach dem hier vorliegenden sowie einem allgemeinen Verständnis den gesellschaftlichen Zweck, Ressourcen in gesellschaftlichen Nutzen umzuwandeln. (vgl. auch Abschnitt 3.1) 63 Vgl. Malik (2007), S. 33. 64 Vgl. Malik (2007), S.  34. Für eine ausführliche Kritik des Shareholder-Value- Ansatzes siehe auch Malik (2007), S.  148 ff. Malik bezeichnet den Ansatz als »falsch[e] […] Orientierungsgröße für nachhaltiges unternehmerisches und managerielles Handeln.« (Malik (2007), S. 149. Der Ansatz zwingt Entscheider geradezu, »alles zu tun, um das Unternehmen profitabel erscheinen zu lassen«, anstatt sich mit dem realen Nutzenbeitrag zu befassen. (Malik, 2007, S. 149). 65 Malik (2007), S. 36. Hierin drückt sich bereits aus, dass der Ressourcenbegriff nicht reduziert werden sollte auf monetäre Ressourcen. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 45 Erreichung von Zwecken ist nicht Gewinn oder Gewinnmaximierung, sondern Liquidität, d. h. das Generieren bzw. Vorhandensein von Mitteln. Ob diese Mittel aus einer Gewinnmaximierungsstrategie oder anderen Quellen stammen, spielt für gutes Management in dieser Leseart eine untergeordnete Rolle.66 Aus diesem Grund müssen sich Entscheider Malik zufolge auch von außen nach innen orientieren67, d. h. den Kundennutzen in den Mittelpunkt organisationaler Steuerung stellen. Management verlangt nach Maliks Definition das Denken in größeren Dimensionen und Zeithorizonten.68 Analog zu Maliks Bestimmung des managerialen Handlungsauftrags wird unter dem Wirkungsziel eines Unternehmens die effektive – und aus ökonomischer Sicht ebenfalls effiziente – Zielerreichung des Unternehmenszwecks verstanden. In der Managementliteratur gilt diese Wirkung als Basis und Legitimation der Managementfunktion: »Management macht Menschen und Organisationen wirksam.«69 Der Beitrag des Managements zur Wirksamkeit ist somit in der Literatur als (Legitimations)Kriterium von Management angelegt. Management erzeugt Wirkung, die gängigen Erfolgskriterien des Managements sind daher auch Effektivität (Wirkung als Zielerreichung) in Verbindung mit Effizienz (Bewertung des Ressourceneinsatzes). Malik unterscheidet konsequenterweise zwischen richtig und falsch (Effektivität) sowie zwischen gut und schlecht (Effizienz).70 Gutes Management ist aus Sicht dieser Position (1) wirksam in Bezug auf die anvisierten Zwecke bzw. Resultate sowie (2) effizient in Bezug auf den Ressourceneinsatz.71 Das Standardmodell beurteilt gutes Management folglich nach Effektivität und Effizienz. Was genau aus ethischer Perspektive unter (legitimer) Wirksamkeit zu verstehen ist und womit Wirksamkeit im Sinne 66 Vgl. Malik (2007), S. 126. 67 Vgl. Malik (2007), S. 34. 68 Vgl. Malik (2007), S. 26. 69 Malik (2007), S. 52. 70 Vgl. Malik (2007), S. 56 ff. 71 Auf Basis dieser Abgrenzung schlägt Malik vor, Management als eigenen Beruf zu verstehen, interessanterweise als »Beruf der Wirksamkeit oder vom Beruf des Resultate-Erzielens.« (Malik 2007, S. 36) Dieses Sicherstellen von Resultaten wird einen Anknüpfungspunkt der vorliegenden Managementethik an die bestehende Managementliteratur bilden. 46 Christian Haller: Managementethik wünschenswerter Ergebnisse bisher und zukünftig beurteilt werden sollte, gilt es in den weiteren Kapiteln zu klären. 2.1.3 Gutes Management ist mehr als Effektivität und Effizienz Die Problematik mit den Beurteilungskategorien Effektivität und Effizienz als Ausdruck einer technisierten Managementsichtweise beginnt bei der Frage, in Bezug worauf gutes Management effektiv bzw. effizient sein soll. Beziehen sich beide Kategorien nicht auf ein hinreichend ausformuliertes Verständnis des Unternehmenszwecks oder werden die ethischen Bedingungen und Einschränkungen dieses einfachen Beurteilungsmodells nicht geklärt, birgt diese Darstellung die Gefahr einer normativen Verkürzung. So kann ein hauptsächlich am monetären Unternehmenserfolg bemessen wirksames und monetäre Ressourcen schonendes Wirtschaften auch unter ethisch inakzeptablen Bedingungen erfolgreich sein. Handelsunternehmen, die Kundenwünsche nach Qualität und günstigem Preis trotz Nichtbeachtung von Menschenrechten bei Zulieferern erfüllen, sind in diesem Sinne erfolgreich. Expandierende Rüstungskonzerne, die durch Schmiergeldzahlungen Waffenexporte erreichen, sind zielerfüllende, effiziente und effektive Unternehmen. Erfolgreiches Management ist daher scheinbar nicht automatisch gutes Management. Diese mangelnde Ausdifferenzierung – verursacht auch durch die Verweigerung, sich den normativen Aspekten des Managements in der Lehre explizit zu stellen – bildet in Theorie und Praxis eine wesentliche Ursache mangelhafter Exekution und gelebter Ideologie, wie sie von Ghoshal (2005) und anderen kritisiert wird: »Unfortunately, the true nature of management as a humanity is not yet widely understood. For almost a century, a very different view of the nature of management has held sway in business schools and among management theorists and consultants. The paradoxes […] arise from this widely shared but ultimately mistaken idea about the nature of management.«72 Die normative Überhöhung des Managements in den Status einer wissenschaftlich unterlegten Praxis verursacht Stewart und anderen 72 Stewart (2009), S. 11. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 47 zufolge negative Konsequenzen: »[T]he modern idea of management is right enough to be dangerously wrong and it has led us seriously astray. It has sent us on a mistaken quest to seek scientific answers to unscientific questions. It offers pretended technological solutions to what are, at bottom, moral, and political problems. […] Above all, it contributes to a misunderstanding about the sources of our prosperity, leading us to neglect the social, moral, and political infrastructure on which our well-being depends.«73 Eine im Sinne der Darstellung verkürzte Sichtweise auf erfolgreiches Management, bzw. eine Verwechslung von erfolgreichem, d. h. effizientem und effektivem Management mit gutem Management, hat zu einer verkürzten Praxis mitsamt negativen Folgen geführt. Melé kritisiert in diesem Zusammenhang den »engineering outlook on management«74. Problematisch wird diese verkürzte Perspektive in der Praxis, da sie handlungsleitend für Entscheider ist oder solche, die in Business Schools ausgebildet werden. Kritik betrifft ebenso das Involviertsein der Management-Professuren: »The most successful strategy professors make most of their money working as consultants to many of the same large corporations whose stories they celebrate in the pages of their books.«75 Hinter diesem Problem der Pseudo-Wissenschaftlichkeit der Managementtheorie und einer verkürzten Managementlehre sehen Kritiker wie Ghoshal oder Stewart eine implizite Ideologie: »I found a discipline that isn’t a discipline so much as a collection of unsolved problems and hidden agendas […]. Gradually it dawned on me that management is indeed a neglected branch of the humanities, and that the study of management belongs, if anywhere, to the history of philosophy. Management theorists leck depth, […] because they have been doing for only a century what philosophers and creative thinkers have been doing for millennia.«76 Die gesellschaftliche Funktion sowie 73 Stewart (2009), S. 12. 74 Melé (2003), S. 77. 75 Stewart (2009), S. 217 f. 76 Stewart (2009), S. 10 f. Hinzu kommt, dass Bestandteile mancher Theorien nicht im Sinne Poppers falsifizierbar sind oder nur wenig bis nicht empirisch belegt. Stewart kritisiert so beispielsweise Porters Theorie zum wettbewerblichen Vorteil von Unternehmen (und der daraus abzuleitenden Strategie): »Porter does not, as a rule, submit them [the theories] to test. On the contrary, they function within 48 Christian Haller: Managementethik die Legitimation der Wirkungsmacht des Managements scheinen vor dieser Neuzuordnung unzureichend analysiert und begründet.77 Aus diesem Grund beginnt eine normative Theorie guten Managements bei der Zurückweisung des »industrial paradigm«78, das die Managementfunktion auf Ziele und Techniken der sozialen Steuerung zwecks Effizienz und Effektivität verkürzt. Management ist als Funktion jedoch eine normative Angelegenheit, deren Zwecke und normative Basis es vor der (empirischen) Beantwortung der Wie- Frage zu klären gilt. Positive Gegenentwürfe zu diesem verkürzten Verständnis werden im dritten Kapitel diskutiert. 2.1.4 Management als Personal Governance Bereits jetzt scheint klar, dass Management eine anspruchsvolle Aufgabe mit hohen Anforderungen an die ausübende Person oder den ausübenden Personenkreis repräsentiert: »Considering the facts about managerial work, we can see that the manager’s job is enormously complicated and difficult. Managers are overburdened with obligations yet cannot easily delegate their tasks. As a result, they are driven to overwork and forced to do many tasks superficially. Brevity, fragmentation, and verbal communication characterize their work.«79 Doch warum sollen ausgerechnet Entscheider verpflichtet sein? Es scheint eine Art Reflex zu bestehen, dass die Forderung nach managerialen Verpflichtungen auf Ablehnung stößt und Überforderungseinwände hervorruft. Dabei existieren gerade aufgrund dieser hohen Anforderungen an die Managementfunktion gute Gründe, die his work as nonfalsifiable propositions. Porter deduces the theory about the three generic strategies, for example, not from a study of firm behavior but from an analysis of the framework he puts forth for categorizing the competitive forces in an industry.« Stewart (2009), S. 205. 77 Vgl. Willmott (1997). Stewart schreibt zur Situation der Managementforschung und -lehre als akademische Disziplin: »Medicine is a profession not on account of research in molecular biology but because it has licensing requirements, standards commissions, and policing mechanisms for controlling malpractice. The ›profession‹ of business management as Donham and Mayo conceived it has none of these features.« (Stewart (2009), S. 137. 78 Maak & Pless (2009), S. 360 f. 79 Mintzberg (1990), S: 4. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 49 Rolle des Entscheiders als im höchsten Maß herausfordernd zu begreifen und gerade deshalb auch besondere Verpflichtungen an die Aus- übung dieser Funktion zu knüpfen. Um sich dem vorliegenden Ziel einer Verpflichtungsklärung zu nähern, müssen die verschiedenartigen Folgen unternehmerischen Wirkens als im Wesentlichen (wenn auch nicht vollständig) abhängig von managerialem Handeln oder Nicht- Handeln beschrieben werden. In genau diesem Sinn geht es um eine Ethik der Personal Governance im Vergleich zu ontologischen Ansätzen von Unternehmensverantwortung als Verantwortung der Organisation. Ob auch Organisationen Verantwortung tragen oder übernehmen können, spielt für die vorliegende Arbeit nur eine untergeordnete Rolle. Die Darstellung der Managementfunktion diente daher auch als Versuch, eine abgrenzbare Praxis des Steuerns zu definieren, zu der sich eine praktische Ethik formulieren lässt. Insofern der vorliegende Ansatz einen Beitrag zur Legitimation managerialen Handelns, d. h. eine Orientierungshilfe guten Managements bieten kann, wird auch die Legitimation managerialer Machtausübung und somit die normative Managementtheorie von der Argumentation profitieren. Die reale Verteilung dieser Steuerungsmacht in einem Unternehmen ist dann in der Umsetzung kontingent – zum Beispiel, ob die Übernahme unterschiedlicher Verpflichtungen von einem oder mehreren Entscheidern übernommen wird. Das Phänomen der Verpflichtungen einer von natürlichen Personen ausgeübten Exekutive auf Basis des Wirkungspotenzials bzw. der Steuerungsmacht ist dadurch nicht weniger bedeutsam. Diese Abgrenzung soll den Ansatz auch von Untersuchungen und Konzepten der Unternehmensverantwortung (CSR) oder Unternehmensethik differenzieren. Ein Entscheider hat im Sinne der Personal Governance üblicherweise mit allen Facetten der ethischen Unternehmenssteuerung zu tun. Insofern betonen Bowie und Werhane zu Recht die Nähe des Themenfeldes zur Unternehmensethik.80 Managementethik ist in diesem Sinn die Steuerungsethik des Unternehmens mit großen Überschneidungen zum Feld der Unternehmensethik. Die (ontologische) Frage nach 80 Bowie & Werhane (2005), S. vii. 50 Christian Haller: Managementethik der Möglichkeit von Verpflichtungen unterschiedlicher Entitäten wie Personen oder Organisationen ist jedoch nicht Gegenstand dieser Untersuchung. Ich gehe hierbei von der Annahme aus, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit und in den meisten Fällen Entscheidungen nicht von einer metaphysischen Organisationsentität, sondern von wenigen oder einem Entscheider getroffen werden. Dass darüber hinaus Entscheidungen deliberativ getroffen oder Strategien unter Beteiligung Dritter entwickelt werden, ist in manchen Fällen ebenso Tatsache wie wünschenswert, jedoch kein Einwand gegen die Perspektive der Personal Governance. Verpflichtungen werden innerhalb des Top-Managements deligiert, Entscheider prägen in der Regel am stärksten die korporativen Unternehmensziele und das Selbstverständnis, die als Steuerungsinstrumente zentral sind bei der Umsetzung von Pflichten.81 Die Perspektive der Personal Governance erlaubt somit einen konkreteren Blick auf die Wirkungssteuerung des Unternehmens und etwaige Verpflichtungen, die über die Mesoebene der Unternehmensethik hinausgehen. In gewisser Hinsicht dient der Ansatz der Personal Governance dann als Blick in die ›black box‹ der häufig formalisierten oder an Standards orientierten Unternehmensethik. Die Relevanz der Personal Governance lässt sich anhand einer vielzitierten Metaphorik verdeutlichen: Die Funktion des Managements wird häufig mit der Funktion eines Schiffskapitäns verglichen. Als beschlussbefähigte Person nimmt der Entscheider – analog zum Kapitän eines Schiffes – in der Organisation die zentrale Steuerungsfunktion ein: »The controlling managers of these companies have evolved from sea captains and foundry owners to be the stewards of complex enterprises sometimes employing hundreds of thousands of people. […] These companies’ leaders are engaged in a kind of management work that could not have been imagined when the corporate form of organization was introduced […].«82 Dass sich Machtstrukturen so ausgebildet haben, wie wir sie in vielen gegenwärtigen Organisationen 81 Vgl. hierzu auch Neuhäuser (2011), S. 17. Auch er schreibt bzgl. der Umsetzung: »Letztlich hängt auch dies strukturell wieder von den Mitarbeiter(inne)n ab, insofern die Mitarbeiter(innen) für das Unternehmen, also als Agenten dieses korporativen Akteurs, den moralischen Standpunkt einnehmen können.« 82 Bower et al. (2011), S. 186. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 51 vorfinden, ist eine Folge kultureller Entwicklung und Notwendigkeit: »[W]ithout power, nothing gets done. And this power can always be used for good and bad.«83 Die Steuerungsmacht der Wirtschaftskapitäne verpflichtet nicht alleine Entscheider dazu, Missstände oder Fehlverhalten aufzudecken oder durch Eingreifen zu verändern, denn auch sie können über Sachverhalte wie die Nichteinhaltung von Menschenrechtsstandards in der Lieferkette durch Zulieferunternehmen getäuscht werden oder schlichtweg nicht jede Aufgabe alleine umsetzen. Dennoch obliegt ihnen der größte Teil an Steuerungsmacht und -möglichkeiten. Diese Annahme soll in den managerialen Wirkungsfeldern (Kapitel 4) mithilfe von Beispielen belegt werden. Aus den genannten Gründen kritisieren manche Autoren auch die sprachliche Verknüpfung der Verpflichtung mit dem Unternehmen als »relevant unit of moral analysis«84 statt mit den steuernden Personen. Selbst wenn sich ontologisch eine Organisation als Träger von Verpflichtungen begründen ließe, würden die Aufgaben doch von natürlichen Personen ausgefüllt: »[E]ven if it were that moral responsibilities could be ascribed to corporations, these would scarcely detract, as legal responsibilities often do, from the personal responsibilities of the persons concerned with making the relevant decisions.«85 Die Perspektive der Personal Governance ermöglicht es somit auch, die Frage nach Verpflichtungen konkret zu beantworten. Verortungen von Verpflichtungen auf Mesoebene bergen die Gefahr der Diffusion: »With diffusion of responsibility, if an individual is one of many observing an emergency, he feels his own responsibility for taking action lessened and he is less likely to help the victim.«86 Beispiele belegen, dass Nachhaltigkeitsmanagement besonders dann gut funktioniert, wenn Strategie aber auch Verantwortungsbereiche im Sinne einer Personal Governance – auch über die Ebene des Top- Managements hinaus – geklärt sind und Entscheider das Thema forcieren. Genau das meint letztlich auch die individuelle Integration von Ethik oder Nachhaltigkeit in alle Einheiten eines Unternehmens: 83 Stewart (2009), S. 77. 84 Quinn & Jones (1995), S. 32. 85 Wijnberg (2000), S. 332. 86 Trevino (1992), S. 453. 52 Christian Haller: Managementethik »[F]or lower level workers, responsibility may be more easily diffused to peers or superiors, making correspondence between moral thought and moral action less likely.«87 Die Praxis fordert hierzu konkrete Antworten und Entscheidungen – und nimmt dazu Personen in die Pflicht: »Thus, organizations wishing to promote moral behavior that is consistent with moral reasoning may need to find managerial structures and systems that encourage individual managers to take personal responsibility for their decisions and actions.«88 Der Begriff der Personal Governance betont schließlich einen weiteren Gedanken: Managementethik als Ethik der Funktion und Praxis befasst sich primär mit der Governance – d. h. der folgenbasierten Wirkungssteuerung. Diese Perspektive grenzt sich begrifflich ab von einem Bereich der Managementethik, der sich als Führungs- bzw. Charakterethik versteht. Insbesondere tugendethische Analysen befassen sich mit der wichtigen Frage der persönlichen Qualitäten eines Entscheiders, der den dargestellten Aufgaben sowie der Gesamtfunktion des Managements gerecht werden muss. Diese Fragen sind bedeutsam, allerdings nicht zentral für eine systematische Analyse guten Managements und der Verpflichtungen der Manage mentfunktion. Um begriffliche Verwechslungen zu vermeiden verwende ich den Begriff des Steuerns statt des Führens, da der Begriff Führungsethik häufig in genau diesem Wortsinn verwendet wird. Führungsethik ist in diesem Sinn nur ein Aspekt guten Managements. Bereits zwischen den Bereichen des Führens von Mitarbeitern und anderen Formen managerialen Handelns wie unternehmenspolitischen Entscheidungen scheint in der Literatur nicht immer eine klare Unterscheidung üblich, wie die häufig auftretende Reduktion von Managementethik auf Führungsethik oder Leadership zeigt. Von hier aus ist der Weg oftmals kurz zu einer Charakteranalyse von Führungskräften. Management umfasst jedoch in der dargelegten Funktion weitaus mehr als die Führung von Personen mithilfe geeigneter Führungsstile oder unter Berücksichtigung personaler Bedürfnisse. Dieser Bereich fällt in der vorliegenden Hierarchisierung vielmehr den Werkzeugen des Managements zu. Unabhängig davon bleibt es hoch- 87 Ebd. 88 Trevino (1992), S. 453. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 53 interessant, welche individuellen Merkmale besonders geeignet sind89, um die Funktion des Managements gut auszufüllen – nicht zuletzt für die Frage, wie ethisches Management sich tatsächlich umsetzen lässt. Diese Fragen schließen sich meines Erachtens an die vorliegende Untersuchung an. 2.1.5 Der Fall der Social Entrepreneurs – neue oder vergleichbare Funktionsweise? Im Vergleich zur bisherigen Darstellung der Managementfunktion erscheinen Social Entrepreneurs aus zwei Gründen ein interessanter Sonderfall zu sein: Sie bringen (1) die Zweckorientierung der Organisation und somit auch (2) die gesellschaftliche Legitimation des Unternehmens als relevanten Teil der Managementethik zurück in den praktischen Diskurs. Bereits der Grundgedanke des Social Entrepreneurship schließt eine rein wettbewerblich basierte Unternehmung aus: Die entscheidende Herausforderung des Social Entrepreneurs »besteht darin, innovative Synthesen zu finden, die sowohl in ethisch-lebenspraktischer als auch in geschäftsstrategischer Hinsicht überzeugen.