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5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance in:

Christian Haller

Managementethik, page 289 - 298

Konzept einer humanen Unternehmenssteuerung

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3882-6, ISBN online: 978-3-8288-6642-3, https://doi.org/10.5771/9783828866423-289

Tectum, Baden-Baden
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289 5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance Management ist die Gestaltungsfunktion unternehmerischen Wirtschaftens. Durch ihre Gestaltung auf Mikro- und Makroebene sowie die Förderung von Innovationen generiert sie hohe Wirkungsgrade bemessen an GBAs, auch im Vergleich zu institutionellem Eingreifen. Wirtschaftliches Handeln trägt so im doppelten Sinn – durch Versorgung und Bereitstellung von Arbeitsplätzen zwecks Einkommen – zum Zweck eines guten Lebens bei. In den dargelegten Beispielen und Verpflichtungen werden die Wirkungsmacht und das Steuerungspotenzial von Entscheidern deutlich. Sie sind in der Lage »to create reality by reaffirming the ideals of their respective firms.«644 Die zu Anfang beschriebenen Steuerungsmechanismen können – dargestellt in den Fallbeispielen – Wirkungen gesamtgesellschaftlich beeinflussen. Durch die Annahme und Ausübung ihres Wirkungsfaktors akzeptieren Manager die Praxis und die Kriterien guten Managements auf Basis spezifischer GBA entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dies ist im Sinne praktischer Ethik wünschenswert. Wo liegen Grenzen dieser Funktion ethischen Wirkens? Wo enden manageriale Verpflichtungen und wo beginnen gegebenenfalls die Überforderungen? Zum Teil sind diese Grenzen bereits durch die Darstellung der vielfältigen Handlungsmöglichkeiten und unternehmerischen Chancen des Managements skizziert worden. Dennoch bleibt der Hinweis Hsiehs wichtig: »[I]t might seem that a plausibel account of the intuition that TNCs have obligations to those who are, and can be, affected by their activities in developing countries lies in a broadly consequentialist account grounded in the well-being of individuals. To the extent that it is in an TNCs ability to improve the lives of those 644 Enderle & Murphy (1995), S. 125. 290 Christian Haller: Managementethik individuals in developing countries, on a broadly consequentialist account, the TNCs has an obligation to aid those individuals, even if such aid is at cost to shareholders. The difficulty with such an account, and one that is raised against consequentialist accounts in general, is that such an account is fairly extensive in what it requires of TNCs.«645 Die vorgelegte Managementethik ist in der Tat umfänglich und fordernd hinsichtlich ethischer Performanz. Gleichzeitig bietet die Axiologie in Kombination mit dem Bereich der Wertschöpfungskette einen begrenzten, greifbaren Handlungsspielraum. Auf Basis der hier entwickelten Managementethik verlaufen die Grenzen insofern (1) entlang der Wertschöpfungskette und (2) entlang der Unterscheidung zwischen Grund- und Wohlfahrtsbedürfnissen sowie Wohltätigkeit. Zu ersteren ist das Management in der Regel bei entsprechender GBA verpflichtet, Maßnahmen zur Sicherung der Grundbedürfnisrealisierungschancen einzuleiten. Dies gilt innerhalb der Wertschöpfungskette als primärer Wirkungshorizont. Genauere Zielerreichungsgrade wurden im Zusammenhang mit den GRC genannt. Die Grenzziehung muss situativ geprüft werden anhand der genannten Kriterien. Eine individuelle Prüfung durch das Management ist dabei notwendig und gewollt, da zwangsläufig Interpretationsspielräume für Unternehmen mit unterschiedlichen Wertschöpfungsketten bleiben. Offene Fragen können auch z. B. in Stakeholderdialogen eruiert und unter Zustimmung der Betroffenen gemeinsam gelöst werden. Eine Beschränkung auf den primären Wirkungshorizont erscheint mir dennoch sinnvoll und zustimmungsfähig. Manager sind keine Weltretter, können aber innerhalb dieses Horizonts weitaus mehr Wirkung entfalten als bisher in der Praxis angenommen. Bemessen an der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedeutung ihrer Funktion scheint es nachvollziehbar, warum ihre Position mit fordernden ethischen Leistungskriterien verbunden ist. Auf diesem Weg wird Ethik durch Management in der Breite entlang der Wertschöpung gesichert. Die Herausforderung ist groß, doch die Chance besteht, dass Management einen signifikanten 645 Hsieh (2004), S. 647. 