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4 Normative Verpflichtungen im Management in:

Christian Haller

Managementethik, page 219 - 288

Konzept einer humanen Unternehmenssteuerung

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3882-6, ISBN online: 978-3-8288-6642-3, https://doi.org/10.5771/9783828866423-219

Tectum, Baden-Baden
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219 4 Normative Verpflichtungen im Management Die vorangegangenen Kapitel haben die Funktion des Managements und die normativen Grundlagenen der vorliegenden Management ethik beleuchtet. Die Wirkung der Unternehmenssteuerung auf Grundbedürfnisrealisierungschancen ist daraus als wesentliches Kriterium hervorgegangen. Das Management eines Unternehmens hat u. a. die Aufgabe, die Auswirkungen entlang der eigenen Wertschöpfungskette zu managen und im Sinne des Schutzes menschlicher Grundbedürfnisrealisierungschancen zu steuern. Diese Verpflichtung besteht unabhängig von den Verpflichtungen des jeweiligen Staates und geht im Sinne der Legitimation über Fragen der Legalität hinaus.489 Hierzu gehört auch die Identifikation von Betroffenen. Autoren wie beispielsweise Bowie und Werhane machen die Frage des Adressaten zur zentralen Frage ihrer Managementethik: »The key to management ethics is to determine whom the manager manages for. For whom is he or she an agent?«490 Auch für den vorliegenden Ansatz ist es von Bedeutung, den Kreis der Betroffenen ermitteln und benennen zu können. Die Rückführung auf Grundbedürfnisse und Realisierungschancen setzt in den nachfolgenden Fallbeispielen voraus, dass Menschen von den Auswirkungen managerialer Steuerung bzw. Nicht-Steuerung nachweislich betroffen sein können. Der Betrachtungshorizont umfasst die Menge potenzieller Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette des jeweiligen Unternehmens. Aus dieser Menge sind dann mindestens diejenigen zu ermitteln, deren Grundbedürfnisse sowie zugehörige Realisierungschancen involviert sein können. Welche konkreten Pflichten ergeben sich aus meinem Ansatz einer Grundbedürfnisrealisierungschancen sichernden, konsequenzialistischen 489 Dies sehen auch die UN-Leitprinzipen zur Verantwortung der Unternehmen zur Achtung von Menschenrechten vor (Vgl. UN-Leitprinzipien 2011). 490 Bowie & Werhane (2005), S. 2. 220 Christian Haller: Managementethik Managementethik für Entscheider? Was bedeutet gutes Management in der Praxis? Aus der axiologischen Bestimmung guten Managements sowie der Basisargumentation leiten sich konkrete Pflichten bei der Unternehmenssteuerung ab, die – und hier liegt ein entscheidender Unterschied zu einigen praktizierten Managementformen – sich über den legalen Körperschaftsrahmen des Unternehmens hinaus entlang der Wertschöpfungskette erstrecken. Unternehmerisches Handeln bedeutet nach diesem Verständnis, bei jeder strategischen Entscheidung die Folgen für die Grundbedürfnisse potenziell Betroffener zu beachten und nach eigenen Möglichkeiten bzw. in Kooperation mit Partnern zu sichern und zu schützen. Die Komplexität dieser Aufgabe steigt in der Regel mit der Komplexität der Wertschöpfungskette, verunmöglicht die zugehörigen Pflichten und Maßnahmen jedoch nicht per se. Auch Unternehmen mit 1000 Zulieferunternehmen können damit beginnen, Sozialstandards im Lieferkettenmanagement einzuführen und sukzessive damit erfolgreich sein. Diese allgemeine, aktive Steuerungspflicht des Managements ist im Sinne des gesellschaftlichen Imperativs ›Wirtschaft soll dem Menschen dienen‹ zentral und der Gewinnorientierung vorgelagert. Wenn das Management als Unternehmenssteuerung einen Beitrag für die Gesellschaft leisten will, dann ist dies der Horizont, den es zu beachten gilt. In diesem Sinn ist Gewinnorientierung nur »one basic function of management.«491 Praxisbeispiele für die Umsetzung dieses Verständnisses sind zahlreich zu finden, z. B. in der Einforderung zur Einhaltung von Sozialstandards gegenüber Zulieferern und den zugehörigen Compliance-Maßnahmen. Nach meinem Verständnis dient ein derartiges Instrument dann nicht nur zur rechtlichen Absicherung gegen Reputationsschäden oder Rechtsansprüche, sondern zur konsequenten und kontinuierlichen Durchsetzung von wünschenswerten Folgen entlang der Lieferkette. Das bedeutet konkret, dass Entscheider anhand einer Grundbed ürfnisbetroffenheitsanalyse (GBA) die Stakeholder des Unternehmens oder mindestens bestehende Auswirkungen entlang der Lieferkette identifizieren und beurteilen müssen. Dies umfasst die Analyse tatsächlicher und potenzieller Auswirkungen auf Grundbedürfnis- 491 Bowie & Werhane (2005), S. 3. 4 Normative Verpflichtungen im Management 221 realisierungschancen und die Berücksichtigung dieser Erkenntnisse im Rahmen der operativen Geschäftstätigkeit des Unternehmens.492 Jeder, der im Sinn einer GBA als durch Geschäftstätigkeiten betroffen identifiziert wird, hat einen legitimen Anspruch an das Ethik- Management des Unternehmens. Im Fall von Zulieferunternehmen wie Foxconn besteht so zum Beispiel der Anspruch der betroffenen Mitarbeiter gegenüber Foxconn, sowie bezüglich aktiver Hilfsstellungen gegenüber Apple und anderen Abnehmerunternehmen. Aufgrund der überschaubaren Anzahl an Abnehmern in der Elektronikindustrie, der Möglichkeit zum Handeln aufgrund von Marktmacht und alternativen Optionen sowie weiteren Möglichkeitsfaktoren, sind Unternehmen wie Apple zur Ergreifung von Steuerungsmaßnahmen verpflichtet. Die Pflichten greifen, weil sie grundbedürfnisbasiert sind sowie ihre Umsetzung möglich und zumutbar ist. Für die Prüfung aufseiten der Unternehmen gilt, dass diese regelmäßig (zum Beispiel jährlich in Bezug auf die Sicherungssysteme und Prozesse) durchgeführt werden sollten, da Bedingungen und Wirkungen auf Grundbedürfnisse sich innerhalb dynamischer Lieferketten fortlaufend verändern können. Auch Anlässe wie die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen oder Markteintritte sollten zum Anlass genommen werden, Grundbedürfnisbetroffenheitsanalysen entlang der Wertschöpfungskette durchzuführen. Der Grund für die Ableitung dieser allgemeinen Verpflichtung liegt im Einfluss des Entscheiders auf wesentliche Grundbedürfnisrealisierungschancen der jeweiligen Anspruchsgruppen. Deckt eine GBA (beispielsweise entlang eines Produktionsprozesse für einen bestimmten Artikel) eine oder mehrere GRC auf, ist das Unternehmen zum Management dieser Wirkung verpflichtet. Management bedeutet in diesem Zusammenhang noch nicht zwingend, dass der konkrete Missstand durch das Unternehmen selbst gelöst oder beseitigt werden muss. Die Unternehmensleitung muss jedoch prinzipiell offen sein gegenüber derartig abgeleiteten Ansprüchen unterschiedlichster Gruppen und Maßnahmen über die Zeit hinweg: »Normative stake- 492 Eine ähnliche Prüfung sehen auch die UN-Leitprinzipien für die Verantwortung des Unternehmens zur Achtung der Menschenrechte vor, vgl. online unter: https:// www.globalcompact.de/wAssets/docs/Menschenrechte/Publikationen/leitprinzi pien_fuer_wirtschaft_und_menschenrechte.pdf (Stand 03.10.2016). 222 Christian Haller: Managementethik holder dialogue requires principled openness for accepting new stakeholders based on the validity of the stakeholder claim. Just as business activities change over time, so do stakeholders.«493 Damit ist die eingangs genannte Frage nach dem Adressat managerialer Verpflichtungen und der Begründung grundlegend beantwortet. Eingegrenzt wird der Zuständigkeitsbereich ethischen Managements nicht durch eine Grenzziehung entlang bestimmter Stake holdergruppen, sondern durch grundbedürfnisbasierte Betroffenheiten, die legitime Ansprüche repräsentieren. Im Folgenden soll dieses Prinzip anhand praktischer Verpflichtungen konkretisiert werden. Die Verpflichtungen werden mit Hilfe von Fallbeispielen erläutert um die Anspruchsgruppe, die Begründungsführung und die Möglichkeiten des Managements, die Verpflichtung einzulösen, zu bestimmen. 4.1 Die Art der Verpflichtungen Häufig wird die Einhaltung des Nicht-Schädigen-Prinzips im Sinne der Compliance mit der Unterlassung bestimmter Handlungen durch das Management eines Unternehmens gleichgesetzt. Negative Pflichten scheinen daher leichter zu erfüllen, da es schlichtweg einfacher ist, bestimmte Dinge nicht zu tun. Diese Begründung negativer Pflichten für Unternehmer kann jedoch irreführend sein, denn das Nicht-Schädigen von Individuen entlang der Wertschöpfungskette setzt in den meisten Fällen dennoch ein aktives Management voraus. Die Vermeidung von Treibhausgasemissionen und die Sicherung von Menschenrechtsstandards beruhen auf Maßnahmen sowie intensiven, regelmä- ßigen Kontrollen, die aktiv zu managen sind. Daher habe ich mich für die Sicherung als Schlüsselbegriff entschieden, denn hier kommt die aktive Steuerungspflicht des Entscheiders zum Ausdruck. Bei den Pflichten, die im vierten Kapitel dargestellt werden, handelt es sich um aktive, kontinuierliche Steuerungspflichten des Managers in Bezug auf Grundbedürfnisrealisierungschancen. 493 Von Kimakowitz Präsentation zum Humanistic Management, online verfügbar unter: http://humanisticmanagement.org/cgi-bin/adframe/knowledge_center/ presentations/article.html?ADFRAME_MCMS_ID=26 (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 223 Die gängigen Probleme bei der Begründung positiver Pflichten494 (zum Beispiel zu geringe Kontrolle über Schädigungsfaktoren bzw. zu geringe Einflussmöglichkeiten, Unklarheiten über Maßnahmen, aktives Lobbying, kostenintensive Maßnahmenumsetzung u. a.) können im Fall der Managementethik so umgangen werden, zumindest dann, wenn die bereits dargestellten Verpflichtungskriterien (Steuerungsmöglichkeit, Zumutbarkeit, Zuständigkeit etc., vgl. Abschnitt 2.2.2) erfüllt sind. Zwar halte ich eine Rückführung auf Nicht-Schädigen- Prinzipien für intuitiv sinnvoll, jedoch gehen Negativ begründungen meines Erachtens nicht weit genug. Die »Negativgrenze zum Handlungsanspruch Dritter«495 sichert zwar möglicherweise einen Minimalkonsens, versperrt jedoch den Blick auf die Notwendigkeit aktiver Steuerung durch das Management. Singers Ansatz bringt den aktiven Charakter dieser Sicht besser zum Ausdruck: Demnach ist es prima facie falsch etwas zu tun, das einen größeren anzunehmenden Schaden verursacht, wenn eine zumutbare und erwartungsgemäß weniger schädliche Handlungsalternative besteht. Wenn wir folglich einen zu erwartenden Schaden verhindern können, ohne etwas von vergleichbarer moralischer Bedeutsamkeit zu opfern, dann sollten wir es tun. In diesem Sinne hält auch Drucker fest: »The fewer [negative] impacts an institution has outside of its own specific purpose and mission, the better does it conduct itself, the more responsible does it act […].«496 Die aktiven Steuerungspflichten des Managements haben insofern eine schützende Funktion in Bezug auf die Möglichkeiten der Grundbedürfnissicherung entlang der Wertschöpfungskette für die betroffenen Personen. Durch ihre Befolgung tragen sie zur Unternehmensteuerung im Sinne des gesellschaftlichen Unternehmenszwecks bei, d. h. zur Steuerung der gesellschaftlich wünschenswerten Wirkung der Unternehmenstätigkeit. Hierzu sind in der Regel aktive Handlungen des Steuerns oder des Kontrollierens notwendig, weshalb sie über reine Unterlassungspflichten im Sinne eines Nicht-Handelns hinausgehen. Die Pflichten entstehen entlang der Wertschöpfungskette, da das Management hier in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen oder mit 494 Vgl. zum Beispiel Mieth (2008), S. 25. 