«90 Diese Herausforderung stellt sich dem Entscheider als permanenter Prozess aus Wirkzusammenhängen und Sinnbezügen.91 Entscheider dieser Art von Unternehmen wollen im Gegensatz zu Geschäftsführern des gewinnorientierten Standardmanagementmodells primär ein gesellschaftliches Problem lösen: »Social entrepreneurs are driven by visions of economic inclusion, effective healthcare, enriching classrooms and healthy ecosystems. Business leaders are motivated by the thrill of the deal, the quest for efficiency and the opening of markets. There is enormous shared value opportunity when these two types of individuals join forces.«92 Der funktionserweiternde Aspekt des Social Entrepreneurship liegt somit in der Rückbindung des Managements an den gesellschaftlichen Zweck des Unternehmens. Social Entrepreneurs streben 89 Vgl. hierzu beispielsweise den Ansatz der Managerial Capabilities von Adner & Helfat (2003). 90 Ulrich (1995), S. 66. 91 Vgl. Ulrich (1995), S. 67. 92 Schiff (2015) 54 Christian Haller: Managementethik danach, ihr Unternehmen »life-conductive«93 zu gestalten. Insofern hat das Modell dem Standardmodell eine Erweiterung voraus, die auf die (Re)Orientierung der Managementlegitimation zurück geht (siehe auch Abschnitt 3.1 bzw. 3.2). Je nach Interpretation der dargelegten Managementtheorie handelt es sich dabei eher um eine Rückbesinnung auf den Zweck von Unternehmen. In der Praxis macht diese Rückbesinnung einen signifikanten Unterschied, weshalb insgesamt tatsächlich von einer Perspektiverweiterung gesprochen werden kann: »Social Entrepreneurs prove day by day that you can, indeed, do well by doing good. […] The concept of Social Entrepreneurship represents firms that experiment with hitherto untried business models in the pursuit of moral objectives.«94 Social Entrepreneurs nehmen ihren gesellschaftlichen Auftrag ernst und erheben ihn zum Erfolgskriterium ihres Managements und ihrer Organisation. Diese Zweckbindung trifft auf das Management gewinnmaximierender Unternehmen, die Akquise-, Diversifikations- und Mergerentscheidungen auf Basis von Wachstumsmärkten treffen, sehr häufig nicht zu. In gewissem Sinn kehren Social Entrepreneurs damit die vom Standardmodell praktizierte Mittel-Zweck-Relation wieder um. Denn sie lassen durch ihre Sachorientierung dort Märkte entstehen, wo sie aufgrund rein-gewinnwirtschaftlicher Perspektiven nicht entstehen können. Freie Märkte dienen aus ihrem Blickwinkel nicht per se der Lösung sozialer Probleme, denn die daran Beteiligten richten sich nach den profitabelsten Märkten und Marktchancen. Diese Ausrichtung hat dazu geführt, dass wirtschaftliche Entwicklung bei vielen Menschen in Entwicklungsländern nicht oder nicht-hinreichend stattgefunden hat. Von der Entwicklung der Industrienationen haben diese Länder nicht oder kaum profitiert. Wie Yunus als Vater der Social Business Idee betont, lebt die Hälfte der Menschen global von zwei Dollar oder weniger am Tag. Statistisch gesehen weitet sich die Schere zwischen arm und reich, kapitalgebundenes Wachstum übertrifft in der Entwicklung wohlstandsbasiertes Wachstum.95 Da aus Yunus Sicht Politik und NGOs zu langsam agieren, bildet das Social Business als Modell 93 Pirson (2009), S. 248. 94 Dierksmeier (2011), S. 278. 95 Vgl. Piketty (2014). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 55 hier seines Erachtens die beste Lösung. Zudem legen sie im Gegensatz zu spendenbasierten Organisationen den Fokus auf selbsttragende, d. h. marktfähige Strukturen. In diesem Punkt ist ein Social Business unternehmerisch: »So-called Social Enterprises or for benefit organizations certainly fit that bill, as they are driven by a social purpose and are economically self-sustaining.«96 Der sachgetriebene Fokus spiegelt sich auch in den Entscheidern des Social Business wieder. Sie sind häufig getragen vom Wunsch, einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu leisten. Was genau dabei als gesellschaftliches Problem oder gesellschaftliches Gut gesehen wird, ist theoretisch nicht (genau) bestimmt. Insofern mangelt es dem Modell ebenso wie manchen Theorien guten Managements an einer Konkretisierung des Guten.97 Gleichzeitig dokumentieren viele Beispiele die nachweislich positive Wirkung98 der Social Businesses. Die moralische Legitimation ihres Managements ist somit – wenn auch theoretisch unterbestimmt – bereits in ihrer Absichtserklärung integriert. Dies schlägt sich ebenso nieder in den Allianzen und Partnerschaften, die Social Entrepreneurs eingehen. Investoren erhalten ihre Investitionen zwar zurück, jedoch sollten sie idealerweise an der sachgetriebenen Entwicklung des Unternehmenszwecks interessiert sein. Dieses Kriterium macht in der Regel eine langfristige Investition erforderlich. Aus Sicht der normativen Managementethik scheint eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen Social Business und gewinnorientiertem Business jedoch nicht notwendig. Es handelt sich nicht um ein grundlegend anderes Unternehmertum.99 Die verwendeten Methoden sind weitestgehend vergleichbar.100 Social Businesses bilden vielmehr einen Hybrid bestehender Organisationsformen: »Like non-profits, 96 Dierksmeier (2009a), S. 428. 97 Vgl. Pirson (2009), S. 252. 98 Die genaue Messung der gesellschaftlichen Wirkung bildet nach wie vor eine Herausforderung (vgl. auch Pirson 2009, S. 252). Dennoch bestehen Methoden die näherungsweise den gesellschaftlichen Nutzen der Not-for-profit Unternehmen beschreiben, zum Beispiel Gemeinwohlbilanzen oder der Social Reporting Standard (SRS), den Ashoka als internationale Non-Profit-Organisation anwendet. Einen weiteren Ansatz liefert Phineo (2016). 99 Dacin et al. (2010). 100 Vgl. Leadbeater (1997). 56 Christian Haller: Managementethik these bodies can organize in pursuit of a wide range of social missions. Like for-profits, they can generate a broad range of beneficial products and services that improve quality of life, create jobs, and contribute to the economy. […] For-benefits are a hybrid of current businesses and non-profit organizations.«101 Sie vereinen Marktorientierung, Innovation und gesellschaftliche Wirkung.102 Bestimmte Verständnisse normativer Managementethik können beide Unternehmenstypen und Zielsetzungen einschließen. Vielmehr scheint es daher um eine Gewichtung von »social goal rather than material profit«103 zu gehen, bzw. um eine unterschiedliche Priorisierung dieser Gewichtung. Beide Arten des Managements schaffen ökonomischen und sozialen Nutzen und tragen zu einem normativen Managementverständnis bei.104 Social Entrepreneurs können vom Wissen und der Erfahrung wettbewerbserprobter Manager ebenso profitieren wie diese von der gesellschaftlich wünschenswerten Ausrichtung und Zielsetzung eines Sozialunternehmens. Einseitige Sichtweisen und Interpretationen verhindern bisher oftmals einen gemeinsamen Weg: »For a potential partner to prioritize profit is to overlook the enterprise’s reason for being.«105 Für das Gros des Managements bilden Social Entrepreneurs dennoch eine Art Möglichkeits- und Bewusstseinserweiterung der Praxis. Sie durchbrechen als gegeben geglaubte System- und Handlungslogiken und machen dadurch ethische Unternehmung möglich. Sie zeigen Möglichkeiten auf, die nicht immer branchenindifferent übertragbar, aber richtungsweisend sein können. Ihr Beispiel trägt somit zur Horizonterweiterung von Managementpraktiken bei: »[T]heir unique richness has a great heuristic potential and often puts preframed mental artifacts into question. With regard to the practice of ethical leadership, examples may be inspirational: they may open new horizons and 101 Dierksmeier (2009a), S. 428. 102 Vgl. Pirson (2009), S. 250. 103 Pirson (2009), S. 249. 104 Dies sieht auch beispielsweise Hans Hickler als ehemaliger CEO von DHL Express so: »In the future, we won’t be talking about entrepreneurship and social entre preneurship; we’ll just be talking about the right way to do business«. Ashoka (2015). 105 Schiff (2015). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 57 show what is possible, based on accomplishments already realized.«106 Indem sie Handlungsmöglichkeiten abbilden, schaffen sie die Grundlage für weitgreifendere Veränderungen und ethische Verpflichtungen. Insofern erweitern sie die Möglichkeiten der Personal Governance des Entscheiders im Sinne der moral imagination. Ihre Darstellung komplettiert das Spektrum von Managementpraktiken. Dierksmeier und andere führen sie daher auch als Beispiel managerialer Freiheit an, als Gegenentwurf zu rein quantitativen Freiheitsverständnissen im Sinne eines Homo oeconomicus.107 Social Entrepreneurs machen in diesem Sinne die Gestaltungsfreiheit des Managements deutlich. Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse des Kapitels Die Darstellung der Managementfunktion hat – auch anhand der Beispiele – die Steuerungs- und Handlungsmöglichkeiten des Managements skizziert. Diese nähere Bestimmung108 hat die Bedeutung der managerialen Aufgaben sowie der Freiheit in Form von Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt und bildet die Basis zur Bestimmung einer normativen Managementtheorie. Dabei kann sich eine normative Managementethik nicht auf Aussagen oder Prämissen der Effektivität und Effizienz beschränken. Vielmehr stehen die Fragen nach den Beurteilungskriterien und der Personal Governance, d. h. der personalen Steuerungsmöglichkeiten und Pflichten, im Mittelpunkt ethischen Managements. Das Modell des Social Entrepreneurships liefert hierzu eine im Standardmodell vernachlässigte, begründungs- und legitimationsrelevante Rückkopplung der Managementfunktion an den gesellschaftlichen Zweck der Organisation. Über die konkreten Kriterien guten Managements ist damit noch wenig ausgesagt. 106 Enderle & Murphy (1995), S. 117. 107 Vgl. Dierksmeier & Pirson (2010). 108 Maak & Pless sprechen von einer »moral ontology of leadership«. Maak & Pless (2009), S. 363. 58 Christian Haller: Managementethik 2.2 Praktische Bedingungen ethischen Managements »Ethical management may be difficult but it is not impossible.