5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance 291 Beitrag leistet zu einer gesamtgesellschaftlich nachhaltigen Transformation unserer Art des Wirtschaftens. Gestärkt werden könnte diese Aufgabenverteilung durch die Institutionenethik: Die Politik kann Bedingungen so gestalten, dass nachhaltig performende Unternehmen belohnt werden aufgrund ihres gesellschaftlichen Beitrags, zum Beispiel durch Steuererleichterungen. Und auch innerhalb der Wertschöpfungskette teilen sich Manager gegebenenfalls Verantwortung mit angrenzenden Anspruchsgruppen: »[M]anagers cannot be held responsible for everything. Other groups in society – government bodies, labor unions, and consumers – have significant responsibilities as well.«646 In den aufgeführten Fallbeispielen verfügen Manager nichtsdestotrotz in vielen Fällen über das größte Handlungspotenzial in Sachen Transformation. Auch Hsieh muss aus libertärer Sicht erläutern, welche Grundwerte (Gerechtigkeit, Freiheit) in welchem Umfang bedient werden. Die Interpretation der Rawlschen Hilfspflicht, dass man es Arbeitnehmern in Entwicklungsländern ermöglichen muss, »to manage their own affairs reasonably and rationally and eventually to become menbers of the Society of well-ordered Peoples«647, lässt ebenfalls Spielraum in Bezug auf die von Hsieh genannte Grenzziehungsproblematik. Auch hier ist nicht klar, wie viel Hilfe es in der Praxis genau bedarf (Mindestlohn, Schulbildung, Unterkünfte), um diese Verpflichtung einzulösen. Die von mir vorgeschlagene Axiologie versucht diese Lücke zu schließen. An den Grenzen möglichen Wirkens bleibt dem Management die Chance, als Mediator der Interessen und Transformator im Sinne der Gesellschaft zu agieren. Pérezts et al. (2011) sprechen daher von einer Redefinition der Rolle des Managers: »The possibility to enact an actual ethical practice within the contradictory organization relies on a new role of the manager […] as a mediator in charge of encating coherence.«648 Die »Dualität der Verpflichtungen«649 kann ein Manager durch ein neues Verständnis der Organisation aufheben oder relativieren. Seine Verpflichtungen ergeben sich aus der Folgenabschätzung 646 Badaracco (1992), S. 73. 647 Hsieh (2004), S. 648. 648 Péretzs et al. (2011), S. 33. 649 Vgl. Péretzs et al. (2011), S. 34. 292 Christian Haller: Managementethik der unternehmerischen Auswirkungen. Die Möglichkeiten sind nicht schwarz oder weiß, Handeln oder Unterlassen, sondern in der Regel bestehen mehrere, unterschiedliche Handlungsoptionen auf unternehmerischer und gesellschaftspolitischer Ebene. Manche von ihnen müssen erst im gemeinsamen Diskurs mit Anspruchsgruppen entwickelt werden. Diese Neubestimmung der Managementfunktion stellt Entscheider vor neue Herausforderungen und erfordert ein grundlegendes Umdenken. Die Analyse zeigt den Wandel der Managementfunktion vom eindimensionalen Shareholder-Value-Maximierer zum Steuermann der gesellschaftlichen Wirkung des ihm anvertrauten Unternehmens, insbesonder im Fall von Großunternehmen als quasi-öffentlicher Institutionen. Ein möglichst klare Grenzziehung ist dennoch von großer Bedeutung für die Praxis: Dogmen der Nichtdurchsetzbarkeit oder des moralischen Heldentums müssen demystifiziert werden, um anhand guter Beispiel einen gangbaren und legitimen Weg guten Managements aufzuzeigen. Die Analyse und Beispiele des Buches sollten hierzu als Orientierungshilfe dienen. In der historischen Entwicklung zeichnet sich im Verlauf dieser Ansätze eine immer stärker werdende Forderung nach ethischem Management und eine Ausweitung der Grenzen managerialer Pflichten ab, sowie eine Zunahme erfolgreicher Beispiele eines mehrdimensional wirkungsorientierten Managements. Mit dieser Ausweitung gehen erhöhte Ansprüche an Manager einher. Interessant wäre in diesem Zusammenhang eine vergleichende Analyse der historischen Entwicklung der normativen Managementpraxis, der anhand von Fallbeispielen analysierten, erkannten Handlungsspielräume und die Entwicklung gesellschaftlicher Ansprüche an Entscheider im Laufe der Zeit. Das umfangreichste Stadium bilden dabei gegenwärtig Ansätze des Sozialunternehmertums oder des responsible managements 650. 