495 Hemel (2007), S. 109. 496 Drucker (2008), S. 229. 224 Christian Haller: Managementethik diesen in Zusammenhang stehenden Prozessen gestaltende Funktion ausüben kann – zum Beispiel mittels Normen und Zielsetzungen. Der zugehörige Durchgriff ist nicht in jeder, aber in vielerlei Hinsicht (direkt oder indirekt) gegeben und soll insbesondere in den nachfolgenden Beispielen erläutert werden. Relevant ist die Praxis zum Abbau von Rohstoffen am Anfang der Wertschöpfungskette ebenso wie die Nutzungsart des Produkts oder der Dienstleistung sowie gegebenenfalls die Entsorgung desselben am Ende. Entscheider können alle Punkte entlang dieser Kette in gewissem Umfang beeinflussen, sei es zum Beispiel durch die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Vorgaben bei der Beschaffung, durch die Gestaltung der Kommunikation mit Kunden oder politisches Lobbying. Entscheidend für die Umsetzung managerialer Ethik ist dabei auch, die Steuerung der Pflichten als fortwährenden Prozess zu verstehen, da aufgrund neuer Bedingungen oder Sachverhalte ein kontinuierliches Monitoring der Pflichteneinhaltung notwendig ist. In diesem Sinne ist Nachhaltigkeit bzw. Management ethik ein kontinuierlicher, unabgeschlossener Prozess.497 Die Steuerungspflichten gelten als erfüllt, wenn vom Management zielführende Maßnahmen definiert und umgesetzt wurden oder ein Nachweis von Handlungsgrenzen vorliegt. Dies schließt die Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen ein, egal ob im Rahmen des eigenen Controllings oder durch Dritte. Im Fall von Foxconn können diese Maßnahmen zum Beispiel beginnen bei der Einführung von Sozialstandards für Lieferanten, der Überprüfung der Umsetzung der Social Compliance bis hin zu Lobbyarbeit innerhalb von Branchenverbänden oder dem Wechsel des Zulieferbetriebs bei Nichteinhaltung der erforderlichen Maßnahmen (auch wenn diese letzte Exit-Option den betroffenen Arbeitnehmern von Foxconn keinen direkten Nutzen verspricht). Erst wenn das Arsenal an möglichen und zumutbaren Maßnahmen zur Sicherung wünschenswerter Konsequenzen erschöpft ist, gilt die manageriale Pflicht auch bei Nichterreichung der gewünschten Konsequenzen gegebenenfalls erfüllt. In genau diesem Sinne sind Unternehmen zur verantwortungsbewussten (Mit)Gestaltung ihrer eigenen Wertschöpfungskette verpflichtet. Die Aufgaben 497 Vgl. auch L’Etang (1995), S. 127. 4 Normative Verpflichtungen im Management 225 schließen dabei wiederkehrende Handlungen ein (z. B. das Controlling von Compliance-Maßnahmen). Die Verpflichtungen der Entscheider zur Steuerung der vielfältigen Wirkung ihrer Organisation auf Grundbedürfnisrealisierungschancen betroffener Menschen verlaufen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und schließen soziales, ökologisches, ökonomisches und politisches Engagement ein. Damit ist bereits gesagt, dass räumliche oder juristische Nähe nicht primär ausschlaggebend sind für legitime Ansprüche an das Management – man ist als Entscheider nicht automatisch gegenüber internen Stakeholdern wie zum Beispiel Mitarbeitern stärker verpflichtet, nur weil sie rechtlich zur eigenen Organisation gehören – sondern die Stärke der Verpflichtung richtet sich nach der Bedeutung der Folgen für die Grundbedürfnisse der betroffenen Akteure. Lebensbedrohliche Arbeitsbedingungen bei Zulieferbetrieben sind nach diesem Verständnis beispielsweise ein wichtigeres Handlungsfeld managerialer Ethik als beispielsweise Fördermaßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit im eigenen Unternehmen. Anhand des Kriteriums der Grundbedürfnisrealisierungschancen erfolgt auch indirekt eine Unterscheidung zwischen Grundbedürfnissen und Wohlfahrtsbedürfnissen. Die Erfüllung von Wohlfahrtsbedürfnissen ist wie bereits erwähnt wünschenswert, jedoch sekundär gegenüber der Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen. Manageriale Verpflichtungen gehen auf die Begründung über Grundbedürfnisse zurück. Hierzu korrelieren moralische Rechte auf die Sicherung der Grundbedürfnisrealisierungschancen – nicht nur, aber auch gegenüber dem Management von Unternehmen. Innerhalb der Literatur wird in bestimmten Ansätzen zwischen direkten und indirekten Pflichten unterschieden. Mit der Unterscheidung anhand der Grundbedürfnisse und der daraus hervorgehenden Einteilung in grundbedürfnisund wohlfahrtsorientierte Pflichten erachte ich eine weitere Unterscheidung für sekundär. Die Stärke der Verpflichtung ergibt sich aus der Möglichkeit zum Handeln sowie dem Betroffenheitsgrad der Stakeholder. Die Stärke der Betroffenheit ist ablesbar anhand der Betroffenheit von Grund- oder Wohlfahrtsbedürfnissen. Dies führt zudem zur Fokussierung ethischen Managements auf das Kerngeschäft 226 Christian Haller: Managementethik im Sinne der Wesentlichkeit. Breiteres gesellschaftliches Engagement ist in diesem Kontext wünschenswert, aber optional, insofern keine GRC betroffen sind. Mit der Erläuterung des Ansatzes und der grundlegenden Prinzipien soll ebenso der Beliebigkeit vorgegriffen werden, mit der Pflichten an das Management herangetragen werden. Eine Liste solche Pflichten guten Managements, die hochrelevante Punkte enthält, jedoch die Begründung unzureichend erläutert und durch die scheinbare Beliebigkeit Ablehnung erzeugt, liefert beispielsweise Naef. Er bestimmt zehn Prinzipien guten Managements und nennt Beispiele zu den jeweiligen Prinzipien und ihrer Auslegung.498 Als hinreichende Kriterien nennt er einen zureichenden Konkretisierungsgrad sowie die Anwendbarkeit der Prinzipien.499 Es fehlt jedoch an einer Ableitung der normativen Theorie auf Basis eines klaren Ansatzes mitsamt einer geschärften Axiologie. Für die nachfolgenden Beispiele gilt es also erstens die Folgen gegenwärtiger Praxis für die Grundbedürfnisrealisierungschancen bestimmter Anspruchsgruppen zu betrachten und anhand der Axiologie zu bewerten (Nachweis der Folgen für Grundbedürfnisrealisierungschancen), zweitens die realen Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders in Bezug auf diese Folgen zu analysieren (Nachweis der Handlungsmöglichkeit) um drittens die Verpflichtungen gegenüber der jeweiligen Anspruchsgruppe zu bestimmen. Als Leitfragen formuliert: (1) Welche negative oder positive Wirkung hat die im Fallbeispiel untersuchte Managementpraxis auf Grund- oder Wohlfahrtsbedürfnisse der jeweiligen Anspruchsgruppe? (2) Können Entscheider diese Wirkung positiv beeinflussen und wenn ja wie? (3) Welche konkreten Verpflichtungen bestehen im Sinne einer Managementethik? Die Analyse der Fallbeispiele erfolgt anhand der Wertschöpfungskette und der damit verbundenen unternehmerischen Wirkungen. Auf 498 Vgl. Naef (2010), S. 124. 499 Vgl. Naef (2010), S. 126. 4 Normative Verpflichtungen im Management 227 diese Weise können relevante Wirkungen identifiziert und bewertet werden. Starke Verpflichtungen können wie bereits erwähnt aufgrund der Folgen für die Grundbedürfnisse auch an ›organisationsfernen‹ Positionen entlang der Wertschöpfungskette bestehen – meinem Ansatz folgend gilt es dies in den Beispielen zu belegen. Die nachfolgenden Pflichten dienen als Orientierungswissen für das Management. Sie können u. a. dazu beitragen, moralisch wünschenswertere Optionen zu identifizieren und zu beschreiben, bekannt zu machen (im Sinne eines neuen Managementverständnisses), Analogien zum eigenen Unternehmen zu finden, auf diese Weise kohärentes Handeln zu ermöglichen oder gleichzeitig zur ›Inkulturalisierung‹ ethischen Managements beizutragen. 4.2 Informationspflicht über die unternehmerische Wirkung – das Beispiel Puma SE Damit eine ethische Wirkungssteuerung überhaupt erfolgen kann, muss der Entscheider über hinreichende Informationen bezüglich der unternehmerischen Wirkung verfügen. Ohne Informationen über die Folgen des eigenen Handelns und der Gesamtfolgen organisationaler Wirkung kann ein Entscheider nicht verpflichtet sein bzw. Verpflichtungen wahrnehmen. Dies gilt nicht in Fällen, in denen negative Auswirkungen hätten bekannt sein können, d. h. Risiken gilt es auch bei Verdacht ernsthaft zu analysieren. Die Folgen dieses Nichtwissens für die Praxis bestünden in willkürlichen oder unzulänglichen Maßnahmen und einer relativ aussichtslosen Chance auf Veränderung und Wirkungserfolge.500 Zugleich resultiert aus vergleichbaren Situationen jedoch die Verpflichtung zur Einholung dieser notwendigen Informationen. Dies kann beispielsweise die Erstellung von Wirkungsbilanzen einschließen. Nichtwissen ist in diesem Sinn kein Argument des Managements für ein Nicht-Handeln. Verantwortungs- und Nachhaltigkeitsprozesse beginnen in der Regel bei der Ermittlung wesentli- 500 Auch Managementtheoretiker Malik erkennt diese Verpflichtung: »Manager sind verantwortlich dafür, dass sie das für ihre Aufgaben erforderliche Sach- und Managementwissen haben, weil sonst ihre Leistungsfähigkeit beeinträchtigt ist.« Malik (2007), S. 300. 228 Christian Haller: Managementethik cher Wirkungen des Unternehmens und einer umfassenden Bestandsaufnahme in Form relevanter Daten. In dieser Pflicht zeigt sich dann auch die Bedeutung des managerialen Committments: Ohne die Eigenverantwortung des Managements, diese Informationen einzuholen und sie zukünftig bei Entscheidungen zu berücksichtigen, scheitern Bemühungen managerialer Ethik in der Regel.501 Zu selten wird darüber hinaus bisher die ökonomische Chance gesehen, die eine Analyse der Wertschöpfungskette mit sich bringt. Viele Wissens- und Informationslücken können inzwischen mit bestehenden Instrumenten (zum Beispiel GRI, SRS) oder in Zusammenarbeit mit NGOs oder anderen Partnern geschlossen werden. Die Prozesse können zunächst kosten- und zeitintensiv sein, lohnen sich in der Regel jedoch bei entsprechender Umsetzung aufgrund der gehobenen Optimierungspotenziale, die bei Erhebung der Ist-Situation sichtbar werden. Doch nicht jeder Schritt ist hier so leicht zu erfüllen wie es klingen mag. Die Beschaffung der Daten zur Nachhaltigkeitsperformanz einer Organisation und die nicht selten damit verbundene Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements kann problemlos mehrere Monate oder Jahre in Anspruch nehmen. Oftmals muss überhaupt erst definiert werden, was die Wertschöpfungs- oder zumindest die Lieferkette des Unternehmens umfasst, in welchen Bereichen welche Wirkung erfolgt und wo das Management steuernd eingreifen kann. Der Prozess der Global Reporting Initiative (GRI) kann als erster Schritt dienen, ein kontinuierliches Managementsystem für diese Herausforderung einzuführen. Auch die Festlegung von Indikatoren zur Wirkungsmessung kann hier schwierig sein. Eine näherungsweise Steuerung wichtiger Wirkungsfaktoren lässt sich jedoch relativ schnell erstellen, manche nicht-wünschenswerten Wirkungen liegen auf der Hand oder sind bereits branchenweit bekannt. Ausgehend von der allgemeinen Formulierung der Unternehmensbzw. Managementfunktion besteht somit die erste Pflicht des Managements darin, alle notwendige Informationen zu beschaffen, um im Sinne wünschenswerter Folgen entscheidungs- und steuerungsfähig entlang der Wertschöpfungskette zu werden. Ein Beispiel für eine umfassende Wirkungsanalyse liefert Puma SE mit dem Versuch einer 501 Vgl. von Kimakowitz (2015), S. 17 oder Enderle & Murphy (1989), S. 124. 