« 109 Nach Betrachtung der Managementfunktion sowie seiner Bedeutung innerhalb der Organisation geht es im folgenden Abschnitt um das Umfeld managerialen Handelns, d. h. umfeldbezogene Prämissen oder Bedingungen, die sich im Kontext einer Managementethik als relevant erweisen. Die Ausgangsfrage lautet daher: Unter welchen allgemeinen Bedingungen wird Management praktiziert? Beschränken diese Bedingungen – wie beispielsweise der marktwirtschaftliche Wettbewerb – die Praxis ethischen Managements? Die gesonderte Betrachtung systemischer Prämissen und prinzipieller Einwänden mag künstlich erscheinen, wird aber dabei helfen zu verstehen, welche grundlegenden Positionen gegen manageriale Verpflichtungen hervorgebracht werden können und ob diese berechtigt sind oder nicht. Ethik ist als kritische Perspektive hier hilfreich, da sie innerhalb der Disziplin und Praxis des Wirtschaftens für gegeben gehaltene Bedingungen hinterfragt. Wie auch Vertreter eines humanistischen Managementansatzes110 gehe ich davon aus, dass ethisches Management ein signifikantes Umdenken aufseiten der Entscheider und auch der Lehre fordert (siehe die eingangs erwähnte, dritte Hypothese).111 Manager haben eine gesellschaftliche Funktion, die ihnen die Steuerung eines Unternehmens als gesellschaftliches Teil- und Zwecksystem anvertraut. Eine Analyse aus Sicht der Managementethik muss auch die hiermit zusammenhängenden Prämissen und Bedingungen ernst nehmen, da ihre Interpretation und ihr Verständnis Auswirkungen haben auf die Ausübung der Managementfunktion. Diese grundlegenden Prämissen bzw. Bedingungen sollen im Folgenden diskutiert werden. Im Anschluss möchte ich prinzipielle Einwände gegen manageriale Ethik analysieren. 109 Melé (2012), S. 21. 110 z. B. im Humanistic Management Network, siehe http://www.humanetwork.org/ 111 Vgl. z. B. Bowie & Werhane (2005), S. 152. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 59 2.2.1 Systemische Prämissen der Unternehmenssteuerung in der Marktwirtschaft Das Management eines Unternehmens ist wie bereits erwähnt an Grundbedingungen moderner Organisationen sowie des gesellschaftlichen und natürlichen Umfelds gebunden. Das bedeutet nicht, dass diese Bedingungen für das Management prinzipiell unveränderbar sind, sie bilden jedoch den Ausgangspunkt einer praktisch-analytischen Managementethik. Neben der Funktion des Managements selbst sowie der Integration bzw. Interpretation der Funktion innerhalb des Unternehmens sind daher Grundbedingungen moderner Organisationen zu beachten. Ulrich beschreibt in diesem Kontext drei Merkmale von Unternehmen als »offene Systeme«, die für das Management bei der Ausübung ihrer Tätigkeit relevant sind: Unternehmen sind (1) wirtschaftlich selbsttragende Systeme, (2) multifunktionale Systeme und (3) soziotechnische Systeme.112 Dies mündet in unterschiedliche Konstellationen und eine Vielzahl von Einflussfaktoren, nimmt man Branchen, Unternehmensgröße und weitere Faktoren wirtschaftlichen Handelns hinzu. Welche Bedeutung haben diese Eigenschaften für mana geriales Handeln? Das Ziel, wirtschaftlich selbsttragend zu sein, gilt allgemein für Unternehmen und bildet eine Grundbedingung managerialer Praxis. Diese Prämisse scheint offensichtlich, ist jedoch insofern zu beachten, als dass auch Organisationen einen nicht-rentablen Zweck verfolgen und dennoch ›gut gemanagt‹ sein können. Soziale Sicherungssysteme oder Werkstätten für Menschen mit Behinderung sind so zum Beispiel aufgrund ihres gesellschaftlichen Zwecks nicht notwendigerweise dem Diktat der Rentabilität unterworfen, sie tragen sich nicht wirtschaftlich selbst, leisten aber dennoch einen wichtigen Beitrag und sind womöglich gut gemanagt. Dasselbe gilt für Stiftungen, die nicht notwendiger Weise im ökonomischen Sinn als selbstragend gelten und dennoch dank guten Managements und erfolgreicher Arbeit ihren sozialen Zweck erfüllen und so ganzheitlich erfolgreich sind. Die Prämisse, wirtschaftlich selbsttragend zu sein, soll dennoch eine Grundbedingung für die vorliegende Managementethik bilden, da sie wie bereits erwähnt auf die Steuerung von Unternehmen abzielt. Unter- 112 Vgl. Ulrich (1995), S. 31. 60 Christian Haller: Managementethik nehmen, die ihren gesellschaftlichen Zweck durch selbsttragendes Wirtschaften sichern, sind in der Regel besonders gut geeignet, dies auch langfristig zu tun. Unternehmen sind außerdem multifunktionale Systeme. Das bedeutet, dass sie nicht nur einen ökonomischen Zweck haben, ebenso wenig wie sich ihre Wirkung auf die Dimension der Wirtschaft beschränkt. Unternehmen sind vielmehr Systeme mit multifunktionalen Zwecken (zum Beispiel gesellschaftliche Dienstleistung oder Produktion, Arbeitgeber, soziales Netz usw.) und entsprechend multidimensionaler Wirkung (zum Beispiel in Bezug auf Nachhaltigkeit ökonomisch, ökologisch und sozial). Entscheidungen des Managements haben in allen genannten Dimensionen Auswirkungen. Aus diesem Grund sind Entscheider in Unternehmen mit Komplexität und Mehrdeutigkeit konfrontiert.113 Mit Komplexität ist wie bereits erwähnt gemeint, dass Entscheidungen nicht nur einen Handlungsstrang, sondern zugleich Konsequenzen auf mehreren Ebenen haben. In dieser Prämisse liegen auch stakeholderbasierte Ansprüche und Mehrdimensionalität managerialer Steuerung begründet. Als soziotechnisches Systeme gelten Unternehmen, da sie unter Einsatz technischer Hilfsmittel Aufgaben arbeitsteilig erledigen. Moderne Unternehmen sind gesellschaftliche Teilsysteme, in denen Menschen mittelbar und unmittelbar, mittels direkter oder technologiebasierter Kommunikation gemeinsam interagieren. Dies setzt sowohl soziale als auch technische Fähigkeiten bei den beteiligten Personen voraus und bestimmt in wesentlichen Teilen die Zusammenarbeit der Betroffenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Weiterhin eröffnet diese Prämisse Fragen zum Umgang mit der Ressource Arbeitnehmer sowie Fragen nach der Wirkung der Arbeitswelt auf die Konstitution und Zufriedenheit der betroffenen Menschen. Die drei genannten Grundbedingungen sind relevant, da sie einen Teil des Anspruchs managerialer Leistung bilden. Sie begrenzen bzw. umschreiben mögliche Wirkungsfelder managerialer Entscheidungen. Dies gilt insbesondere für die erste Prämisse des Unternehmens als wirtschaftlich selbsttragende Institution, nicht zuletzt, da sie von Ethikgegnern als beschränkendes Kriterium managerialer Freiheit (zur 113 Vgl. Rion (1989), S. 35. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 61 Ethik) angeführt wird. Jede der genannten Bedingungen ist für die Möglichkeit und den Erfolg managerialer Ethik zu beachten. 2.2.2 Prinzipielle Einwände gegen manageriale Ethik Gegen die Zuschreibung gesellschaftlicher Verantwortung aufseiten des Managements werden prinzipielle Einwände angeführt. Die Einwände betreffen (1) die Zwänge des Wettbewerbs, die manageriales Handeln grundlegend einschränken und ethisches Handeln unmöglich oder irrational erscheinen lassen, (2) die Nicht Steuerbarkeit ethischer Ansprüche aufgrund der hohen Komplexität unternehmerischen Wirkens und externer Effekte, sowie (3) die Verantwortungszuweisung an andere Adressaten wie Zulieferunternehmen oder politische Institutionen. Mit jedem dieser prinzipiellen Einwände möchte ich mich zunächst auseinandersetzen und ihre Gültigkeit prüfen, bevor ich mich den normativen Grundlagen und Positionen einer Managementethik widme. (1) Die Zwänge des Wettbewerbs verunmöglichen Managementethik Ein häufig vorgebrachter Einwand gegen ethisches Management betrifft die Zwänge des wirtschaftlichen Wettbewerbs: »In Anbetracht der Regeln des unternehmerischen Handelns ist es absurd, vom Verantwortlichen eines Unternehmens moralisches Verhalten zu verlangen.«114 Für Vertreter dieser Position verhindern die Wettbewerbsbedingungen die Möglichkeit ethischer Steuerung: »Iron laws of structural necessity […] rule the economy to that effect that the market dictates managerial behavior.«115 Wer im Wettbewerb bestehen will, kann sich Ethik sozusagen nicht leisten. Entsprechend gelten für Manager prozentuales Wachstum, Umsatz und Marktanteile als entscheidende Erfolgs- und Überlebenskriterien. Die Praxis liefert durchaus Beispiele für diese Art des Managements: »When one looks at the reality of many businesses, though, it seems that this is exactly what businesses are doing: they try to ›make money‹ rather than ›make goods and services,‹ thus turning the underlying rationality about the 114 Jerry Mander (ehemaliger Präsident des International Forum on Globalization) 115 Dierksmeier (2011), S. 263. 62 Christian Haller: Managementethik role of business in society on its head.«116 Manageriale Freiheit zu ethischer Wirkungssteuerung erscheint in diesem Kontext als eine realitätsfremde Vorstellung. Marktwirtschaftlicher Wettbewerb lässt demzufolge Managementethik nicht zu. Diese dogmatische Position wird durch Beispiele des Missmanagements der letzten Dekaden in der öffentlichen Wahrnehmung teilweise bestärkt. Wiederkehrende Fälle von Missmanagement beinhalten die Gefahr, dass in der Gesellschaft der Eindruck entsteht, Entscheider wären im Grunde nicht in der Lage, im Sinne ethischer Handlungsalternativen tätig zu werden. Zudem fördern sie das Misstrauen in unternehmerisches Handeln. Behält dieser Einwand Recht, besteht ohne die Freiheit des Entscheiders keine Möglichkeit »to deviate from maxims of sheer profit-maximization in favor of more comprehensive objectives.«117 Dieses Argument beruht letzten Endes auf einer dogmatischen Sichtweise der Wirtschaft, einer Art physikalistischen Ökonomie118, die wahlweise deskriptiv oder normativ vertreten wird. Ist dieses Argument haltbar aus Sicht der Praxis? Sind die Zwänge des Wettbewerbs so stark, dass ethisches Management unmöglich erscheint? Zutreffend ist, dass Management unter wettbewerblichen Bedingungen stattfindet, die bei der Analyse des Gestaltungsspielraums berücksichtigt werden müssen: »If managers ought to perform a certain duty, then they can, or must be enabled to, perform it. What we have said so far implies that theories of business ethics will give managers the powers necessary to maintain a healthy and profitable company. But since duties are performed in the real world, what powers managers need to perform this duty and what the means to this end are depends on what the actual business world is like.