650 Z. B. Maak & Pless (2009). 5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance 293 Ein Ausblick Management befindet sich im Wandel, sowohl in Sachen Ethik als auch in Bezug auf Praxis und Wissenschaft. Dies konstatiert bereits Oliver Sheldon in seiner Publikation »The Philosophy of Management«651 im Jahr 1923. In diesem Sinn kann die gegenwärtige Entwicklung von Management-Ansätzen wie Social Entrepreneurship in Abgrenzung zum Modell des Shareholder-Value gesehen werden: als eine Entwicklung hin bzw. zurück zum Wirkziel im gesellschaftlichen Sinn, als Evolution der Ethik im Management. Management erhält oder verliert Legitimation aufgrund der durch es selbst hervorgebrachten positiven oder negativen Konsequenzen wirtschaftlicher Entscheidungen, d. h. durch den Beitrag der Praxis zum guten Leben oder dessen Schädigung. Management steht insofern als Funktion unter gesellschaftlicher Beobachtung und gesellschaftlichem Legitimationsdruck. Die Zielsetzungen ethischen Managements orientieren sich am gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens im Sinne einer ganzheitlichen Wirkungssteuerung: »Management and leadership in the twenty-first century need to learn that serving society while making financial profits is what defines success in the future.«652 In diesem Sinne soll die vorgelegte Managementethik auch zur Reintegration des Managements in Wirtschaftsphilosophie bzw. -ethik beitragen. Beim Management handelt es sich nicht primär um einen Bestandteil empirischer Ökonomie oder betriebswirtschaftlicher, deskriptiver Theorie und Lehre, sondern um eine normative Handlungstheorie: »Management theory, in fact, is already a branch of the humanities – it just may not know it yet.«653 Management ist eine Funktion mit gesellschaftlicher Wirkung, die ihre Legitimation und Funktionsanalyse aus der Handlungstheorie bzw. Ethik zieht. Die Betriebswirtschaftslehre oder MBAs können hierzu nicht den Kern lehren, sondern lediglich das instrumentelle Rüstzeug. Die dargelegten Kriterien dienen in der Praxis als managerialer Kompass guter Performanz. Die Praxisnähe des Ansatzes macht Wirkungssteuerung zum gangbaren Weg guten Managements. Grundlage für ein Umden- 651 Sheldon (1923), S. ix. 652 Dierksmeier (2009a), S. 428. 653 Stewart (2009), S. 302. 294 Christian Haller: Managementethik ken ist der Bezug zum alten und neuen Verständnis von Unternehmenszweck und guter Wirkungssteuerung: Während im alten Modell Management aus seinem Umfeld mittels Unternehmung soviel Return on Investment (ROI) wie möglich generiert und durch Steuern institutionell zum Gemeinwohl beiträgt, steuert gutes Management nach dem neuen Modell die gesellschaftliche und ökologische Wirkung der Unternehmung (im Sinne einer Unternehmen-Lebenswelt-Verknüpfung) zur langristigen und bestmöglichen Gesamtprosperität und versteht sich als Organ von Gesellschaft und Lebenswelt. Bezogen auf das Fallbeispiel Apple, versagt Apple’s bisheriges Business Modell in beiden Management-Verständnissen, denn: im alten Modell zahlen sie faktisch kaum Steuern und produzieren ein Luxusgut, dass zwar gesellschaftlichen Nutzen schafft, jedoch kein Grundbedürfnis betrifft, nach dem neuen Modell agieren sie bisher noch nicht strategisch (ihr Umweltansatz und ihr Management von Sozialstandards in der Lieferkette mögen dies schrittweise ändern). Im Ergebnis entsteht so insgesamt eine neue Sichtweise auf ethisches Management und gesellschaftlich wünschenswerte Unternehmensleistungen. Wirkungsmanagement als Horizont ethischer Gestaltungsfähigkeit Die Herausforderung, die Melé und andere mit moral imagination umschreiben, besteht für ethische Entscheider darin, neue Wege zu finden um das Unternehmen möglichst nachhaltig zu gestalten: »[M]oral managers […] think of other options and seek alternative courses of action in which they can harmonize ethics and efficiency or profits. Obviously, this is not always possible, but often it is.«654 Dies kann nur gelingen, wenn standardisierte Denkweisen verlassen und neue Wege im Rahmen einer ethisch-integrierten Zielsetzung gestaltet werden. Letztlich muss im Sinne der vorliegenden Argumentation die Aufgabe der Unternehmung neu gedacht werden. »The challenge of managers, executives, and companies to think creatively while at the same time avoiding moral morasses […].