4 Normative Verpflichtungen im Management 229 ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung. Die Überprüfung der eigenen Wirkung und die Einführung eines Managementsystems erweist sich hier durchaus als komplexe, aber machbare Herausforderung. Bemessen an den Folgen des Nichtwissens oder -steuerns und in Relation zum Aufwand erscheint diese Verpflichtung gerechtfertigt. Wenn auch in manchen Fällen die Analyse der Zusammenhänge komplex ausfallen mag, zum Beispiel bei der Ermittlung der Zulieferer und deren Vorproduzenten, gibt es bereits heute hinreichende Hilfestellung zur Durchführung, Bestimmung und schließlich wahrscheinlichkeitsbasierten Steuerung der positiven oder negativen Auswirkungen unternehmerischen Handelns. Dies macht Unternehmen nicht automatisch nachhaltig, aber bringt die Organisation mit hoher Wahrscheinlichkeit auf einen wünschenswerten Kurs. Aufgrund der Notwendigkeit dieses Sachverhalts für die ethische Steuerbarkeit des Unternehmens sowie der gesellschaftlichen Wirkungen erachte ich diese Verpflichtung als zentral für das Management eines Unternehmens. Das Wissen um die eigene gesellschaftliche Wirkung ist unabdingbar für die Übernahme manageriale Verantwortung. Die bisherigen Überlegungen sollen am Fall Puma SE verdeutlicht werden. Im Zentrum des Beispiels steht die weltweit erstmalig 2010 von Puma durchgeführte ökologische Gewinn- und Verlustrechnung, die näherungsweise beziffern soll, dass durch Produktion, Transport und Vertrieb der Markenartikel Umweltschäden in Höhe von ca. 145 Millionen Euro entstanden sind. Puma definiert das Instrument wie folgt: »An Environmental Profit & Loss Account is a means of placing a monetary value on the environmental impacts along the entire supply chain of a given business.«502 Berücksichtigt wurden dabei insbesondere die Indikatoren Abfall (Mengen an deponierten und verbrannten Abfällen in Tonnen), Wasserverbrauch in allen Stadien der Produktion, Luftverschmutzungen (Treibhausgasemissionen in Tonnen bei zugrundegelegten Kosten von 66 Euro pro Tonne CO2), Einflüsse auf Artenvielfalt und Ökosysteme durch Flächenverbrauch (Gesamtfläche der zu Wirtschaftsstandorten konvertierten Böden mit einer Beurteilung 502 Ökologische Gewinn- und Verlustrechnung, Puma SE (2010), online verfügbar unter: http://about.puma.com/damfiles/default/sustainability/environment/e-pl/EPL080212final-3cdfc1bdca0821c6ec1cf4b89935bb5f.pdf (Stand 03.10.2016). 230 Christian Haller: Managementethik im Vergleich zur vorherigen Nutzung, z. B. Regenwald, Grasland usw. inkl. Wertbezifferung pro Hektar), d. h. der Verbrauch ertragreicher Böden.503 Diese ermittelten Kosten sind dem ökonomischen Gewinn entgegenzustellen. Ziel des Instruments ist die Ermittlung der tatsächlichen gesellschaftlichen Kosten unternehmerischen Handelns. Jochen Zeitz, damaliger Chief Sustainability Officer des Unternehmens, erläutert dies mit einem Sartre-Zitat: »Once we know and are aware, we are responsible for our action and our inaction. We can do something about it or ignore it. Either way, we are still responsible.«504 Abbildung 5: Gewinn- und Verlustaufstellung der Puma SE nach Rang der Zulieferunternehmen (Tier 1 – 4) und Ressourcenthemen (Wasserverbrauch, Abfall etc.) entlang der Lieferkette Für das Unternehmen besteht der Nutzen des Instruments darin, Ressourcenverbräuche zu identifizieren und zu reduzieren, Risiken zu minimieren und Wirkungen transparent zu machen. Anhand des Instruments ließen sich Wirkungen sowohl nach Artikelkategorien als auch nach Ländern und den entsprechenden Anteilen an den fünf genannten Wirkungskategorien aufschlüsseln. Diese Aufschlüsselung bildet wiederum die Basis für Maßnahmen zur Verbesserung der ökologischen Leistung. Hierdurch ließen sich Rückschlüsse ziehen sowohl 503 Vgl. Puma SE (2010), S. 10 f. 504 Puma SE (2010), S. 3. 4 Normative Verpflichtungen im Management 231 bezüglich des Anteils der Wirkungskategorien an den Gesamt kosten als auch bezüglich der Warengruppen (siehe Abbildung 4).505 Die ganzheitliche Ermittlung von Informationen zur Nachhaltigkeit durch eine ökologische Gewinn- und Verlustrechnung liefert Puma eine Datengrundlage an Informationen, mit deren Hilfe Nachhaltigkeit in der Lieferkette gesteuert werden kann. Dabei ist ein derartig umfassendes Bewusstsein und eine solch konkrete Ermittlung und Verrechnung der ökologischen Wirkungen nicht notwendig, um steuerungsfähig zu sein. Auch Wirkungsanalysen in geringerem Umfang generieren Informationen, die hinreichend sein können um die Folgen auf Grundbedürfnisrealisierungschancen oder gesamtgesellschaftliche Wirkungen zu ermitteln. Puma sorgt mit diesem Instrument für Durchgriff entlang der Lieferkette, d. h. die Daten helfen dabei, Veränderungen mit relevanter Wirkung überhaupt erst anzustoßen. Analog sind Wirkungsanalysen für den sozialen Bereich denkbar. Das Beispiel belegt insofern die Möglichkeit, sich auch in Zusammenarbeit mit Zulieferern bis in den Bereich vorgelagerter Produktionen Daten über soziale oder ökologische Auswirkungen unternehmerischen Handelns zu beschaffen. Das Nichtvorhandensein dieser Daten erschwert oder verhindert Verbesserungen von Wirkungen entlang der Lieferkette auf Grundbedürfnisrealisierungschancen. Aufgrund der Bedeutung dieser Daten für eine Analyse der unternehmerischen Wirkung entlang der Wertschöpfungskette und der Relevanz der Informationen zur Ermittlung der grundbedürfnisrelevanten Folgen, halte ich die schrittweise Erschließung der Wirkungsdaten entlang der Wertschöpfungskette für managerial verpflichtend. Die Möglichkeit hierzu ist in der Regel mindestens sukzessive gegeben. Der Nutzen dieser Daten gleicht mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Beginn notwendige Investitionen aus, in der Regel profitieren Unternehmen enorm allein aus ökonomischer Sicht vom Wissen entlang der eigenen Wertschöpfungskette – sei es nur zur Reputations- oder Ressourcen sicherung. Das Management kann hierdurch strategische Entscheidungen ergreifen und so Nichtwissen bzw. Negativfolgen für Betroffene oder Risiken der eigenen Ressourcensicherung vermeiden. Aus diesem Grund besteht eine Verpflichtung des Managements zur Ermittlung relevan- 505 Puma SE (2010), S. 14. 232 Christian Haller: Managementethik ter Nachhaltigkeitsinformationen. Sie bilden in Sachen Steuerungsfähigkeit eine conditia sine qua non, die leistbar ist, auch wenn durch sie mittelbar Grundbedürfnisse oder Realisierungschancen betroffen sind. 4.3 Verpflichtungen gegenüber internen Stakeholdern Interne Anspruchsgruppen umfassen im Wesentlichen die Angestellten und Inhaber eines Unternehmens. Aufgrund der angrenzenden Forschungsfragen im Rahmen managerialer Ethik habe ich mich hier dazu entschlossen, insbesondere Fragen zum Thema Mitarbeiter als größte Gruppe zu thematisieren und zudem auf die Frage der Entlohnung von Managern als leitende Angestellte einzugehen. 4.3.1 Mitarbeiter – das Beispiel dm Welche Wirkung hat die Managementpraxis auf Grund oder Wohl fahrtsbedürfnisse der eigenen Mitarbeiter? Für die Mitglieder eines Unternehmens lassen sich alle fünf genannten Grundbedürfniskategorien anhand von Beispielen anwenden. Die psychische und physische Gesundheit kann von langjähriger Beschäftigung im Unternehmen in Mitleidenschaft gezogen werden, Niedriglöhne können die Existenzsicherung erschweren, Nachtarbeitszeiten oder Standortgebundenheit können eine freie Lebensplanung ebenso beeinträchtigen wie die Teilnahme am gesellschaftlichen oder familiären Leben. Und nicht zuletzt hat das eigene Unternehmen je nach Tätigkeitsbereich Einfluss auf lokale Umwelteinflüsse bis hin zu potenziellen Gefährdungen durch Abgase, Gifte, Smog oder ähnliches. Für jedes dieser Szenarien lässt sich ein Beispiel finden. Natürlich lassen sich demgegenüber auch entsprechende Positivwirkungen für Mitarbeiter in den fünf Kategorien darlegen, sei es durch Gesundheitschecks und vorbeugende Maßnahmen, faire Löhne, demokratische Strukturen oder Diversity-Management, flexible Angebote zur Work-Life-Balance oder aktiver Umweltschutz durch veränderte Produktionsabläufe, Klimaschutzmaßnahmen oder andere Dienstleistungen. Die Wirkungssteuerung des Unternehmens in Bezug auf Angestellte umfasst in besonderem Maß die Arbeitsplatzsicherheit der 4 Normative Verpflichtungen im Management 233 Angestellten. Erfolgreiche Unternehmen können Arbeitsplätze bereitstellen und sichern. Für Mitarbeiter sind mit einem eingegangenen Arbeitsverhältnis relevante Grundbedürfnisse zur eigenen Grundsicherung verbunden. Zudem umfasst ein solches Verhältnis in der Regel auch gebundene Kosten, beispielsweise durch einen Umzug in die Nähe des jeweiligen Arbeitgebers. Entscheider stehen somit in der besonderen Verantwortung, die Arbeitsplatzsicherheit des Arbeitnehmers allgemein zu schützen oder zumindest langfristige Planungen zu ermöglichen. Faire, d. h. mindestens grundbedürfnissichernde Löhne ermöglichen es den Angestellten ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Durch beide Aspekte wird ein wesentlicher, positiver Beitrag zum gesellschaftlichen Wohl vieler Menschen und ihrem Bedürfnis nach Selbstständigkeit bzgl. Lebensgestaltung und Sicherheit geleistet. Das sich anschließende politische Lobbying des Managements sollte hier kohärent sein mit der Verpflichtung, Arbeitsplätze zu sichern: »To argue that government should provide these benefits and then lobby against government provision of them is the height of hypocrisy. Neither can they move their headquarters offshore to avoid taxes as WorldCom and KPMG did.«506 Der Einfluss von Unternehmen und Management geht jedoch darüber hinaus: Sicherheitsbestimmungen haben so beispielsweise einen bedeutenden Anteil am Arbeits- und Unfallschutz der Mitarbeiter im Rahmen risikobehafteter Tätigkeitsbereiche. Die Einführung und das Controlling von Sicherheitsmaßnahmen und die Einhaltung entsprechender Qualitätsmanagementsysteme (wie zum Beispiel ISO 45.0001) sind daher bereits heute in der Regel verpflichtend. Hinzu kommt das Management von Herausforderungen wie Gleichberechtigung oder psychische Gesundheit im Fall hoher Arbeitsbelastungen. Da es sich in den genannten Fällen potenziell um Wirkungen auf Grundbedürfnisrealisierungschancen handeln kann, sind auch hier Steuerungspflichten des Managements möglich. Zu den sogenannten Wohlfahrtsbedürfnissen dieses Bereichs lassen sich Themen wie zum Beispiel sinnvolle Arbeit507 zuordnen. Auch wenn es sich bei diesem Themenfeld um ein glücksförderndes und bedeu- 506 Bowie & Werhane (2005), S. 49. 