«119 Der Blick in die reale Wirtschaftswelt kann den dargelegten Einwand jedoch keineswegs bestätigen. Dazu ist er – in dieser allgemeinen und dennoch häufig auftretenden Form – zu pauschal formuliert. 116 Von Kimakowitz (2015), S. 1. 117 Dierksmeier (2011), S. 265. 118 Vgl. Dierksmeier (2011), S. 269. 119 Moriarty (2005), S. 463 f. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 63 Zwar existieren wiederkehrende Fälle von Missmanagement und marktwirtschaftlicher Wettbewerb setzt Entscheider unter Druck, doch wirtschaftet die weitaus überwiegende Zahl der Unternehmen nicht ethikfrei. Skandale wie der Fall Enron bestätigen nicht den wettbewerblichen Zwang zu ethikfreiem bzw. unmoralischem Management innerhalb einer Branche, sondern vielmehr das Gegenteil, d. h. einen Mangel an Ethik und das finale Scheitern dieser dogmatischen Sichtweise. Der Verweis auf Wettbewerbsdruck erscheint als Ausrede für kriminelles Handeln. Positivbeispiele belegen hingegen die manageriale Freiheit bei der Berücksichtigung ethischer Dimensionen: »Managers do have choices though; our economic activities follow man-made rules, not laws of nature, which is why managers should be perceived and act as decision-makers. For the most part, managers do have occasions to evaluate the ethical content of their decisions […].«120 Natürlich ist die Zurückweisung des ersten Einwandes auch abhängig von der inhaltlichen Bestimmung ethischen Managements. Die Möglichkeit zur Integration grundlegender ethischer Prinzipien lässt sich kurz historisch anhand der Drogeriebranche darstellen. Trotz Wettbewerbs ist es der Drogeriemarktkette dm gelungen, Ethik auf unterschiedliche Art und Weise in die Geschäftstätigkeit zu integrieren. Das Unternehmen verzichtet auf Kosmetikprodukte, bei denen Hersteller im Entwicklungsprozess Tierversuche nutzen, engagiert sich im Bereich Energie- und Umweltmanagement sowie nachhaltige Energien zwecks Klimaschutz und gilt als Leuchtturmunternehmen für die Wertschätzung und eigenverantwortliche Beteiligung seiner Mitarbeiter. Trotz oder möglicherweise aufgrund dieses ethischen Engagements hat sich dm als branchenführendes Unternehmen mit europaweit starkem Wachstum etabliert.121 Der Fall Schlecker liefert hierzu das branchenbezogene Negativbeispiel. Das bis 2012 bestehende Familienunternehmen engagierte sich im Vergleich zu dm nicht nachweislich in Sachen Ethik oder Nachhaltigkeit. Vielmehr sorgte es für Kritik aufgrund ethischen Missmanagements: Um Kosten einzusparen, wurde ein 120 Kimakowitz et al. (2011), S. 1 f. 121 Vgl. auch http://www.dm.de/de_homepage/unternehmen/zahlen-fakten/unternehmenszahlen/ (Stand 03.10.2016). 64 Christian Haller: Managementethik Großteil der Mitarbeiter von Schlecker entlassen und durch eine im Besitz der Schlecker-Inhaber befindlichen Leiharbeitsfirma wieder zu schlechteren Konditionen unter Leiharbeitsverträgen in Filialen angestellt. Zudem ließ das Unternehmen Mitarbeiter bei der Arbeit überwachen.122 Die Drogeriemarktkette musste 2012 Insolvenz anmelden. Auch wenn die Gründe hierfür sicherlich nicht allein in der Nicht-Integration ethischen Managements zu suchen sind und Marktstrategien sowie Kundenorientierung eine entscheidende Rolle bei dieser Entwicklung gespielt haben dürften, liefert diese kurze Darstellung dennoch einen eindrücklichen Nachweis dafür, dass mehr Ethik im Wettbewerb keinesfalls schädlich oder unmöglich sein muss. Zahlreiche Beispiele für Ansätze ethischen Managements existieren darüber hinaus in unterschiedlichsten Wettbewerbsbranchen.123 Banken, die sämtliche Dienstleistungen anhand von Nachhaltigkeitskriterien neu strukturieren und im Gegensatz zur Konkurrenz in Krisenzeiten am Markt wachsen (zum Beispiel ABN Amro Real oder die Triodos Bank) entlarven den Mythos der Wettbewerbszwänge ebenso wie Elektronikunternehmen, die sich in Sachen Umweltschutz engagieren (Apple) oder Teppichfliesenproduzenten, die ihren Carbon-Fußabdruck um 80 % reduzieren (Interface). Weitere, ausführlichere Beispiele für die Freiheitsgrade zu ethischem Management werden in den folgenden Kapiteln des Buches behandelt. Ein physikalistisches Verständnis des Wettbewerbs ist insofern als Argument verkürzt und beschreibt keinesfalls die Realität: »The market is, after all, not a natural but a social product, not a physical object, but a cultural construct.«124 Marktwirtschaftlicher Wettbewerb lässt Ethik zu bzw. setzt Ethik voraus. Die Beispiele, auf die im weiteren Verlauf des Buches zurückgegriffen wird, belegen die Einflussmöglichkeiten und den Beitrag innovativer Entscheider zur Verbindung von unternehmerischem Erfolg und gesellschaftlichem Wohl: »[M]anagerial freedom includes the option to align societal purpose and business success.«125 122 Vgl. http://www.welt.de/wirtschaft/article5969861/Schlecker-Firma-ueberwacht- Mitarbeiter-per-Video.html (Stand 03.10.2016). 123 Vgl. beispielsweise von Kimakowitz et al. (2011). 124 Dierksmeier (2011), S. 271. 125 Kimakowitz et al. (2011), S. 2 f. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 65 Dem ersten Einwand unterliegt in den meisten Fällen ein unterkomplexes Handlungsmodell des Homo oeconomicus, das ich an anderer Stelle126 insbesondere aufgrund der Eindimensionalität und mangelnden »contextualized richness«127 kritisiert habe. Fälle, in denen Entscheider lediglich ihr persönliches, monetäres Interesse maximieren und so dem neoklassischen Dogma (das beispielsweise von Jensen & Murphy 1990 vertreten wird) entsprechen, mögen bestehen und sind nicht selten als Unternehmensskandale gut dokumentiert. Sie bilden jedoch keineswegs ein Argument für die mangelnde Handlungsfreiheit des Entscheiders. Die Überhöhung dieser Perspektive vernebelt den Handlungsspielraum managerialer Ethik und eliminiert jede sinnvolle Begründungsform managerialen Erfolgs, die nicht ausschließlich an eine Rationalität der Gewinnmaximierung gekoppelt ist.128 Ebenso wenig legitimiert die Behauptung von Wettbewerbszwängen ein Management zum bedingungslosen Erhalt des Unternehmens: »It is not true that anything is permissible to save the company. Managers’ duties to save the company are only prima facie, and may be overridden by countervailing considerations. Perhaps certain rights of workers (e. g., rights to a safe workplace) cannot be overridden, no matter what the consequences are for the company’s welfare. And sometimes, for the sake of its employees and shareholders, managers might be morally required to allow the company to be taken over by a stronger and more financially stable competitor.«129 Eine abgeänderte Version des ersten Einwands bindet Ethik an das Paradigma der Gewinnmaximierungslogik. Ethik muss sich innerhalb dieser Argumentation prinzipiell lohnen (win-win Situationen schaffen) oder muss aus lohnenden Geschäften finanziert werden. Demnach sind Entscheider aufgrund der Marktbedingungen dazu gezwungen, zumindest langfristig gewinnmaximierend im Wettbewerb zu agieren, d. h. im Konfliktfall auch keine Rücksicht auf ethi- 126 Vgl. Haller (2012) 127 Dierksmeier (2011), S. 273. 128 Vgl. auch Dierksmeier (2011), S. 276. 129 Moriarty (2005), S. 464. 66 Christian Haller: Managementethik sche Verpflichtungen zu nehmen. Verbunden mit dieser Aussage ist in der Regel die Annahme, dass soziale oder ökologische Nachhaltigkeit nicht immer gewinnmaximierend sei. Deshalb könne Ethik zwar zum Zuge kommen, aber prinzipiell nur dort, wo überschneidende Interessen der Unternehmung im Sinne einer win-win-Logik vorliegen oder ein florierendes Geschäft Ethik ermöglicht. Ethik findet hier im Rahmen des wirtschaftlich Möglichen bzw. Zumutbaren statt, nicht umgekehrt. Unternehmerischer Erfolg ist die Voraussetzung für Ethik im Management. In abgewandelter Form entspricht dieser Einwand der Annahme, dass die gewinnbasierte Rollenverpflichtung allgemeine moralische Verpflichtungen stets übertrumpft.130 Auch diese Version des ersten Einwands wird durch die angeführten Beispiele widerlegt. Ob Ethik gewinnfördernd ist, lässt sich bisher empirisch nur anhand von Wahrscheinlichkeiten und der Zunahme ethischer Geschäftsmodelle vermuten.131 Gewinnschädigend scheint Ethik nicht zu sein. Im Fall des dm-Engagements lagen keinerlei Indizien für eine gesicherte win-win-Situation vor. Dasselbe gilt für die weiteren bis hier genannten Beispiele. Auch die Finanzierung aus gewinnbringenden Geschäften bildet insofern keine notwendige Vorbedingung, als dass viele Maßnahmen ohne direkte Investitionen möglich sind. Praktiker nehmen dieses Argument unterschiedlich auf, manche bestreiten diese Variante des Einwands, andere verteidigen ihre Position auf diese Weise. Um diese Argumentation zu entkräften, gilt es, auch Verpflichtungen begründen zu können, die zum Zeitpunkt der Entscheidung weder absehbar noch langfristig im gewinnfördernden Interesse der Unternehmung stehen. Dies wird in der Regel von Vertretern des reinen win-win-Paradigmas bestritten. Ein solches Beispiel liefert jedoch meines Erachtens bereits dm sowie insbesondere Interface (siehe Kapitel 4). Die Gründe für oder gegen die stärkere Berücksichtigung ökonomischer Sachverhalte müssen aufgrund ethisch relevanter Konsequenzen und somit ethischer Argumente, nicht aufgrund abstrakter, ökonomischer Gesetzmäßigkeiten, fallspezifisch erfolgen. So kann eine zu 130 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 17 f. Dabei setzen solche Positionen eine Klärung der Rollenverpflichtung bereits voraus. Ziel des vorliegenden Buches ist es, diese überhaupt erst zu definieren. 131 Vgl. z. B. Stierl & Lüth (2015). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 67 geringe Auftragslage als ethisch-ökonomisches Argument genauso ein legitimer und schmerzlich notwendiger Grund für Entlassungen oder Kürzungen sein wie sichere Arbeitsbedingungen eine moralische Notwendigkeit trotz geringerer Gewinnmargen sein können. Ethik muss dazu nicht notwendigerweise lohnenswert, sondern möglich sein, um verpflichtend zu sein: »Recognizing the actual deviations of management from short-term profit maximization […] makes visible a quite sizable managerial freedom. And with the said freedom comes the obligation to its responsible use.