«655 Es geht darum, erlernte Sichtweisen zu überdenken, zu prüfen und die Gestaltungsmöglich- 654 Melé (2012), S. 18. 655 Bowie & Werhane (2005), S. 118. 5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance 295 keiten innerhalb dieser Konstrukte zu entdecken, gerade weil es sich um soziale Zusammenhänge und veränderbare gesellschaftliche Konstrukte und nicht um physikalische Gesetze handelt.656 Werhane definiert diese Fähigkeit des Entscheiders als »the ability in particular circumstances to discover and evaluate possibilities not merely determined by that circumstance, or limited by its operative mental models, or merely framed by a set of rules or rule-governed concerns.«657 Bedeutend für diese Öffnung des Entscheidungs- und Möglichkeitshorizonts ist der analytische Blick für die ethische Dimension der Entscheidung: »It also requires the ability to disengage – to step back from the situation and take another perspective, or at least, to be able to begin a critical evaluation of the situation and its operative mental models. Part of being morally imaginative is to perceive the ethical dimensions of a managerial or corporate situation and its operative mindsets, activities that are possible only when one disengages or steps back from the situation.«658 Eigenmotivation sowie Offenheit sind bedeutsam für die Gestaltungsfähigkeit des Entscheiders, nicht zuletzt, um die GBA-basierten Verpflichtungen entlang der Wertschöpfungskette wahrzunehmen: »Unlike other forms of imagination, moral imagination deals not with fantasies, but with possibilities that, if not practical, are at least theoretically viable and actualizable. Further, because we are talking here of moral imagination, these possibilities have a normative or prescriptive character; […] Moral imagination involves not only perceiving ethical nuances, disengagement from the situation at hand, and fantasizing creatively about fresh opportunities or new possibilities from a normative perspective. It is not mere ›second guessing‹. It also should entail work of developing fresh solutions based on revised or even different mental models.«659 Eine grundbedürfnisorientierte Managementethik bietet sich hierzu meines Erachtens nicht aufgrund prinzipieller Überlegenheit an. Auch anderer Positionen gelangen über unterschiedliche Wege und Prinzipien zu vergleichbaren Ergebnissen, vergleicht man eine 656 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 118. 657 Bowie & Werhane (2005), S. 120. 658 Ebd. 659 Bowie & Werhane (2005), S. 120 f. 296 Christian Haller: Managementethik hypothetische Menge an wünschenswerten bzw. nicht-wünschenswerten Zuständen wirtschaftsethischen Handelns. Vielmehr halte ich den von mir vorgeschlagenen Ansatz für kohärenter, konkreter und somit praxisnäher: »Die […] an Fallbeispielen systematisch entwickelten normativen Verpflichtungen von Entscheidern zum ethischen Wirkungsmanagement stellen Managementmodelle vor neue Herausforderungen. Sie dokumentieren die praktische Machbarkeit solcher Verpflichtungen und die Bedeutung moralischer Ziele für eine integrale Strategie.«660 Dennoch bleibt die Mehrheit der Entscheidungsträger gegenwärtig hinter dem Potential und den normativen Pflichten des Wirkungsmanagements zurück. Die Beispiele liefern nicht mehr als einen ersten Einblick, welche ethischen Herausforderungen und Pflichten Entscheider bewältigen müssen. Sie indizieren manageriales Wirkungspotenzial, das analysiert werden muss. Ich gehe jedoch von der prinzipiellen Möglichkeit und Übertragbarkeit der Fallbeispiele auf Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen aus: »Wirklichkeit beweist Möglichkeit. Was hier klappt, könnte überall gelingen.