507 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 51 ff. 234 Christian Haller: Managementethik tendes Thema handelt, beschreibt es aus Sicht der Ist-Situation einen wünschenswerten, jedoch nicht grundbedürfnisrelevanten Bereich – zumindest dann nicht, wenn die Tätigkeit im Umkehrschluss nicht sinnnehmend bzw. krankheitsbefördernd ist aufgrund von Monotonie oder Ähnlichem. Die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit unterliegt dabei nicht zuletzt der subjektiven Wahrnehmung des Arbeitnehmers. Insgesamt handelt es sich bei dieser Frage meines Erachtens vielmehr um wohlfahrtsorientierte Bedürfnisse bzw. Kriterien guten Managements. Ähnliches gilt für moderne Formen der Verantwortungsübergabe oder Beteiligung.508 So relevant oder sinnvoll derartige Maßnahmen sein mögen, auch und gerade unter Nachhaltigkeitsaspekten, ein direkter Bezug zu grundbedürfnisrelevanten Zusammenhängen lässt sich nicht zwingend ableiten. Wie bereits in den Abschnitten 2.2.2 und 3.1.2 dargestellt liefert die Drogeriemarktkette dm ein Beispiel guter Praxis gegenüber der Anspruchsgruppe der Mitarbeiter. Betrachten wir hierzu den Fall erneut unter Berücksichtigung der ersten Frage zur Ableitung einer aktiven Steuerungspflicht des Managements: Welche negative oder positive Wirkung hat die im Fallbeispiel untersuchte Management oder Unternehmenspraxis auf Grund oder Wohlfahrtsbedürfnisse der jeweili gen Anspruchsgruppe? Das Beispiel dm liefert insbesondere Orientierungswissen für eine gelungene Umsetzung des Themas Selbstwirksamkeit und Beteiligung der Mitarbeiter. Ein weiterer Aspekt der Wirksamkeit des Managements auf die Grundbedürfnisrealisierungschancen der Mitarbeiter ist die Entlohnung. Dieser spielt nicht nur in Risikoproduktionsländern eine bedeutende Rolle509, sondern auch am Standort Deutschland. Die Drogeriemarktkette dm bezeichnet Löhne und Gehälter auch intern als »Mitarbeitereinkommen«. Das Unternehmen bezahlt nach Auskünften des Geschäftsführers Erich Harsch mindestens Tariflohn, der durchschnittliche Stundenlohn im Unter- 508 Vgl. Melé (2012), S. 118 509 Vgl. zum Beispiel das Interesse von Interessengruppen wie der Clean Clothes Campaign, die 2014 hierzu eine Studie mitsamt Ranking entwickelt haben, online verfügbar unter: http://lohnzumleben.de/firmencheck_2014/ (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 235 nehmen liegt ihm zufolge bei 12 bis 13 Euro.510 Dem gegenüber steht die Praxis des ehemaligen Drogeriekonzerns Schlecker, Arbeitnehmer über Verträge bei Tochterfirmen erneut zu günstigeren Konditionen und in teilweise prekären Arbeitsverhältnissen zu beschäftigen.511 Die Wirkung dieser Managemententscheidung auf die Grundbedürfnisrealisierungschancen der Betroffenen liegt auf der Hand. Auch die Einflussnahme auf diese Entscheidung ist für das Management als Träger derartiger Entscheidungen gegeben. Gehaltspraktiken und Stufen werden in der Regel im Top-Management festgelegt. Welche konkreten Verpflichtungen bestehen im Sinne einer Manage mentethik? Da im angeführten Fall die Möglichkeit und Zumutbarkeit existenzsichernder Löhne für Arbeitnehmer besteht, kann kein Argument benannt werden, dass Entscheider von der Durchsetzungspflicht entsprechender Maßnahmen entbindet. Die Beschäftigung von Menschen zu nicht-existenzsichernden Löhnen ist wie im Fall von Schlecker nicht nur imageschädigend, sondern auch aufgrund der Folgen für die Grundbedürfnisrealisierungschancen der Arbeitnehmer illegitim. 4.3.2 Führungskräfte und die Frage angemessener Entlohnung – ein Exkurs Auch auf Leitungsebene ist das Thema Entlohnung ein vieldiskutiertes Thema der ethischen Managementpraxis. Welche Relevanz hat diese Fragestellung für den von mir vertretenen Ansatz und wie lässt sich diese Frage im Rahmen des vorliegenden Ansatzes integrieren? Grundsätzlich gilt auch hier das Kriterium der Orientierung an den betroffenen Grundbedürfnissen der Beteiligten. Da Managergehälter in der Regel zu den höchsten Einkommen im gesellschaftlichen Vergleich zählen, stellt sich die Frage in Relation zu anderen, von die- 510 Vgl. Harsch in der Pforzheimer Zeitung (2010), online verfügbar unter: http:// www.pz-news.de/forum/showthread.php?4674-Gegen-Mindestlohn-Wir-beidm-ticken-anders (Stand 19.01.2016). 511 Vgl. z. B. http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/schlecker-zahlt-jetzt-ta rif/ 1849 764.html (Stand 03.10.2016). In Deutschland liegt die Untergrenze je nach Berechnung bei ca. 10 Euro. Vgl. Pimminger (2015), S.  35. In Großbritannien liegt der sogenannte »living wage« je nach Region bei ca. 10,60 Euro (8,25 Pfund). Vgl. http://www.livingwage.org.uk/ (Stand 03.10.2016). 236 Christian Haller: Managementethik sem Umstand betroffenen Bedingungen. Wenn die Entlohnung von Führungspersonal Auswirkungen auf die Grundbedürfnissen von betroffenen Menschen entlang der Wertschöpfungskette hat – wenn zum Beispiel eigene Mitarbeiter nicht fair bezahlt werden könnten aufgrund des hohen Gehalts der Führungsriege – rückt diese Fragestellung innerhalb meines Ansatzes in den Fokus. Gerechtigkeitstheorien mögen verletzt sein, Gerechtigkeitsempfindungen mögen sich an hohen Beträgen stören, solange die Entlohnung nicht auf Kosten anderer Betroffener geht, sehe ich keine Notwendigkeit zur Priorisie rung des Themenfeldes innerhalb einer Managementethik. Da jedoch in vielen Fällen die hohen Gehälter eine mögliche Quelle gesellschaftsrelevanter, nützlicher Aufwendungen für das Unternehmen darstellen, lässt sich auch im Kontext meines Ansatzes gegen unverhältnismäßige Führungsgehälter argumentieren. Die Begründung für eine angemessene Entlohnung bzw. Kürzung von Managementgehältern beruht dann allerdings auf den dadurch erreichten, wünschenswerten Folgen (zum Beispiel freie Mittel für Mindestlöhne von Mitarbeitern, soziale Projekte in der Lieferkette, Vermeidung einer schädlichen Neiddebatte, Erhalt weiterer Arbeitsplätze usw.), nicht auf einem ad hoc installierten Entlohnungsprinzip oder Ähnlichem. Ich erachte eine umfängliche aber zugleich maßvolle Aufwandsentschädigung der Führungsriege für richtig, weil sie die richtigen Folgen befördert, nicht weil Gerechtigkeitsempfinden bedient werden (natürlich können diese Punkte in Einzelfällen übereinstimmen). Entlohnungssysteme, die beispielsweise in Relation 400 : 1 512 bestehen, sind nicht vorbildlich und mindern die eigene Chance, auf Basis von Glaubwürdigkeit nachhaltig zu handeln und andere mit dieser Handlungsweise positiv zu beeinflussen. Zudem tragen sie zur Verschärfung sozial ungerechter Verteilungen bei. Ein Anwachsen der Löhne, zum Beispiel auf Managerseite in deutschen DAX-Unternehmen um 125 % zwischen 2003 und 2011 im Vergleich zu lediglich 12,3 % aufseiten der Tariflöhne, ist vor diesem Hintergrund kaum zu rechtfertigen.513 Die Begründung beruht jedoch nicht auf einem schwer zu definierenden Prinzip der Angemessenheit, sondern auf der Möglich- 512 Vgl. hierzu das Kapitel von Bowie und Werhane (2005), S. 4 ff. 513 Vgl. Göbel (2013), S. 221. 4 Normative Verpflichtungen im Management 237 keit, mit den entsprechenden Mitteln Grundbedürfnisse zu sichern anstatt Wohlfahrtsbedürfnisse des Managements zu bedienen. Dort wo die Mittel hingegen dem Management eine gute Wirkungssteuerung ermöglichen und zugleich nicht mit der Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen kollidieren, sind sie in der Sache förderlich. Es ist vor dem Hintergrund des hier skizzierten Ansatzes fragwürdig, inwiefern Entlohnungspraktiken wie beispielsweise Aktienoptionen als Vergütung sinnvoll sind und eine erfolgsbasierte Bindung von Gehältern an den Aktienkurs legitim ist. Derartige Maßnahmen neigen dazu, die Orientierung an kurzfristigen Gewinnen und dem bereits kritisierten Prinzip der Shareholder-Value-Steigerung zu suchen. Umgekehrt könnte auf Basis der eingeführten Beurteilungskriterien diskutiert werden, inwiefern die erfolgreiche Sicherung der Grundbedürfnisrealisierungschancen und somit das Wohlergehen der Menschen entlang der Wertschöpfungskette nicht als manageriales Entlohnungskriterium integriert werden sollte. Auch der Gesetzgeber hat hier bereits Signale in Form des »Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung« gegeben und die Gehaltsentwicklung an die nachhaltige Unternehmensentwicklung geknüpft.514 Bezüglich der Fragestellungen bleibt jedoch das Fazit bestehen: Dort wo hohe Managergehälter die Sicherung von Grundbedürfnissen verhindern, sind sie illegitim. Dieser Fall ist jedoch hypothetisch, auch andere Quellen könnten zur Sicherung von Grundbedürfnisrealisierungschancen durch finanzielle Mittel erschlossen werden. Entscheider können diese Wirkung in jedem Fall durch Selbstbeschränkungen oder eine Kopplung des Gehalts an Nachhaltigkeitsleistungen mitsteuern. In diesem Sinne besteht dann eine Verpflichtung zur Begrenzung des eigenen Gehalts. Diese leitet sich jedoch wie erwähnt nicht aus einem gesellschaftlichen Ethos oder einer Inakzeptanz ab, sondern aus dem gleichzeitigen Mittelbedarf in Sachen Grundbedürfnissicherung. 514 Vgl. Bundesanzeiger unter: https://www.bundesanzeiger-verlag.de/fileadmin/Be trifft-Unternehmen/Arbeitshilfen/Transparenz/VorstAG_Managergehaelter.pdf (Stand 03.10.2016) 238 Christian Haller: Managementethik 4.4 Verpflichtungen gegenüber externen Stakeholdern Die Ansprüche externer Stakeholder an Unternehmen sind in den vergangenen Dekaden kontinuierlich gestiegen. Ob es sich um moralisch relevante, dringliche Ansprüche handelt, lässt sich auch mithilfe der von mir vorgeschlagenen Axiologie analysieren. Eine Analyse der Wirkungen der Unternehmenstätigkeit entlang der Wertschöpfungskette auf die Grundbedürfnisse ist prinzipiell durchführbar. Ein aktives Einfordern von Verantwortungsübernahme durch Betroffene ist dabei keineswegs ein notwendiges Kriterium für die Frage der Legitimität unternehmerischen Handelns. Berechtigte Ansprüche können auch ohne das Wissen der Betroffenen oder einen realen Dialog bestehen. In jedem Fall setzen diese Forderungen eine qualifizierte Auseinandersetzung der Managementebene mit derartigen Anspruchsfragen voraus: »The task of the responsible manager, then, is both to identify the relevant stakeholders and to distinguish between legitimate interests within the company’s circle and less clear claims that may arise from outside.«515 Die Orientierung an Grund- und Wohlfahrtsbedürfnissen – wobei hier die Grundbedürfnisrealisierungschancen im Mittelpunkt stehen – kann Fragen der Legitimität und Priorisierung von Ansprüchen klären. Dieser Punkt ist besonders relevant für Begründungs- und Anwendungsfragen meines Ansatzes, nicht zuletzt, da es bei der Frage der Legitimität bisher kaum Fortschritte gab.516 Die Frage nach der Auswahl der Anspruchsgruppen bzw. der Legitimität der Ansprüche im Rahmen des Stakeholdermodells wird durch die Zuordnung zu grundbedürfnisrelevanten Folgen positiv beantwortet. Dies schließt weitere, legitime Ansprüche nicht aus, definiert jedoch eine Mindestmenge an durch das Management des Unternehmens zu beachtenden Ansprüchen aus der Gesellschaft. Anstelle der Praxis, Anspruchsgruppen allein deshalb als wesentlich in die Stakeholdermatrix aufzunehmen, weil sie dem Unternehmen mittelbar oder unmittelbar durch Medienpräsenz schaden könnten, werden so zumindest alle Ansprüche berücksichtigt und priorisiert, die grundbedürfnisrelevant sind.517 Aus 515 Rion (1989), S. 47. 516 Bowie & Werhane (2005), S. 29. 517 Dies kann bei manchen Unternehmen durchaus zu einer Verschiebung der Wesentlichkeitsanalyse führen, beispielsweise zu einer stärkeren Priorisierung unter- 4 Normative Verpflichtungen im Management 239 wohlfahrtsbasierten Gründen oder strategischen Überlegungen heraus weitere Gruppen zu berücksichtigen bleibt möglich und sinnvoll. 