«132 Der Pauschaleinwand der Unmöglichkeit von Ethik im Management aufgrund von Sachzwängen oder Rentabilitätsdruck kann somit in dieser allgemeinen Form zurückgewiesen werden. Profitabilität als notwendiges Wirkkriterium? Theorie versus Praxis »Triple bottom-line accounting […] measures financial success or profits, contributions to a livable environment, and contributions to solving social problems. A manager who can make positive contributions in all three areas manages a sustainable corporation.«133 In der Praxis umschreiben Bowie & Werhane hiermit eine im Vergleich zum Ist-Zustand erstrebenswerte Situation nachhaltigen Managements. Jedoch muss der Vollständigkeit halber erwähnt werden, dass besonders wünschenswert agierende Unternehmen keinesfalls profitorientiert wirtschaften müssen. Dieser Teil ihrer Definition nachhaltiger Unternehmensführung ist insofern falsch, als dass konsequenzialistisch betrachtet Unternehmen bzw. Organisationen besonders wünschenswert agieren können, die zum Beispiel lediglich kostendeckend arbeiten. Social Businesses wie die Grameen Bank können wirkungsbezogen einen weitaus höheren gesellschaftlichen Beitrag leisten, ohne dabei alle drei genannten Kriterien nachhaltigen Unternehmertums zu erfüllen. Ihre Leistung kann durchaus höher eingeschätzt werden als die eines mittelständischen Unternehmens, das alle Kriterien erfüllt. Der Anspruch von Bowie & Werhane, in allen Wirkungsdimensionen einen positiven Wirkungsbeitrag zu leisten, um tatsächlich ein nachhaltiges Unternehmen bzw. eine nachhaltige 132 Dierksmeier (2011), S. 277. 133 Bowie & Werhane (2005), S. 105. 68 Christian Haller: Managementethik Organisation zu sein, ist insofern zu weit gefasst. Finanzieller Erfolg im Sinne eines erwirtschafteten Profits ist keineswegs ein notwendiges, jedoch aus nachvollziehbaren Gründen in Bezug auf Investitionen und Krisenvorsorge ein vernünftiges und wünschenswertes Kriterium nachhaltiger Organisationen. (2) Ethik bzw. Nachhaltigkeit ist aufgrund externer Effekte nicht managerial steuerbar Ein zweiter Einwand gegen ethisches Management bezieht sich auf die Nichtsteuerbarkeit externer Auswirkungen. Argumentiert wird, dass insbesondere durch wachstumsbedingte, unternehmerische Tätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette externe, nicht-vorhersehbare Folgen entstehen. Als Beispiel dient die Produktion eines Laufschuhs, der in Teilen aus wiederverwertbaren Materialen, d. h. im Sinne einer closed loops Produktion, hergestellt wird. Prinzipiell wird durch ein derartiges Produkt Nachhaltigkeit anvisiert. Bilden ressourcenschonende Materialien jedoch nur einen Anteil des Laufschuhs und hat das Produkt großen Erfolg am Markt, führt dies unter Umständen zu einem insgesamt höheren Gesamtressourcenverbrauch.134 Eine absichtsvolle Ressourcenschonung wird durch die Unvorhersehbarkeit solcher externen Effekte oder sogenannter Rebound-Effekte verhindert. Dieses Argument ist oftmals Teil des Einwandes gegen grünes Wachstum, da Wachstum in diesem Kontext als Teil des Problems erachtet wird. Ethisches bzw. nachhaltigkeitsorientiertes Management in Wachstumsbranchen wäre so nicht oder bloß geringfügig möglich. Es ist offensichtlich möglich, dass selbst an Nachhaltigkeit ausgerichtete Produktionsprozesse und Managemententscheidungen zu unbeabsichtigten Nebenfolgen führen können. So kann beispielsweise eine »grüne Produktinnovation« insgesamt zu unerwünschten Reboundeffekten aufgrund eines höheren Gesamtverbrauchs führen und daher kontraproduktive, gesamtgesellschaftliche Konsequenzen haben. Wie gehen wir mit diesen Fällen um und handelt es sich um einen prinzipiellen Einwand gegen die Umsetzung von Managementbzw. Unternehmensethik? 134 Die nachhaltige Performanz vieler Unternehmen bemisst sich deshalb auch in Indikatoren wie beispielsweise dem CO2-Ausstoß. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 69 Auch eine solch skeptische Position in Bezug auf manageriale Steuerung oder unternehmerische Transformation muss die Möglichkeit kontinuierlicher Verbesserung zugestehen. Unbeabsichtigte Nebenfolgen bedeuten nicht, dass eine absichtsvolle Wirkungssteuerung durch Entscheider in komplexen Systemen prinzipiell unmöglich ist. Im Fall der Laufschuhproduktion bleibt dem Management die Möglichkeit, den Anteil an closed loop Materialien zu erhöhen und die ökologischen Wirkungsfolgen der Produktion weiter einzudämmen. Da durch den Markterfolg eines nachhaltigeren Laufschuhs – andernfalls wäre es schließlich nicht zur Problematik eines Reboundeffekts gekommen – ein Interesse für Nachhaltigkeit auf Kundenseite zu existieren scheint, bestehen gute Chancen für das Unternehmen, die Produktion schrittweise in Bezug auf die ermittelten Reboundeffekte zu verbessern und weiterhin auf Nachhaltigkeit zu setzen. Auch Handelsunternehmen, die beispielsweise mit Herausforderungen der Social Compliance in der Lieferkette bezüglich Textilproduktion zu tun haben, haben sich einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Basis der Business Social Compliance Initiative (BSCI)135 verschrieben. Negativwirkungen können zwar nicht vollkommen ausgeschlossen werden, dennoch besteht die Möglichkeit kontinuierlicher Verbesserung und somit kein prinzipieller Einwand gegen die manageriale Steuerbarkeit solcher Effekte. Das Engagement vieler Unternehmen im Bereich der Lieferkette belegt vielmehr, dass sie erst am Anfang einer umfänglichen Steuerung stehen. Im Fall des Laufschuhbeispiels steht Nike exemplarisch als Unternehmen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bezüglich Ressourceneinsatz.136 Die angeführten Beispiele im vierten Kapitel werden deshalb auch daraufhin zu überprüfen sein, ob sie – wie ich meine – eine entweder in der Gesamtbetrachtung schrittweise erfolgende oder eine zumindest fallbezogene, positive Wirkungssteuerung belegen. Um ethisch relevant zu agieren müssen Entscheider weder von sich aus das gesamte System oder die jeweilige Branche verändern, noch auf einen Schlag ihr Unternehmen oder ihre Produktpalette im Sinne der Nachhaltigkeit restrukturieren. Derartige Forderungen wären kontraproduktiv für die 135 Vgl. http://www.bsci-intl.org/ (Stand 03.10.2016). 136 Vgl. http://manufacturingmap.nikeinc.com/# (Stand 03.10.2016). 70 Christian Haller: Managementethik nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Etwaige Bemühungen des Managements sollten vielmehr nachweislich eine Besserung herbeiführen und Reboundeffekte schrittweise ausschließen. Dies durch Wirkungsmessung zu belegen ist eine komplexe Heraus forderung, weshalb Unternehmen wie beispielsweise Puma sich auch im Rahmen einer ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung137 langfristig darum bemühen, die gesamten Auswirkungen ihres Wirtschaftens näherungsweise darstellbar zu machen. Dabei lernen Manager in der Regel zunächst viel über die Auswirkung des eigenen Unternehmens und setzen ein (kennzahlenbasiertes) Nachhaltigkeitsbzw. Steuerungssystem auf, das den Einfluss auf Lieferketten mehr als bisher mess- und greifbar macht. Die nachhfolgende Abbildung der Puma SE verdeutlicht die Zunahme an Komplexität und Themenvielfalt entlang der rückwärts analysierten Wertschöpfungskette. Geht es thematisch im Verkauf noch um Primärenergieverbräuche und zugehörige Emissionen (Tier 1138), umfasst die ökologische Gewinn- und Verlustrechnung in Tier 2 – 4 auch die Handlungsfelder Wasserverbrauch, Abfall und die Umwandlung von Ökosystemen in Anbauflächen für beispielsweise Baumwolle als Primärrohstoff. Diese Themen nachhaltig zu managen ist eine enorme Herausforderung – und berücksichtigt in dieser Betrachtung noch nicht die Themen der Social Compliance bzw. sozialen Verantwortung. Abbildung 1: Ermittlung der unternehmerischen Wirkung entlang der Lieferkette bei Puma SE zur Integration bzw. Reduktion von Auswirkungen139 137 Vgl. http://about.puma.com/de/nachhaltigkeit/umwelt/oekologische-gewinnund-verlustrechnung (Stand 03.10.2016). 138 »Tier« (engl. Rank) beschreibt die Position des Zulieferunternehmens in der Lieferkette. 139 Vgl. http://about.puma.com/damfiles/default/newsroom/corporate-news/2011/ PRES SE MAPPE_PUMAs_WERTSCHOEPFUNGSKETTE-d6407ebf8248e6 be5c34d89adc1cdb37.pdf (Stand 03.10.2016). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 71 Für Fälle, in denen tatsächlich keine Handlungsoptionen für Unternehmen zur weiteren Verbesserung oder Internalisierung bestehen, bleibt die politische Arbeit des Managements (vgl. auch Abschnitt 4.3). Entgegen diesem Einwand gehe ich daher auch hier von der prinzipiellen Möglichkeit einer Internalisierung externer Effekte bzw. sogenannter Reboundeffekte aus, um diese zukünftig steuern zu können.140 Dass hierbei Grauzonen existieren und nicht-intendierte Nebenwirkungen auftreten können, beispielsweise im Bereich grüner Innovationen, macht eine Managementethik nicht weniger möglich oder sinnvoll. Hier werden ebenso ethisch reflektierte Entscheidungen auf Basis von Folgeabschätzungen benötigt, auch wenn derartige Sachverhalte sich als komplexer erweisen. Selbst in einer nicht-wachstumsorientierten Wirtschaft wären unternehmerische Wir kungen und die Vorsorge gegen Reboundeffekte ethisch relevant. Insofern reicht bis hierher der Nachweis, dass »überlegte Versuche, einen sozialen Wandel herbeizuführen, uns unter den relevanten Umständen helfen, zu besseren Ergebnissen zu kommen.«141 Ebenso ist in vielen Fällen das Argument der Nicht-Vorhersehbarkeit fragwürdig: »Die Tatsache, dass die negativen Wirkungen nicht intendiert waren, impliziert nicht, dass sie überhaupt nicht vorhersehbar gewesen sind.«142 (3) Nicht das Management, sondern Zulieferunternehmen oder politische Institutionen in Risikoländern sind für Standards und deren Durchsetzung in der Wertschöpfungskette verantwortlich Mit dem Wachstum eines Unternehmens wächst häufig auch die Distanz und direkte Steuerungsmöglichkeit des Entscheiders. Die Durchsetzung ethischer Standards und die Kontrolle entlang der Lieferkette werden in einer globalisierten Welt komplexer.143 Die Produktion erfolgt nicht in eigenen Fabriken, sondern durch juristisch unabhängige Zulieferunternehmen in anderen Ländern. Standorte haben sich etabliert, so beispielsweise Bangladesch als weltweit zweitgrößter Textilmarkt mit steigender Tendenz. Folgt man dem Einwand, ist 140 Vgl. Sen (2011), S. 306. 