«661 Der Weg zur Umsetzung einer solchen normativen Wirkungssteuerung ist nicht einfach, aber schrittweise gangbar und ethisch notwendig. Dies darzulegen war das Ziel des vorliegenden Buches. Ein neues Verständnis von Management und Unternehmertum kann dabei in einigen Punkten als Vorbild ethischer Wirkungssteuerung und Zielsetzung dienen: Social Entrepreneurs weisen den Weg zur Gestaltung eines umfassenden, normativen Verständnis guten Managements. Derartige Ansätze verantwortungsvollen Unternehmertums liefern gegenüber konventionellen Modellen ein scheinbar weit greifenderes Verständnis realer Handlungsmöglichkeiten – »unendliche Weiten für win-win-scenarios«662 – sowie ethischer Wirkungssteuerung und Verpflichtung, z. B. in Bezug auf den Auftrag der Unternehmung, die Rolle des Entscheiders, die Bedeutung der Gewinnorientierung sowie die Messung und Beurteilung erfolgreichen Managements. Der Vergleich konventionell agierender Unternehmer einerseits und als nachhaltig deklarierter »Leuchtturmunternehmer« (z. B. Ray Ander- 660 Vgl. Dierksmeier (2014), S. 65. 661 Ebd. 662 Ebd. 5 Die Chancen und Grenzen der Personal Governance 297 son) andererseits verspricht ein besseres Verständnis des realen Potentials der Managementfunktion. Social Entrepreneurs setzen neue Standards hinsichtlich der gesellschaftlichen Ausrichtung des Unternehmens, indem sie sich die Lösung eines gesellschaftlichen Problems zum Ziel ihrer Produkte und Dienstleistungen machen, d. h. in vielen Fällen die Sicherung eines gesellschaftlichen Bedürfnisses. Oft handelt es sich bei diesen Bedürfnissen um Grundbedürfnisse betroffener Menschen. Bemerkenswert ist dabei die Entwicklung unternehmerischer Lösungen, die zuvor nicht für möglich gehalten oder in Betracht gezogen wurden. Insofern gilt für die moral imagination eines guten Managers und Unternehmers in gewissen Sinn das Credo des Architekten Michael Pawlyn: »Never start with reality. Always start by identifying the ideal, and then compromising as little as necessary.« Dies alles bedeutet nicht, dass alle Maßnahmen sozialer Innovateure zugleich managerial verpflichtend sind. Das wäre bereits insofern vermessen, als dass Social Entrepreneurs als Gründer abweichende Startbedingungen haben im Vergleich zu Managern eines globalen Unternehmens. Aber es bedeutet, dass bisher bezweifelte oder nicht für möglich gehaltene Wirkungen managerialen Handelns möglich sind – und mit diesem erweiterten Möglichkeitshorizont wachsen die Verpflichtungen und der ethische Anspruch an die Funktion des Managements, die sich dieser Chancen und Instrumente bedienen kann. Gutes Management ist eine herausfordernde Angelegenheit. Doch in Anlehnung an Dierksmeier sei der Anspruch formuliert: Gute Manager werden zu dem, was sie sind, durch das, was sie sein wollen und sollen.663 Etablierte Unternehmer und Manager können eine entscheidende Rolle spielen bei der Transformation der alten Management- und Unternehmensmodelle hin zu neuen Chancen und Entwicklungen. Hierin liegt ein bisher zu wenig genutzter qualitativer Steuerungsaspekt managerialer Entscheidungen. Der positive Wettbewerb nachhaltiger Unternehmenssteuerung hat in vielen Organisationen bereits begonnen, Vorsprünge werden sich auch hier mittel- bis langfristig auszahlen. Der dargestellte Ansatz und die Fallbeispiele 663 Vgl. Dierksmeier zur Wirtschaftsanthropologie unter: http://www.theeuropean. de/klaus-dierksmeier/5767-der-liberalismusbegriff (Stand 03.10.2016). liefern einen ersten Eindruck managerialer Gestaltungsmöglichkeiten, in der Hoffnung, Möglichkeiten zur Ver änderung aufzuzeigen, denn: »Nicht weil es schwer ist wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen ist es schwer.«664 664 Seneca (2004).

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Zusammenfassung

Was ist gutes Management? Diese Kernfrage liegt alltäglichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung zugrunde. Ist das, was für das Unternehmen oder seine Aktionäre gut ist, auch gut für die Gesellschaft? Für den einzelnen Menschen?

Dr. Christian Haller stellt einen Ansatz für ein ethisches Management vor, welches sich konsequent an den menschlichen Grundbedürfnissen orientiert. Den Ausgangspunkt seiner Suche nach gutem Management bilden die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Bedürfnisse und Chancen aller Betroffenen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Systematisch skizziert Haller Funktion und Handlungsspielräume von Entscheidern, analysiert verschiedene Positionen normativer Managementtheorien und entwickelt dabei einen an menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichteten Ansatz. Diese Perspektive verändert die Idee vom guten Management und führt ganz praktisch zu einer wirkungs- und gesellschaftsgebundenen, humanen Unternehmenssteuerung.