4.4.1 Kunden – das Beispiel Ford Pinto Welche Verpflichtungen hat das Management eines Unternehmens gegen über den Kunden? Für die Überprüfung der Managementverpflichtungen gegenüber Kunden auf Basis von Grundbedürfnisrealisierungschancen ist das Fallbeispiel des Ford Pinto besonders anschaulich und bekannt, auch innerhalb der Unternehmensethik.518 1970 führte Ford das Modell Pinto ein als Reaktion auf den Wettbewerb mit Autoherstellern aus Europa und Japan. Der Wagen wurde in damaliger Rekordzeit von der Planung bis zur Fließbandproduktion in nur ca. 25 Monaten entwickelt. Für die Produktion waren besondere Anforderungen an die Ingenieure gestellt: Die Kosten pro Modell durften 2000 Dollar ebenso wenig überschreiten wie das Gewicht maximal 900kg. Die Vorgaben sollten den Wagen konkurrenzfähig machen im Wettbewerb. Das enge Zeitfenster der produktion führte zudem dazu, dass Prozessschritte parallel ausgeführt werden mussten. Erste Routinetests zeigten, dass der Tank des Wagens bei Auffahrunfällen von hinten und relativ geringer Geschwindigkeit von ca. 50 kmh oftmals brach. Hauptgrund hierfür war – wie unternehmensinterne Studien bereits vorab dokumentierten – die Positionierung des Tanks beim Einbau zwischen hinterer Stoßstange und Hinterachse. Das auslaufende Benzin konnte durch Funkenschlag beim Aufprall von Unfällen leicht entzündet werden, was unter Umständen zu Explosionen führte. Ford hatte bei Crashtest festgestellt, dass in 8 von 11 Fällen die Autos potenziell risikoreiche Schäden davontrugen. Bei den bestandenen Tests war jeweils der Tank durch Einbaumaßnahmen geschützt. Die Tests orientierten sich an damaligen Sicherhheitsstandards, die jedoch erst ab 1976 gesetzliche Gültigkeit hatten, was dazu führte, dass Ford im Fall der nicht bestandenen Tests nicht gegen amerikanische Gesetze verstieß. nehmensexterner Lieferkettenthemen wie Social Compliance. 518 Vgl. hierzu auch Gioia (1992). 240 Christian Haller: Managementethik Den Ingenieuren waren Maßnahmen bekannt, einen sicheren Einbau des Tanks vorzunehmen. Allerdings hätten diese Veränderungen zu höherem Zeitaufwand und höheren Kosten geführt – pro Auto im Rahmen einer bestimmten Sicherheitslösung von mindestens 11 Dollar. Hierdurch wären die Kosten von 2000 Dollar überschritten worden. Hinzu kam die damalige Auffassung, dass Sicherheit sich nicht bezahlt machte und Kleinwagen ohnehin als unsicher galten. Diese Ansicht wurde auch dem damaligen CEO, Lee Iacocca, zugeschrieben. Ford hatte bereits in den Jahren zuvor versucht, Sicherheit zum Verkaufsargument zu machen, allerdings ohne ökonomischen Erfolg. Ford analysierte die Zusammenhänge im Rahmen einer kontroversen Kosten-Nutzen-Analyse um die Entscheidung gegen Sicherheitsmaßnahmen zu rechtfertigen: Die National Highway Traffic Safety Association (NHTSA) hatte als offizielle Behörde die Verwendung von Kosten-Nutzen-Analysen zu Zwecken der Automobilsicherheit anerkannt. Hierzu musste der Wert eines Menschenlebens als Variable integriert werden. Ford verwendete die Zahlen der NHTSA zur Berechnung ihrer Kosten-Nutzen-Analyse und integrierte die Zahl 200.000 Dollar als »cost to society for each fatality«519. Im Ergebnis bedeutete dies folgendes: Die Kosten des Umbaus im Sinne der Fahrzeugsicherheit hätten für 12,5 Millionen Fahrzeugen bei 137 Millionen Dollar gelegen. Diese Kosten hätten die errechneten Kosten für mögliche Schadensersatzforderungen von Unfall- oder Verbrennungsopfern von insgesamt 49,5 Millionen Dollar bei weitem überschritten. Diese Rechnung trug somit wesentlich zur Entscheidung bei, keine Umbaumaßnahmen im Sinne der Fahrgastsicherheit vorzunehmen. Ethisch Berücksichtigungen im Sinne einer GBA spielten im Beispiel augenscheinlich keine Rolle. Zu diesen Umständen kamen kulturspezifische Bedingungen im Unternehmen hinzu, wie beispielsweise Sprachpolicys des Managements, die den Angestellten untersagten, Begriffe wie Problem in der Kommunikation zu verwenden. Derartige Umstände standen einer offenen Fehlerkultur entgegen. 519 Gioia (1992), S. 381. 4 Normative Verpflichtungen im Management 241 Abbildung 6: Kostenkalkulation im Fall des Ford Pinto, Gioia (1992). Gioia (1992), unter anderem selbst Mitarbeiter bei Ford zu diesem Zeitpunkt, führt den Fall auf die mangelnde Perspektive des prozessorientierten Managements aufseiten der Entscheider zurück: Entscheider seien »fallible information processors who fail to notice the ethical implications of a usual way of handling issues. […] [E]thical dimensions are not usually a central feature of the cognitive structures that drive decision making.«520 Welche negative Wirkung hat die im Fallbeispiel untersuchte Manage ment und Unternehmenspraxis auf Grund oder Wohlfahrtsbedürfnisse der Anspruchsgruppe? Betroffen ist hier offensichtlich mindestens die Grundbedürfniskategorie (1) nach Sicherheit und physischer Unversehrtheit. Kunden des Autokonzerns haben das moralische Recht auf Sicherheitsstandards zum Erhalt der körperlichen Unversehrtheit. Dies impliziert, dass Autobauer bei der Herstellung der Fahrzeuge auf Sicherheit der Kunden achten und diese im Rahmen angemessener Sicherheits- und Qualitätstests auch bestmöglich gewährleisten. Es obliegt der Verantwortung des Managements, einen Qualitätsprozess einzuführen, der die Sicherheit des Produkts garantiert und erst auf dieser Basis ein Produkt auf den Markt bringt. Können Entscheider diese Wirkung beeinflussen und wenn ja wie? Im vorliegenden Fall handelt es sich um eine bewusste Management- 520 Gioia (1992), S. 388. 242 Christian Haller: Managementethik entscheidung im Rahmen einer quasi rein ökonomischen Risikoabwägung. Die möglichen Folgen für einzelne Kunden waren dem Management bewusst. Welche konkreten Verpflichtungen bestehen im Sinne einer Manage mentethik? Aus diesem tragischen Fallbeispiel und den analysierten Bedingungen lassen sich manageriale Verpflichtungen ableiten: Das Management des Unternehmens hatte im Gegensatz zur eigenen Auffassung die Pflicht, die Sicherheit des Fahrzeugs in der Produktion gegenüber den Kunden zu gewährleisten und somit die Wahrscheinlichkeit körperlicher Unversehrtheit zu sichern. Die Betroffenheit im Sinne von Grundbedürfnissen scheint hier offensichtlich. Kunden vertrauen auf die Sicherheit der Produkte oder Dienstleistungen, die durch das Unternehmen bereitgestellten Informationen usw. Ein Pharmakonzern, der unzureichend über Nebenwirkungen mit gesundheitlichen Folgen informiert, handelt ebenso unmoralisch wie ein Autohersteller, der das Leben der Käufer auf Grundlage eines ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalküls riskiert. Die Kunden vertrauen grundsätzlich auf die Sicherheit und Zweckdienlichkeit der Unternehmensleistungen. Dieser Anforderung gerecht zu werden obliegt Qualitätsprozessen, deren Sicherung wiederum zur Verantwortung des Managements gehört. Sie genießen Priorität vor den ökonomischen Interessen des Unternehmens, weshalb Bowie und Werhane konstatieren: »An ethical manager makes profit by meeting the consumer needs. An unethical manager makes profit by exploiting information asymmetry.«521 Viele der Verpflichtungen gegenüber Kunden können verstanden werden auf Basis der bestehenden Informationsasymmetrie.522 Daraus ergibt sich eine Informationspflicht seitens des Unternehmens, die durch den Top-Entscheider maßgeblich gesteuert werden kann. Relevanz besitzen Informationen beispielsweise wenn es sich um Nahrungsmittel und deren Inhaltsstoffe handelt oder Sicherheitsrisiken bei Spielzeug oder anderen Gegenständen. Hinzu kommt die Pflicht, interessierte Kunden über die Nachhaltigkeit der Produkte und des Materials zu informieren, da diese sich sonst nur schwer für oder gegen nachhaltige Alternativen entscheiden können. Bowie und 521 Bowie & Werhane (2005), S. 64. 522 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 62. 4 Normative Verpflichtungen im Management 243 Werhane stellen daher auch die Frage: »What information do customers have a moral right to have?«523 Die Antwort lautet: In jedem Fall Informationen, die ihre Grundbedürfnisse und Realisierungschancen potenziell betreffen. Natürlich verfügen beide Seiten – Kunden und Management  – über Verpflichtungen. Informationen müssen nicht nur durch das Unternehmen bereitgestellt werden. Ebenso haben Kunden die Pflicht, sich Informationen einzuholen oder zumindest anzufordern. Kunden, die ein Medikament einnehmen, sollten sich über den Beipackzettel informieren. Autofahrer sollten vorrausschauend und gemäß der Straßen verkehrsordnung fahren. Für gefährliche Inhaltsstoffe in einem Medikament oder lebensgefährliche Sicherheitslücken im Design eines Kraftfahrzeugs sind jedoch zuallererst die Hersteller verantwortlich, d. h. zuallererst die hierfür notwendigen Qualitätssicherungsprozesse, die durch das Management garantiert werden. Dies gilt auch für nachgelagerte Prozesse wie den Verkauf, d. h. zum Beispiel für Unternehmensbereiche, die oftmals unter hohem ökonomischen Leistungsdruck stehen: »[W]e maintain that it is the obligation of the sales manager to create an incentive system for salespeople in the organization to meet the needs of the consumer with an eye to repeat business.«524 Dies gilt, da vor allem Manager in der Lage sind das unternehmensinterne Anreizsystem sowie die Unternehmenskultur zu beeinflussen und zu steuern.525 Bowie und Werhane führen ein Beispiel an, das meines Erachtens vielmehr die Grenzen der Argumentation für manageriale Pflichten auslotet: Das Unternehmen Coca Cola hat in der Vergangenheit besonders warme Sommermonate dazu genutzt, ihre Erfrischungsgetränke teurer zu verkaufen. Bowie und Werhane weisen dieses Handeln zurück mit dem Verweis auf die Ausbeutung der Vulnerabilität des Kunden, der gerade unter diesen Bedingungen sein Erfrischungsgetränk erwerben möchte. Meines Erachtens gilt die Pflicht, die Verwundbarkeit der Betroffenen nicht auszunutzen, allerdings erscheint mir das Beispiel von den Autoren unglücklich gewählt. Ihre Argumen- 523 Ebd. 524 Bowie & Werhane (2005), S. 64. 525 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 65. 244 Christian Haller: Managementethik tation besagt: »Managers ought not take advantage of the vulnerabilities of others when these vulnerabilities are not the responsibility of those who have them. Price gouging is wrong because it takes advantage of those who are made vulnerable by an act of nature.«526 Da es sich beim Erwerb von Erfrischungsgetränken nicht um eine Handlung in Verbindung mit einem Grundbedürfnis handelt, erscheint mir dieses Beispiel für die Ableitung einer managerialen Pflicht unpassend gewählt. Eher scheint mir die Preispolitik gegen kulturell-übliche Anforderungen der Anständigkeit zu verstoßen, eine moralische Pflicht zur Unterlassung derartiger Praktiken scheint mir dennoch sekundär. Fälle von Entlohnungen unter dem Existenzminimum in Ländern mit hoher Arbeitskraft und geringer Bildung scheinen mir eher geeignet solche Prinzipien zu erläutern. Ob es sich im genannten Fall überhaupt aus betriebswirtschaftlicher Sicht um eine sinnvolle Strategie handelt, bleibt dahingestellt, denn: Man riskiert durch diese Vorgehensweise Kunden aufgrund ihres Fairnessempfindens zu verlieren oder Umsätze einzubüßen. Auch das Marketing kann menschliche Grundbedürfnisse negativ beschneiden Nach diesen relativ intuitiven Beispielen für eine manageriale Orientierung an betroffenen Grundbedürfnissen und Möglichkeiten einer Intervention, bleibt die Frage: Wie geht der von mir vorgeschlagene Ansatz mit weniger offensichtlichem Fehlverhalten um? Was existiert an Grauzonen zwischen der Verletzung von Grundbedürfnissen entlang der Wertschöpfungskette und unternehmerisch einwandfreiem Verhalten? Kann zum Beispiel Greenwashing im Rahmen von Produktwerbung ebenso von meinem Ansatz als unmoralisch begründet werden, obwohl keine Grundbedürfnisse betroffen sind? Was greift, wenn eine GBA nicht mehr greift? Ein gutes Beispiel hierfür liefern Werbemaßnahmen. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, dass durch suggestive Werbung Kunden mit einem Leistungsversprechen lockt, dass real nicht in vergleichbarer Form besteht. In einem hypothetischen Fallbeispiel handelt es sich um Männershampoo, das verspricht, den Haarwuchs zu fördern. Das 526 Bowie & Werhane (2005), S. 66. 4 Normative Verpflichtungen im Management 245 Werbeversprechen wird nicht signifikant durch wissenschaftliche Studien belegt, Effekte sind minimal bis nicht nachweisbar. Das Unternehmen verdient demzufolge mit hoher Wahrscheinlichkeit an der Suggestion und somit der Irreführung von durch ausbleibenden Haarwuchs geplagte Kunden. Eine körperliche oder psychische Schädigung der Kunden kann jedoch weitestgehend ausgeschlossen werden. Die Analyse bringt daher keine Kundenbetroffenheit im Sinne einer GBA hervor. Wie ist mit einem solchen Fall umzugehen? Betroffen sind in diesem Fall zwar erstens mit höchster Wahrscheinlichkeit keine Grundbedürfnisse, jedoch durchaus Wohlfahrtsbedürfnisse potenzieller Kunden. Käufer möchten nicht über Leistung von Produkten getäuscht werden, auch nicht durch Suggestionen, selbst wenn sie bei nicht-unlauterer Werbung juristisch nicht strafbar sind. Zwar ist diese Form der Betroffenheit sekundär relevant, dennoch kann dieses Verhalten des Unternehmens und die Freigabe der Werbung durch das Management unmoralisch sein. Zweitens ist ein solches Handeln nicht konform mit dem wirtschaftsethischen Grundprinzip: »Wirtschaft soll dem Menschen dienen.« Auch wenn im Fallbeispiel kein unmittelbarer Schaden entsteht, ist nicht ersichtlich, warum ein solches Werbeversprechen kohärent ist mit der Forderung des Ausgangsimperativ. Vielmehr wirken derartige Maßnahmen sogar vertrauensschädigend gegenüber Unternehmen. Die bewusste Irreführung – auch mittels Suggestion – des Kunden ist nicht aufrechtzuerhalten, wenn man als Management in den Imperativ der Zweckdienlichkeit einwilligt. Doch auch der Bereich des Marketings kann Grundbedürfnisrealisierungschancen betreffen. Deutlich wird dies an Themenfeldern wie dem Neuromarketing. Mithilfe neurobiologischer Forschung zum Entscheidungsverhalten von Menschen werden immer mehr Informationen darüber verfügbar, wie Menschen mit Stimuli basierend auf ermittelten Hirnaktivitäten dazu gebracht werden können, ein bestimmtes Produkt zu kaufen. Diese Möglichkeiten in Forschung und Entwicklung bringen eine besondere Verpflichtung des Managements ins Spiel: Kann es ethisch vertretbar sein, dass Kunden entgegen des Grundbedürfnisses nach weitestgehender Selbstbestimmung (Prinzip 3) zum Kauf bestimmter Produkte mittels Neuromarketing 246 Christian Haller: Managementethik gebracht werden? Was wären die gesamtgesellschaftlichen Folgen eines solchen Versuchs?527 Auch wenn die Zielerreichung skeptisch betrachtet werden kann, mit Hilfe neurowissenschaftlicher Forschung das menschliche Konsumverhalten vollständig zu beschreiben, so bleibt doch die Frage nach den Verpflichtungen im Management, sofern diese Möglichkeiten zukünftig bestehen. Gleichzeitig kann man sich fragen, inwiefern diese Möglichkeit nicht bereits anhand konventioneller Werbung besteht. Im Sinne der Chance zur freien Selbstverwirklichung als Grundbedürfnisdimension des Kunden scheint das Management verpflichtet, suggestive Maßnahmen zu unterlassen, auch wenn Wettbewerber zu vergleichbaren Maßnahmen greifen. Die Zweckdienlichkeit gegenüber Menschen scheint gefährdet, wenn in hypothetischen Zukunftsszenarien Unternehmen samt Marketing vollständig über die Entscheidungen der Kunden bestimmen würden. Die Folgen eines autonomieenthobenen Handelns wären mit hoher Wahrscheinlichkeit negativ für Individuen sowie das gesellschaftliche System als Ganzes. Im Sinne des gesellschaftlichen Auftrags von Unternehmen ist hier zudem wichtig zu fragen, ob der Mensch noch im Mittelpunkt steht, oder ob nicht vielmehr der Mensch als Kunde hier zum Spielball der Unternehmensinteressen wird. Zu guter Letzt betrifft die existierende Informationsasymmetrie auch die Aufklärung des Kunden in Sachen nachhaltiger Konsum. Der Wissensvorsprung des Managements oder des Unternehmens als Ganzes kann im Bereich Nachhaltigkeit groß sein, wesentliche Hinweise für Kunden könnten zu einer spürbaren Verbesserung hinsichtlich des Systems oder der nachhaltigen Unternehmensperformanz führen. Ein Beispiel hierfür liefern Hotels mit ihren Hinweisen zur Ressourcenschonung: »Managers have an obligation to educate their customers, and in some cases it is not difficult to do. Once hotels point out that there is an option not to change the sheets every day, many of us have opted not to have them changed. […] We believe that managers have an obligation to educate consumers to practice green, especially when their doing so will contribute to bottom-line results.«528 Der Auftrag 527 Vgl. Naef (2010), S. 30 ff. 528 Bowie & Werhane (2005), S. 110. 4 Normative Verpflichtungen im Management 247 der Unternehmen, ihr Wissen im Sinne einer Verbraucheraufklärung zu nutzen, ist durchaus nachvollziehbar. Unternehmen verfügen zum Beispiel über das notwendige Wissen zu Einsparpotenzialen innerhalb der Liefert- und Wertschöpfungskette. 4.4.2 Managementethik in der Lieferkette – Foxconn und Primark Grundbedürfnisrealisierungschancen entlang der Lieferkette zu sichern ist eine schwierige und komplexe Herausforderung. Handelsunternehmen in Deutschland beziehen Produkte beispielsweise aus Asien, bei der zwar Hersteller und Importeur gegebenenfalls bekannt sind, die vorgelagerten Prozesse der Rohstoffverarbeitung inklusive der Produktionsstätten und Arbeitsbedingungen sind jedoch häufig unbekannt bleiben. Hinzu kommen abweichende Gesetzeslagen und die organisatorische Selbstständigkeit der Zulieferunternehmen, sowie die Gesamtsituation in Bezug auf Arbeits- und Lebensbedingungen vor Ort. All diese exemplarisch genannten Faktoren können je nach Land und Branche stark voneinander abweichen.529 Die Herausforderungen bei der Umsetzung von Sozial- und Umweltstandards entlang der Lieferkette sind für Kakao anders als für T-Shirts, die Herausforderungen auf Kakaoplantagen in Brasilien andere als diejenigen an der Elfenbeinküste. Ziel der Analyse ist dennoch die Verortung von managerialen Verpflichtungen. Die Ausgangshypothese lautet dabei: Es besteht eine aktive Steuerungspflicht im Management eines Unternehmens entlang seiner Lieferkette, grundbedürfnisrelevante Auswirkungen 529 Im Übrigen bedeutet eine Lieferkettenorientierung keineswegs zwangsläufig eine alleinige Fokussierung von Grundbedürfnisrealisierungschancen in Risikoländern: Beschäftigungsverhältnisse, aufgrund derer Menschen trotz Arbeit von Armut betroffen oder gefährdet sind, gibt es auch in Deutschland. Im Jahr 2014 galt dies laut Statistischem Bundesamt für rund 7,6 % der Erwerbstätigen, d. h. 3,2 Millionen Menschen. Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Ge sellschaftStaat/Soziales/Sozialberichterstattung/Tabellen/05AGQ_ZVBM_Er werbsst.html (Stand 03.10.2016). Auch hier kann demnach das Management gefordert sein, nicht bloß den gesetzlichen Mindestlohn, sondern auch die Grundbedürfnisrealisierungschancen z. B. geringfügig beschäftigter Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen unter Beobachtung zu halten. 248 Christian Haller: Managementethik nach Möglichkeit mitzugestalten. Zwar können Unternehmen nicht automatisch für die Negativfolgen von Zulieferunternehmen verantwortlich gemacht werden, aber sie können für die Unterlassung von Hilfs- bzw. Steuerungspflichten verantwortlich sein. Denn: Entscheider verfügen über Gestaltungsmöglichkeiten bzgl. grundbedürfnis sichernden Standards entlang der eigenen Lieferkette und profitieren gleichzeitig monetär von grundbedürfnisschädigenden Arbeitsbedingungen bei Zulieferunternehmen. Wie steht es um manageriale Verpflichtungen im Bereich sozialer Nach haltigkeit? Sind Entscheider dazu verpflichtet, gegen die Schädigung von menschlichen Grundbedürfnissen oder Grundbedürfnisrealisierungschancen bei Zulieferfirmen vorzugehen? Hätte das Management von Apple von Beginn an soziale Wirkungsfolgen in der Lieferkette erfragen und im Fall des Zulieferers Foxconn beachten müssen? Und sind Manager über die juristischen Grenzen ihres Unternehmens hinaus verpflichtet? Wo endet die Wirkungsmacht des Entscheiders? Die Elektronikindustrie kämpft in der Praxis mit vielfältigen Heraus forderungen zum Schutz menschlicher Grundbedürfnisse und Grundbedürfnisrealisierungschancen. Mitarbeiter in Schwellen- und Entwicklungsländern sind erstens potentiellen Gefahren aufgrund des Einsatzes starker Gifte ausgesetzt. Die Produktion von Laptops, Tablets, Smartphones und anderen Geräten erfolgt in asiatischen Produktionsstätten zweitens unter langen Arbeitszeiten von bis zu 12 Stunden täglich an sechs oder sieben Tagen in der Woche. Drittens werden niedrige Löhne gezahlt, was größtmögliche Margen für namhafte Konzerne bedeutet, wobei die Zahlung von Mindestlöhnen nicht zwangsläufig gleichbedeutend ist mit der Sicherung des Existenzminimums.530 Zudem lassen Länder in Asien häufig viertens keine Gewerkschaften zu, die gegen derartige Bedingungen lobbyieren könnten. Fünftens steht am Beginn der Wertschöpfungskette der Abbau notwendiger seltener Erden in Afrika, zum Großteil in Krisenregionen unter risikoreichen Bedingungen und häufig verbunden mit dem Verlust der Lebensgrundlage für Menschen aufgrund kriegerischer Konflikte in Abbaugebieten wie der Demokratischen Republik Kongo. Bei der Entsorgung der Geräte am Ende der Wertschöpfungskette 530 Vgl. China Labor Watch (2011), S. 5 sowie »living wage« in Abschnitt 4.3.1. 4 Normative Verpflichtungen im Management 249 entsteht sechstens Giftmüll in Entwicklungsländern und Gefahren für die dortige Bevölkerung. Dies soll als erste Übersicht möglicher Negativfolgen genügen. Von besonderem Interesse sind im Fallbeispiel die unmittelbaren Bedingungen und Folgen der Produktion bei Foxconn. Der taiwanesische Zulieferer Foxconn produzierte in der Vergangenheit an 35 Standorten in China für viele namhafte Elektronikunternehmen, darunter iPhones und iPads für Apple, Laptops für Dell und HP, Kindles für Amazon, die Spielekonsolen X-Box für Microsoft und Playstation für Sony sowie Mainboards für Intel. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen 1,3 Millionen Menschen und gilt als wichtigster privater Arbeitgeber und führender Exporteur der Volksrepublik China.531 Die Untersuchung von Verpflichtungen im Management bei Zulieferern ließe sich also prinzipiell auch für die genannten Wettbewerber von Apple durchführen. Welche negative Wirkung hat die im Fallbeispiel untersuchte Manage ment und Unternehmenspraxis auf Grund oder Wohlfahrtsbedürfnisse der jeweiligen Anspruchsgruppe? Im Fallbeispiel Foxconn galten insbesondere die vier erstgenannten Negativfolgen für die Mitarbeiter des Apple-Zulieferers. Die Bedingungen, unter denen Mitarbeiter unter anderem iPhones und iPads fertigen, orientieren sich streng an Effizienzüberlegungen. Arbeitsschritte wurden bis auf Sekundendauer vorgegeben.532 Ziel des Foxconn-Managements war es dabei »to make all workers’ operations, up to the minutest movements, ever more rationalised, planned and measured. Each assembly-line worker specialises in one specific task and performs repetitive motions at high speed, hourly, daily and for months on end.«533 Die Unternehmenskultur sieht zudem klare Hierarchien und gegebenenfalls Strafen vor: »Foxconn’s management practices and corporate culture are perceived as punishment-oriented […]. Line leaders, themselves under pressure 531 Vgl. FAZ (2013). 532 Dazu als Beispiel der Arbeitsprozess von Tian Yu, einer ehemaligen Foxconn- Mitarbeiterin, die einen Suizidversuch überlebte: »I take a motherboard from the line, scan the logo, put it in an anti-static bag, stick on a label and place it on the line. Each of these tasks takes two seconds. Every ten seconds I finish five tasks.« (Chan 2013, S. 88). 533 Chan (2013), S. 89. 250 Christian Haller: Managementethik to fulfill their own production norms, treat workers harshly to reach targets. A young line leader reported, ›If we listen too much to our superiors, we have to mistreat workers below us.«534 Aufgrund dieses hohen Drucks im mittleren Management und der Monotonie im Fertigungsprozess, der langen Arbeitszeiten und weiterer Bedingungen wie der Unterbringung in kargen Wohnheimen, in denen sich bis zu 14 Personen ein Zimmer teilen mussten, litten Mitarbeiter unter starken psychischen Problemen und Existenzängsten. Dies hatte unter anderem zur Folge, dass im Jahr 2010 insgesamt 14 Mitarbeiter Suizid begingen, vier weitere versuchten es.535 Die Schwere der Folgen für die Grundbedürfnisse sowie Grundbedürfnisrealisierungschancen der Arbeitnehmer bei Foxconn reslutieren unmittelbar aus den Arbeitsbedingungen im Unternehmen. Die ersten Reaktionen Foxconns umfassten den Versuch, die Verantwortung für derartige Konsequenzen mittels einer Verzichtserklärung der Mitarbeiter von sich zu weisen. Sprungnetze wurden angebracht.536 Der Zulieferbetrieb erhöhte den Lohn um 9 % über dem lokalen Mindestlohn, erhöhte jedoch ebenso die geforderte Produktionsleistung. Bei jüngsten Überprüfungen lagen Löhne deutlich über dem lokalen Durchschnitt. Dennoch weisen Dokumentationen und Berichte nach wie vor auf Missstände hin.537 Andere Bedingungen wie 12-Stunden- Schichten haben sich nicht verändert. Das Beispiel macht insgesamt deutlich »how the company’s obsession with production goals, business growth and profits frequently results in the sacrifice of the basic human needs of its workers.«538 Welche Wirkungsmacht besteht nun diesbezüglich aufseiten eines Managers globaler Markenunternehmen? Der Intervention von CEO Tim Cook ist es zuzuschreiben, dass in manchen Bereichen signifikante Verbesserungen stattgefunden haben. Das Unternehmen reagierte insbesondere auf Druck von NGOs und hat inzwischen ein weitgreifendes Managementprogramm zur sozialen Verantwortung bei Zulieferbetrieben entwickelt. Dazu zählen unter anderem Trainings- 534 Chan (2013), S. 89 f. 535 Vgl. Chan (2013), S. 91. 536 Vgl. Chan (2013), S. 92 f. 537 Vgl. zum Beispiel Frontal 21 (2013). 538 Chan (2013), S. 95. 4 Normative Verpflichtungen im Management 251 und Ausbildungsprogramme, die externe sowie eigene Erfassung der Arbeitsstunden einer halben Million Mitarbeiter in Zulieferbetrieben, Kontrollen in Zulieferbetrieben, die Einhaltung der maximalen Wochenarbeitszeit zu 95 % (d. h. maximal 60 Stunden pro Woche), die Veröffentlichung eines Fortschrittberichts in Bezug auf soziale Verantwortung in der Wertschöpfungskette u. v. a. Maßnahmen.539 Apple ist zudem als erstes Unternehmen der Elektronikbranche der Fair Labor Association (FLA) beigetreten, die unabhängige Überprüfungen der Arbeitsbedingungen bei Foxconn durchführt. Dennoch bleiben nach wie vor große Herausforderungen bestehen. Eine unabhängige Untersuchung der FLA ergab so 2012 beispielsweise, dass 64 % der Arbeitnehmer angeben, dass ihr Lohn nicht ausreiche zur Deckung der Grundbedürfnisse.540 Betrachten wir nach Darstellung der Fakten nun die Frage der normativen Verpflichtung: Welche Pflichten bestehen in diesem Fallbeispiel aufseiten des Apple Managements? Die Wirkungsmacht zur Veränderung dieser Situation beim Zulieferunternehmen ist gegeben und zeigt sich nicht zuletzt in den durch Apple-CEO Tim Cook eingeleiteten, die Situation verbessernde Maßnahmen. Apple hat als eines der weltweit kapitalmächtigsten Unternehmen die Möglichkeit, seine Marktmacht durch den Entscheider auszuspielen und sich nicht nur für die notwendigen Veränderungen einzusetzen, sondern sie letztlich auch durchzusetzen. Die Finanzierungsmöglichkeit entsprechender Maßnahmen wurde bereits in vorangegangenen Kapiteln näherungsweise errechnet. Der Top-Entscheider des Elektronikkonzerns ist in diesem Wirkungsgeflecht die wirkmächtigste Figur. Von ihr können und müssen Impulse managerialer Ethik ausgehen. Die genannten Kriterien einer Verpflichtung zur Wir kungssteuerung halte ich daher für erfüllt. Das Management um Tim Cook verfügt erkennbar über die Möglichkeit, Sozialstandards in der Lieferkette einzufordern und durchzusetzen. Den Entscheidern obliegt in dieser Konstellation die Verpflichtung, eine Verbesserung 539 Vgl. Apple-Homepage zur sozialen Verantwortung, online verfügbar unter: http://www.apple.com/de/supplier-responsibility/ (Stand 03.10.2016). 540 FLA (2012), S. 9. 252 Christian Haller: Managementethik der Grundbedürfnisse und Grundbedürfnisrealisierungschancen von Mitarbeitern in der Wertschöpfungskette mitzuentwickeln, zu fördern und letztlich in relevantem Maß sicherzustellen. So kann im Fall von existenz sichernden Löhnen selbst im Fall der kurzfristigen Nicht-Finanzierbarkeit (die im Fall Apple nicht gegeben ist) die Pflicht bestehen, einen mittel- bis langfristigen Sozialplan aufzustellen, der Beschäftigten perspektivisch ein existenzsicherndes Einkommen ermöglicht. Zudem kann Cook die Wettbewerber für gemeinsame Maßnahmen gewinnen. Daher erachte ich diese Aufgabe als direkte soziale Steuerungspflicht des Entscheiders. Diese greift in Bezug auf die Wertschöpfungskette über die legalistischen Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Entscheider sind insofern intern und durchaus auch extern zur aktiven Sicherung menschlicher Grundbedürfnisse in der Wertschöpfungskette verpflichtet. Diese Verpflichtung kann im Falle eines indirekten Zugriffs (zum Beispiel gilt dies für die Ressourcengewinnung in Krisengebieten) zur politischen Verpflichtung werden. Dass sich eine Suche nach alternativen Möglichkeiten – auch in engen Grenzen bezüglich der Ressource Seltener Erden – lohnen kann, zeigt das Beispiel Fairphone.541 Das niederländische Start-up Unternehmen hat erfolgreich ein Smartphone auf den Markt gebracht, dass soziale und ökologische Standards der Produktion einhält. Seine Zielsetzung beschreibt das Unternehmen wie folgt: »To create the Fairphone and contribute to a fairer economy based on social and environmental values, we’re opening up supply chains, changing production processes and improving worker welfare. But it’s impossible to completely change existing practices across the entire system in a short span of time. Instead, we’re working to achieve our ambitions step by step, focusing on activities and interventions within five core action areas: Mining, Design, Manufacturing, Lifecycle and Social Entrepreneurship.«542 Faire Arbeitsbedingungen, die Grundbedürfnisrealisierungschancen sichern, sowie Standards bezüglich der fairen Gewinnung von Ressourcen und einer kundenorientierten Usability sind von vorne herein Bestandteil der Herstellerstrategie. Die Grün- 541 Vgl. online unter: https://www.fairphone.com/ (Stand 03.10.2016). 542 Vgl. online unter: https://www.fairphone.com/roadmap/ (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 253 der sehen sich in der Mitverantwortung für die Wertschöpfung ihres Produkts. Durch Ihre Strategie wollen sie gezielt für mehr Transparenz, Nachhaltigkeit und letztlich eine Transformation in der Branche sorgen. Abbildung 7: Kostenaufstellung des Fairphones543 Zahlreiche Unternehmen unterschiedlicher Branchen setzen sich inzwischen für ein besseres Lieferkettenmanagement ein. Die Perspektive der Mitverantwortung setzt sich in der Praxis immer stärker durch, teils aus Überzeugung, teils im Sinne eines Risiko- oder Reputationsmanagements. Die Verpflichtungsperspektive der Unternehmen ist im Wandel: »The keys here are agency and duty to supervise. The supplier has traditionally not been considered an agent for the firm it supplies. The supplier has been treated as an independent business. […] What has changed in the public’s mind in the sweatshop cases is that 543 Vgl. online unter: https://www.fairphone.com/wp-content/uploads/2015/09/Co st-Breakdown-Fairphone-2-German-1.pdf (Stand 03.10.2016). 254 Christian Haller: Managementethik companies that sell apparel and sporting goods have an obligation to supervise those who manufacture the goods for them. […] Why limit the contract to the product itself?«544 Im Ergebnis wandelt sich die Praxis und mit ihr die Maßnahmen: Löhne müssten sich an den tatsächlichen Lebenshaltungskosten vor Ort orientieren und nach Möglichkeit auf die Zulieferer einwirken. Bei einer bedürfnisorientierten Entlohnung würden laut Fair Wear Foundation in Zulieferbetrieben Mehrkosten von 1 – 5 % entstehen.545 Bei einem T-Shirt-Preis von 29 Euro im Laden macht das einen Aufschlag von maximal 1,45 Euro aus. Auch wenn dabei psychologische Preisschwellen überschritten würden, halte ich derartige Maßnahmen für absolut vertretbar bzw. zumutbar. Mit den Fallbeispielen und der realen Möglichkeit einer Umsetzung steigt der Druck auf das Management internationaler Unternehmen: »[S]weatshops’ critics cannot be dismissed as impractical idealists. Since human rights can be honored by multinationals, they ought to be honored by them.«546 Wenn Wirkungssteuerung nicht greift – Exit aus Risikoländern Was bleibt dem Management, wenn der Versuch von Verantwortungs- übernahme entlang der Lieferkette auf Konflikte stößt oder nicht zum gewünschten Ergebnis führt? Was tun, wenn Lieferanten trotz aller Bemühungen Sozialstandards nicht wirkungsvoll integrieren können? Für den Fall dass selbst politisches Lobbying, Brancheninitiativen und der Hinweis bei öffentlichen Institutionen nichts bewirken, bleibt den Unternehmen die Umstellung der Lieferkette oder ein Wechsel des Lieferanten – also eine Exit-Strategie. Inwiefern konfligiert die Exit Option mit der Norm, Grundbedürfnisse entlang der Lieferkette zu sichern? Ist eine Exit-Strategie nicht problematisch, weil aus der Inanspruchnahme Entlassungen resultieren können, was wiederum die Grundbedürfnissicherungsfaktoren der betroffenen Menschen negativ beeinflusst? Die Inanspruchnahme der Exitoption gilt daher als letzte Option und dient idealerweise dem Anstoßen von Veränderungen. Eine Garantie für eine wünschenswerte 544 Bowie & Werhane (2005), S. 81. 