141 Sen (2011), S. 304. 142 Sen (2011), S. 308. 143 Vgl. Andrews (1989), S. 7. 72 Christian Haller: Managementethik nicht das Management großer Marken und Handelsketten, sondern das Management des Zulieferunternehmens bzw. die lokale Politik in sogenannten Risikoländern für die Durchsetzung ethischer Standards zuständig. Ein Beispiel liefert der Handel mit Textilien aus Risikoländern. Discountunternehmen wie Primark beziehen Waren aus China oder Bangladesch, die von Zulieferern im Niedriglohnsektor gefertigt werden. In der Vergangenheit haben zahlreiche Zwischenfälle wie der Einsturz des Rana Plaza Fabrikgebäudes144 oder Gesundheitsschädigungen aufgrund des Einsatzes toxischer Stoffe beim Färben der Produkte145 Missstände und Menschenrechtsverletzungen in der Lieferkette deutlich gemacht. Forderungen zu Detox-Kampagnen (Greenpeace) und der Durchsetzung von Arbeits- und Sozialstandards werden von dritter Seite erhoben. Sind Händler bzw. Discounter in Deutschland für die Social Compliance ihrer Lieferkette verantwortlich? Oder fällt die Verantwortung in solchen Fällen prinzipiell den lokalen Institutionen bzw. Zulieferbetrieben zu? Dieser Einwand geht nicht von der Unmöglichkeit managerialer Ethik aus, sondern von der Nicht-Zuständigkeit des Managements aufgrund der räumlichen bzw. juristischen Distanz. Die Zulieferunternehmen sind eigenverantwortliche Unternehmen, die selbst für die Einhaltung lokaler Arbeitsstandards verantwortlich sind und demgemäß die Verantwortung für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter tragen. Für die Sozialstandards in der Produktion der eigenen Textil artikel wäre dann nicht der Handel in Deutschland, sondern zuallererst das Management der asiatischen Herstellerunternehmen verantwortlich. Wie agieren Handelsunternehmen auf die Frage der Zuständigkeit? Und wer ist zuständig? Einige Handelsunternehmen engagieren sich seit einigen Jahren für die Durchsetzung von Social Compliance Standards in ihrer Lieferkette. So werden Artikel aus Non-Food-Warengruppen bereits durch ein Social Monitoring Programm gemanagt. Bestandteil dieses Programms sind Richtlinien anhand anerkannter Sozial- 144 Vgl. zum Beispiel http://www.zeit.de/wirtschaft/2014-04/rana-plaza-jahrestaghilfsfonds (Stand 03.10.2016). 145 Vgl. ARD-Markencheck, bspw. unter https://www.youtube.com/watch?v= UHl 15 YO2yL0 (Stand 03.10.2016). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 73 standards (BSCI, SA 8000, ILO-Arbeitsnormen), eigene Audits der Zulieferbetriebe und externe Auditierungen, die Übernahme der Sozialstandards in Zulieferverträge, der Ausschluss von Unterauftragsvergaben und Programme zur qualitativen Förderung der Zulieferbetriebe. Stellt sich trotz dieser Maßnahmen kein Erfolg ein, behält sich das Handels unternehmen den Ausschluss der Produktionsstätten vor.146 Zulieferbetriebe, die vor Auftragsvergabe offen gelegt werden und diese Kriterien nicht erfüllen, können von der Auftragsvergabe ausgeschlossen werden. Das Unternehmen baut so schrittweise ein Nachhaltigkeitsmanagement auf und nimmt die Verantwortung für die eigene Lieferkette progressiv wahr. Auch im Fall der Problematik toxologischer Stoffe in der Zulieferindustrie und der damit verbundenen Grundwasserverschmutzung arbeiten Handelsunternehmen mit Nichtregierungsorganisationen zusammen. Unabhängig von der potenziellen Chance und möglichen Absicht, durch diese Zusammenarbeit Glaubwürdigkeit zurück zu erlangen, können solche Schritte in der Sache als weitgreifend erachtet werden. Primark war als Abnehmer der Rana Plaza Produktionsstätte direkt vom Einsturz des Fabrikgebäudes in Bangladesch betroffen und hat Entschädigungen an die Hinterbliebenen gezahlt. Zudem ist das Unternehmen im Februar 2014 der Detox-Kampagne von Greenpeace beigetreten.147 Der irische Textildiscounter hat sich dazu verpflichtet, Phtalate, PFCs und andere Chemikalien aus der Produktion zu entfernen. Im Zuge der Vorwürfe zu den Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben ist das Unternehmen der Ethical Trading Initiative (ETI)148 sowie anderen Initiativen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Risikoländern beigetreten. Die Fortschritte und den Status ihrer Bemühungen kommuniziert der Mutterkonzern Associated British Foods (ABF)149. Demnach erfüllten beispielsweise im Jahr 2013 lediglich 9 % der Produktionsstätten die Bestnote des festgelegten Sozial- 146 Vgl. https://unternehmen.aldi-sued.de/de/verantwortung/lieferanten/aldi-suedsozialstandards/ (Stand 03.10.2016). 147 Vgl. http://www.primark.com/en/our-ethics (Stand 03.10.2016). 148 Vgl. http://www.ethicaltrade.org/ (Stand 03.10.2016). 149 Vgl. https://www.primark.com/en/our-ethics/our-performance/annual-perfor mance (Stand 03.10.2016). 74 Christian Haller: Managementethik standards: »Good systems in place to ensure ethical compliance, limited number of minor issues«150. Die Beispiele belegen, dass Unternehmen in ihrer Lieferkette tätig werden und Verantwortung übernehmen, wenn auch mit zum Teil geringem Erfolg, mangelhafter Transparenz oder zu geringem Engagement. Die Fakten liefern jedoch noch keine Beantwortung der Zuständigkeitsfrage. Die Frage der Verpflichtung erübrigt sich nicht aufgrund formaler Zuständigkeit. Auch wenn es sich bei den Zulieferbetrieben um juristisch eigenständige Unternehmen handelt, fehlen den Betrieben häufig das Know-how, die Einsicht oder auch die Mittel, Mindeststandards durchzusetzen. Gesetze und Betriebsprüfungen in Risikoländern entsprechen zudem häufig nicht den Standards die nötig sind, um die Grundbedürfnisse nach Arbeitssicherheit (toxologische Gefährdung, Gebäudesicherheit u. a.), einem bedürfnisorientierten Einkommen usw. zu sichern. Diese Entwicklungen können jedoch von Abnehmern angestoßen werden, nicht zuletzt aufgrund der geringen Mehrkosten, die durch die Einführung und Durchsetzung von Arbeits- und Sozialstandards entstehen.151 Wenn ein Unternehmen die Vorteile aus solchen risikoreichen Bedingungen in Produktionsländern der Textilindustrie zieht und über die Möglichkeit sowie Marktmacht zur Entwicklung und Förderung hinreichender Standards verfügt, erscheint es legitim, auch für die Umsetzung und das Management der eigenen Lieferkette mit Unterstützung der Partnerunternehmen verantwortlich zu sein. Die als Beispiel genannten Handelsunternehmen verfügen über Marktmacht und das Steuerungspotenzial, um unter geringen bis vertretbaren Mehrkosten mit Partnern für die Einführung und Durchsetzung von Social Compliance zu sorgen. Im Vergleich zu Zulieferbetrieben oder den örtlichen Behörden verfügen sie ebenfalls über hinreichenden Einfluss, das Know-how und somit die Möglichkeit, Missstände in der eigenen Wertschöpfung zu beseitigen. Da Handelsunternehmen der Textilbranche über die Arbeitsbedingungen in Risikoländern Bescheid 150 Vgl. https://www.primark.com/en/our-ethics/our-performance/annual-perfor mance (Stand 03.10.2016). 151 Vgl. z. B. die Kampagne ExChains der Gewerkschaft ver.di, die bei T-Shirts von Mehrkosten von 12 Cent ausgeht. Vgl. unter: http://www.verdi.de/++file++5073a 20edeb5011af90019ff/download/Statements.pdf (Stand 03.10.2016). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 75 wissen und bewusst aufgrund der Kostenvorteile Produkte aus diesen Ländern beziehen, erscheint es zumutbar, ihnen bei Nutzung der Vorteile auch unter den genannten Bedingungen die Verantwortung zur ethischen Steuerung der Risiken ihrer Lieferkette zuzuschreiben. Hinzu kommt, dass sie den Steuerungsnexus bilden und am schnellsten handeln können. Inwieweit hier eine normative Pflicht zum ethischen Management vorliegt, wird im 4. Kapitel zu klären sein. Festzuhalten bleibt, dass sich die genannten Handels unternehmen durch ihre BSCI- Mitgliedschaft nicht zuletzt selbst diese Verpflichtung auferlegt haben, Arbeits- und Sozialstandards entlang der Lieferkette einzuhalten und so die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter in Zulieferbetrieben zu schützen. Die räumliche bzw. formelle Distanz des Unternehmens bildet daher eine zu beachtende und kulturell bzw. managerial wichtige, jedoch keine prinzipiell beschränkende Bedingung managerialer Ethiksteuerung. Zwar nehmen die Wirkungsmöglichkeiten des Entscheiders möglicherweise aufgrund der Distanz in der Entscheidungskette ab. Die Hoheit über die Gestaltung der eigenen Lieferkettenstandards und die Entscheidung für oder gegen Zulieferbetriebe obliegt aber dennoch dem Management. Entscheider können daher auch außerhalb der eigenen Organisation in unterschiedlichen Konstellationen zum Eingreifen verpflichtet sein. Eine Zurechnung (Accountability) erfolgt so beispielsweise via Hilfspflichten: Aufgrund der Möglichkeit, das Risiko nicht realisierbarer Grundbedürfnisse zu verringern, lässt sich eine aktive Hilfspflicht des Managements konstruieren. Soule et al. plädieren aus diesem Grund für eine risikobasierte Zuschreibung anstelle einer schadensbasierten Ableitung.152 Entscheidend für Verpflichtungen sind hier nicht Nähe, Distanz oder Mittelbarkeit, sondern der relationale Anteil der Wirkungsmacht im Vergleich zur Wirkungsmacht von Mitbeteiligten (beispielsweise Zulieferern, Politikern, NGO u. a., vgl. Basishypothese). Dies kann bedeuten, dass Entscheider zur Durchsetzung von Menschenrechtsund Sozialstandards in der Liefer- und Wertschöpfungskette verpflichtet sind, auch wenn es sich bei Partnern und Zulieferern um rechtlich eigenständige Organisationen handelt. Wahrscheinliche Folgen und 152 Soule et al. (2009), S. 541 f. 76 Christian Haller: Managementethik die kausale Wirkungsmöglichkeit (Reichweite der Personal Governance, d. h. der persönlichen Steuerungsfähigkeiten) des Entscheiders zur Vermeidung oder Förderung eben dieser Folgen müssen daher zur Aufstellung und Beurteilung von Pflichten beachtet werden. Zwischenfazit: Das Management verfügt über hinreichende Gestaltungsfreiheit Die Zurückweisung der prinzipiellen Einwände zeigt, warum es wichtig ist, die Grenzen managerialer Gestaltungsfreiheit zu analysieren und – wo nötig – als Scheingrenzen zu enttarnen: »Managers thus have more discretionary power than the traditional market model allows. We have already seen how questions of ethics emerge as part of the very process of management in this environment.«153 Weder wettbewerbliche Sachzwänge, noch externe Effekte oder juristische Fremdverantwortlichkeit bilden prinzipielle Einwände gegen die Notwendigkeit oder Möglichkeit managerialer Ethik entlang der Wertschöpfungskette. Es existiert eine prinzipielle Gestaltungsfreiheit und fähigkeit des Managements, wie sie Rion 1989 bereits im Kontext des Konzepts der moral imagination beschreibt: »[T]he capacity to recognize ethical issues, to rise above too restricted a horizon in assessing an issue, to see the stakes involved for those affected, and to generate alternatives. Often, managers at any level simply fail to see the ethical dimension of a decision or see it too narrowly.«154 Was genau manageriale Ethik im positiven Sinn umfasst, wird in den nächsten Kapiteln zu klären sein. Bis hierher ging es um den Nachweis der Handlungsmöglichkeiten. In einer Vielzahl alltäglicher Entscheidungen bedarf es aus ethischer Sicht keiner komplexen Theorieanwendung oder einem besonderen Kalkül. Häufig kann das Management anhand allgemein anerkannter Regeln und gesellschaftlicher Normen ethische Herausforderungen lösen. Zur ganzheitlichen Steuerung unternehmerischer Verantwortung sind jedoch professionelle Instrumente der Wirkungsbilanzierung und Wirkungssteuerung notwendig. Wo allgemeine Normen und Regeln nicht mehr ausreichen, können die bis hier erwähnten Instrumente und Netzwerke 153 Rion (1989), S. 50. 154 Rion (1989), S. 40. 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 77 (BSCI, Wesentlichkeitsanalyse, Managementmodelle, ökologische Gewinn- und Verlustrechnung u. v. a.) dem Management bei dieser Arbeit helfen. Das hierzu notwendige Wissen lässt sich außerdem durch externe Berater oder durch Fortbildungen einholen. Auch aus diesem Grund wird von Business Schools gefordert, den normativen Charakter der Managementlehre anzuerkennen und Ethik in die Ausbildung aufzunehmen. Insbesondere der Mangel an Ethik und normativer Diskussion des Managements wird als Ursache schlechter Managementpraktiken identifiziert.155 Zudem steht Entscheidern die Einführung bzw. Konsultation eines Ethik-Vorstandes156 oder – als zukünftiges Szenario – Ethikkomitees offen.157 Auch bisher mangelndes Expertenwissen bildet daher keinen Einwand gegen ethische Unternehmenssteuerung. Die eingangs genannten Bedingungen des Managements – unternehmensintern und -extern – erweisen sich ebenfalls als Teil des managerialen (Mit)Gestaltungshorizonts. Es handelt sich im Gegensatz zur Welt der Physik nicht um allgemeingültige, unabänderbare Gesetzmäßigkeiten eines Wirtschaftssystems. Entscheider können mitwirken bei der Veränderung von Branchenstandards, sie können sich durch CSR-Management wettbewerblich positionieren und sie können interne Organisationsstrukturen sowie die Unternehmenskultur entscheidend beeinflussen: »Managers can enlarge and strengthen the zone of overlap between what pays and what is good through the organizations they create and the choices they make.«158 Das manageriale Bewusstsein dieser Gestaltungsmöglichkeit ist hierzu bedeutsam, da eine psychische Selbstbegrenzung managerialer Freiheit bestehen kann: »Wer nicht auch anders handeln kann, dem macht man kaum Vorwürfe. […] Wer glaubt, keine Alternativen zu haben, ergreift sie nicht. […] Das führt zu vermeintlichen Sachzwängen, die sich zu wirklichen Bredouillen auswachsen. Denn so kommt das moralisch, 155 Vgl. zum Beispiel Hühn (2013). 156 Vgl. Nike Board of Directors’ Corporate Responsibility and Sustainability Committee, online unter: http://www.nikeresponsibility.com/report/content/chapter/ governance (Stand 03.10.2016). 157 Vgl. Gesang (2016). 158 Geva (2006), S. 135. 78 Christian Haller: Managementethik sozial und ökologisch Nachhaltige oft nur als Seitenbegrenzung des ökonomischen Kalküls, nicht als dessen Ziel vor Augen.«159 Über welche Gestaltungsspielräume und Ent schei dungs möglichkeiten verfügen also Entscheider? Was können sie durch ihr Handeln bewirken? Auf Basis der Abbildung 2 lassen sich exemplarische Wirkungen und die darin möglichen Gestaltungshorizonte des Managements entlang der Wertschöpfungskette analysieren und zusammenfassen. Aufgrund der Vielzahl möglicher Ausschnitte werde ich mich auf ausgewählte Beispiele jeder Dimension beschränken. Besonders relevante Fallbeispiele bilden auch in jüngster Zeit (1) die Verantwortung gegenüber Mitarbeitern des Unternehmens (Fallbeispiel dm, Abschnitt 4.3.1), (2) die Produktverantwortung gegenüber Kunden (Abschnitt 4.4.2), (3) die sozialen Handlungsmöglichkeiten gegenüber Mitarbeitern von Zulieferern in prekären Arbeitsverhältnissen (Fallbeispiel Foxconn, siehe Abschnitt 4.4.3), (4) die ökologischen Gestaltungsmöglichkeiten gegenüber der Gesellschaft zum Umweltund Klimaschutz infolge von Treibhausgasemissionen und Ressourcenverbrauch (Fallbeispiel Interface, siehe Abschnitt 4.4.4). Gesondert betrachtet werden sollen zudem (5) die politischen Verpflichtungen von Entscheidern zur Mitgestaltung marktwirtschaftlicher Systeme (Fallbeispiel Monsanto, Abschnitt 4.4.4) sowie (6) die Freiheit zur ökonomischen Performanz gegenüber den Anteilseignern, da diese Dimension von Vertretern der Shareholder-Primacy häufig als primäre Verpflichtungsdimension erachtet wird (Fallbeispiel Apple, siehe Abschnitt 4.4.5). Weitere allgemeine Gestaltungsspielräume in Bezug auf die Steuerungsfähigkeit (siehe Abschnitt 4.1) sowie eine mögliche politische Mitgestaltung werden ebenfalls in Bezug auf manageriale Verpflichtungen analysiert. 159 Dierksmeier (2014), S.  60 f. Aus diesem Grund verfolgt Dierksmeier den Ansatz, durch einen Paradigmenwechsel von einem physikalistischen zu einem humanistischen Wirtschaftsverständnis diesen Möglichkeitsraum neu auszuloten. Hierzu dient als erster Schritt eine grundlegende Änderung der »ökonomischen Anthropologie« (vgl. Dierksmeier 2014, S. 65) als Grundlegung einer Managementethik (vgl. auch Haller 2014). 2 Handlungsmöglichkeiten von Entscheidern 79 Abbildung 2: Exemplarische Darstellung managerialer Wirkungschancen entlang der Wertschöpfungskette Dierksmeier und andere fordern vor diesem Hintergrund eine neue Managementphilosophie, die vom realen Möglichkeitsraum des Managements statt von ökonomistischen Dogmen des Shareholder- Value-Maximierers ausgeht.160 Was bedeutet also »möglich sein« im Management? Die bisherige Analyse hat ein Verständnis für die Gestaltungsmöglichkeiten des Managements geschaffen. Mieth161 nennt Kriterien, die als Vorbedingung positiver Pflichten erfüllt sein müssen. Sind diese Kriterien in der jeweiligen Situation erfüllt, ist manageriales Handeln möglich. Zu den harten Kriterien zählen aufgrund der bisherigen Analyse die Einfluss chancen (Möglichkeit, Einfluss zu nehmen), die Zuschreibungsfähigkeit bzw. Accountability (die Möglichkeit, Wirkungsfolgen dem Eingreifen oder Unterlassen des Managements zuzuschreiben) und die Zumut barkeit (Möglichkeit, Einfluss unter annehmbaren Bedingungen auszuüben wie beispielsweise Bezahlbarkeit der Maßnahmen). Die Zuständigkeit ist als Kriterium der Verpflichtung in der Regel bereits über den definierten Handlungsspielraum der Wertschöpfungskette gegeben. Zur Beeinflussbarkeit gehört weiterhin die Klarheit in Bezug 160 Vgl. Dierksmeier (2011), S. 279. 161 Mieth (2008), S. 25. 80 Christian Haller: Managementethik auf mögliche Maßnahmen. Innerhalb der dargestellten Wirkungsdimensionen erachte ich diese Kriterien als in der Regel gegeben. Wie in den Beispielen deutlich wurde, orientiert sich das Maß, in dem Entscheider zur Steuerung von Auswirkungen verpflichtet sind, nicht nur an den bestehenden Herausforderungen der Branche und des Unternehmens, sondern auch am Leverage-Prinzip, d. h. an den anteiligen Machtverhältnissen zwischen den beteiligten Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette.162 Abgebildet wird dieser Anteil in den soeben genannten Kriterien des ›Könnens‹, die Wirkungsmacht wird konkret in den Kriterien der Zumutbarkeit und prinzipiellen Möglichkeit indirekt abgebildet. Ist der Machtanteil des spezifischen Unternehmens am Markt im Sinne des Leverage-Prinzips geringer, sind auch die Verpflichtungskriterien in geringerem Umfang erfüllt. Das Leverage-Prinzip wird auf diese Art von den angeführten Verpflichtungskriterien inkludiert – oder je nach Perspektive genauer bestimmt. Auf diese Weise lässt sich die Aussage »mit Macht kommen auch Verpflichtungen« konkretisieren. Die Zweckdienlichkeit und somit Legitimation wirtschaftlichen bzw. managerialen Handelns leitet sich aus ihrer gestaltbaren Wirkung ab. Negativwirkungen sind zu vermeiden, Positivwirkungen sind zu fördern. Als Indikator und Axiologie werden Grundbedürfnisrealisierungschancen in den folgenden Kapiteln eingeführt und an Beispielen erläutert. 162 Vgl. Wettstein (2012).

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Zusammenfassung

Was ist gutes Management? Diese Kernfrage liegt alltäglichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung zugrunde. Ist das, was für das Unternehmen oder seine Aktionäre gut ist, auch gut für die Gesellschaft? Für den einzelnen Menschen?

Dr. Christian Haller stellt einen Ansatz für ein ethisches Management vor, welches sich konsequent an den menschlichen Grundbedürfnissen orientiert. Den Ausgangspunkt seiner Suche nach gutem Management bilden die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Bedürfnisse und Chancen aller Betroffenen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Systematisch skizziert Haller Funktion und Handlungsspielräume von Entscheidern, analysiert verschiedene Positionen normativer Managementtheorien und entwickelt dabei einen an menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichteten Ansatz. Diese Perspektive verändert die Idee vom guten Management und führt ganz praktisch zu einer wirkungs- und gesellschaftsgebundenen, humanen Unternehmenssteuerung.