545 Vgl. http://www.fairwear.org/ul/cms/fck-uploaded/documents/policydocs/Clim bing theLadderReport.pdf (Stand 28.03.2015). 546 Bowie & Werhane (2005), S. 85. 4 Normative Verpflichtungen im Management 255 Entwicklung bei Vollzug der Exit-Option besteht nicht. Allerdings wird dadurch zumindest ausgeschlossen, dass ein Unternehmen auf lange Sicht von den nicht-wünschenswerten Zuständen profitiert, ohne handlungsfähig in Sachen Veränderung zu sein. Im nichtwünschenswerten Fall negativer Wirkungen bleibt so wenigstens die Chance, die Bedingungen nicht auch selbst noch langfristig zu unterstützen und auf Missstände und die Gründe des eigenen Exits öffentlich hinzuweisen. Mittelfristig kann die Exit-Option bewirken, dass sogenannte Risikoländer, in denen wünschenswerte Veränderungen schwierig umzusetzen sind, politisch auf den Abzug von Industrien reagieren müssen und auf diese Weise doch mittel- bis langfristig positive Veränderungen gelingen. Ein denkbares Beispiel liefert hier die Textilindustrie: Die Förderung und Umsetzung von sozialen Mindeststandards bindend die Produzenten und Abnehmer in gewisser Weise daran, nicht mehr unter diese Mindeststandards zu fallen. Sind diese in Ländern wie Bangladesch etabliert, könnte dies auch im positiven Sinn zum bindenden Standortfaktor gegenüber Ländern mit niedrigeren Sozialstandrads oder Auditierungen werden. Ob dies gelingt und in welchem Maß solche Wirkungen erzeugt werden können, liegt auch an der aktiven Mitgestaltung des Managements branchenführender Unternehmen. 4.4.3 Management von Umwelt und Klimaschutz – RWE und Interface Das Kriterium der Wirkung managerialer Entscheidungen auf die Grundbedürfnisrealisierungschancen von Menschen entlang der Wertschöpfungskette legt die Messlatte für Verpflichtungen im Bereich des Umweltschutzes durchaus hoch, da viele Wirkungen hier nur mittelbar belegt werden können. Sind Top-Entscheider auf Basis der Wirkungssteuerung tatsächlich zum Herbeiführen wünschenswerter ökologischer Folgen verpflichtet? Ist dies überhaupt möglich? Fallen der Lebenszyklus eines Produkts sowie der damit verbundene Gesamtanteil an Abfall, Treibhausgasemissionen, Wasser-, Ressourcen- und Energieverbrauch während der Produktions- und Nutzungsphase in 256 Christian Haller: Managementethik den Verpflichtungsbereich eines Entscheiders? Oder endet dessen Verpflichtung zur ökologischen Wirkungssteuerung der Unternehmung mit dem Verkauf des Produkts? Sind Unternehmer überhaupt innerhalb der Wertschöpfungs- und Produktionskette für die ökologischen Auswirkungen verantwortlich? Und über welche Art von Auswirkungen für konkrete menschliche Bedürfnisse sprechen wir überhaupt? Müssen sich Textilhändler beispielsweise mit den Folgen der Nassproduktion in chinesischen Betrieben für die Grundwässer vor Ort auseinandersetzen?547 Ray Anderson hat als Entscheider und Gründer des Unternehmens Interface diese Fragen nach Verpflichtungen weitgehend positiv beantwortet. Das von ihm 1973 gegründete Unternehmen Interface ist Weltmarktführer im Bereich modularer Teppichfliesen und gilt vielen heute als Vorreiter unternehmerischer Transformation. Seine Begründung bezog sich dabei auf die Verpflichtungen gegenüber den Bedürfnissen zukünftigen Generationen und einer damit verbundenen lebensdienlichen Gestaltung der unternehmerischen Wertschöpfungskette: »My company’s technologies and those of every other company I know of anywhere, in their present forms, are plundering the earth. This cannot go on and on and on. […] There is not an industrial company on earth […] that is sustainable, in the sense of meeting its current needs without, in some measure, depriving future generations of the means of meeting their needs.«548 Anderson wurde klar, dass er einen Weg finden musste, das bis dato erfolgreiche Geschäftsmodell, das sich nun in seiner eigenen Analyse als ressourcenerschöpfend darstellte, durch ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu ersetzen. Diesen bedeutenden Punkt der Notwendigkeit einer kreativen Neuorientierung heben Bowie und Werhane mit dem Begriff der moral imagination hervor.549 Infolge dieser Einsicht begann Ray Anderson im Jahr 1996 die ›Mission Zero‹ – die Zielsetzung, alle negativen Auswirkungen auf die Umwelt 547 Dies tun sie de facto im Rahmen der Detox-Kampagne von Greenpeace, vgl. unter: https://www.greenpeace.de/kampagnen/detox (Stand 03.10.2016). 548 Anderson (2008), S. 5 ff. 549 Bowie & Werhane (2005), S. 118. 4 Normative Verpflichtungen im Management 257 durch das Unternehmen bis zum Jahr 2020 komplett zu vermeiden.550 Gelingen soll dies in sieben Schritten: Durch (1) Abfallvermeidung, (2) Emissionsreduktion, (3) Einsatz Erneuerbarer Energien, (4) Schließen der Stoffkreisläufe (z. B. durch recyclebares Nylon), (5) effizienter Transport, (6) nachhaltiges Reisen sowie (7) die Verbreitung dieser Ideen durch Stakeholdersensibilisierung und das eigene nachhaltiges Business Modell. Bis 2012 hat das Unternehmen auf diesem Weg bereits folgende Ziele erreicht551: 92 % weniger Abfall, 81 % geringerer Wasserverbrauch, 39 % geringerer Energieverbrauch, 41 % weniger Treibhausgasemissionen, 36 % Anteil erneuerbarer Energien, 49 % Anteil recycelter Materialien oder biobasierter Materialien am gesamten Ressourceneinsatz.552 Nebeneffekte des fast 20-jährigen Nachhaltigkeitsengagements sind die Position als Marktführer, gestiegene Verkaufszahlen um 49 %, eine Reduktion betrieblicher Unfälle um 63 % und zahlreiche Innovationen bezüglich Produktionsabläufen und Produkten. Entscheidend für das erfolgreiche Management von Nachhaltigkeit und die dargestellten Erfolge des Unternehmens war dabei der Perspektivwechsel des Managements: Ray Anderson erkannte nach der Lektüre von Paul Hawkens Buch The Ecology of Comerce die negativen Auswirkungen seines Unternehmens auf Umwelt und Lebenswelt und somit zukünftige Generationen: »[I]t changed my life. It hit me right between the eyes. It was an epiphany. I wasn’t halfway through it before I had the vision I was searching for.«553 Die wirtschaftsphilosophische Frage nach dem gesellschaftlichen Auftrag seines Unternehmens und die daraus resultierenden Wirkungen auf Mensch und Umwelt veränderte seine Perspektive guten bzw. erfolgreichen Managements. Das Nachdenken über den »ultimate purpose« seines Unternehmens, dem Beitrag zum guten Leben, 550 Vgl. online unter: http://www.interfaceflor.de/web/de/nachhaltigkeit (Stand 10.02.2016) 551 Angaben pro produzierte Einheit im Vergleich zum Ausgangsjahr 1996. Aktuell kommunizierte KPIs unter http://www.interfaceflor.de/web/de/nachhaltigkeit/ mission_zero/unsere_erfolge (Stand 10.02.2016). 552 Daten basierend auf einem Vortrag der Nachhaltigkeitsbeauftragten Geanne van Arkel vom 8. November 2013. Vgl. auch http://www.interfaceglobal.com/Sustai na bility/Our-Progress/Climate.aspx (Stand 22.05.2014). 553 Anderson (1998), S. 39. 258 Christian Haller: Managementethik führte zum Beginn des Nachhaltigkeitsmanagements bei Interface. Durch die Einnahme einer ganzheitlichen Perspektive redefinierte er als Entscheider die Verantwortung seines Unternehmens und seiner Rolle neu. Als Unternehmer wollte er nun Teil der Lösung sein anstatt Teil des Problems zu bleiben. Diese Einsicht ging dabei dem sich einstellenden wirtschaftlichen Erfolg voraus. Seine ethisch-integrierte Entscheidung veranlasste ihn dazu, Lösungen zu suchen und zu finden, trotz zunächst scheinbar gegenteiliger Marktlogiken. Dieses Fallbeispiel unternehmerischer Nachhaltigkeit gilt nicht zuletzt aufgrund der skizzierten Entwicklung als Vorzeigebeispiel unternehmerischer Transformation. Einen entscheidenden Schritt für diesen Erfolg bildete das Eco-metrics System zur Messung der Umweltauswirkungen und zur Bestimmung des Fortschritts gemessen an der Produktion pro Einheit.554 Diese Form der Wirkungsmessung setzt vergleichbar an zum bereits betrachteten Fallbeispiel Puma SE. Trotz der erfolgreichen Entwicklung waren nicht alle Maßnahmen kostensenkend, manche Maßnahmen wurden trotz höherer Kosten umgesetzt, so zum Beispiel die Verwendung von recycelten Plastikfalschen zur Herstellung des Teppichgarns.555 Aus der Perspektive einer normativen Managementethik bleibt die Frage: Wozu war Ray Ander son als Entscheider zu Beginn dieses Prozesses nun verpflichtet? Handelt es sich bei den getroffenen Maßnahmen um freiwilliges Engagement? Oder war er im Sinne der vorliegenden Managementethik zu diesen Schritten verpflichtet? Betrachten wir die gesamtgesellschaftlichen Folgen der Emissionen von Treibhausgasen (THGs) für menschliche Grundbedürfnisrealisierungschancen: Diese befördert den anthropogenen Klimawandel und haben mit hoher Wahrscheinlichkeit zukünftige Auswirkungen auf grundlegende Lebensbedingungen wie Sicherheit oder Nahrungsmittelversorgung, insbesondere in Entwicklungsländern. Interface trägt also durch die Emission von THGs in der Lieferkette wie zahlreiche andere Unternehmen zum Klimawandel und den voraussichtlich negativen Folgen bei. Die konkrete Identifikation der Betroffenen gestaltet sich diesem Fall schwierig: Inwiefern und wann Menschen 554 Vgl. Rosenberg (2009), S. 429. 555 Vgl. Ebd. 4 Normative Verpflichtungen im Management 259 von den Emissionen der Interface-Produktion betroffen sind, lässt sich nicht eindeutig klären. Festhalten lässt sich zunächst, dass die Emissionen mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zur Überschreitung des Zwei-Grad-Ziels und den damit bereits genannten Auswirkungen beitragen. Hinzu kommt die Frage nach der Wirkungsrelevanz dieses Beitrags: Ausgehend von aktuellen Zahlen hat Interface eine Reduktion der Treibhausgasemissionen von 17.238 auf ca. 1.550 Tonnen (Zeitraum 1996 bis zur aktuellen Prognose 2014) erreicht. Dies entspricht einer Einsparung des Unternehmens im Vergleich zum Basisjahr 1996 von 90 %. Im Vergleich zu den ca. 36. Mrd. Tonnen an weltweiten Gesamtemissionen im Jahr 2013556 scheint diese Zahl eingesparter Emissionen mit einem Anteil von 0,0000004 % wiederum marginal, insbesondere, weil hier die Gesamtwirkung über 17 Jahre einen sehr kleinen Anteil an den Gesamtemissionen eines Jahres hat.557 Welcher Wirkungsanteil ist notwendig um ökologisch-nachhaltiges Handeln verpflichtend zu machen? Zum Vergleich: Der Energiekonzern RWE hat als größter europäischer Emittent und Führender im ET-Gesamtranking im Jahr 2013558 bei einem Gesamtausstoß von ca. 166 Millionen Tonnen an Treibhausgasemissionen einen globalen Gesamtanteil von ca. 0,004 %.559 Die unternehmerische Relevanz dieser Rechnung zeigt sich in der Praxis an Fällen, in denen auf Basis einer solchen Rechnung Klagen gegen RWE eingereicht werden.560 Reichen derartige Schwell- 556 Vgl. Global Carbon Project, auch online unter: http://cdiac.esd.ornl.gov/GCP/ carbonbudget/2013/ 557 IPCC WGIII AR5 (2014), S. 5. 558 Vgl. Environmental Investment Organisation (EIO), online verfügbar unter: http://www.eio.org.uk/etindex.php?page=2013_global_800_carbon_ranking (Stand 03.10.2016), Ermittlung nach Greenhouse-Gas-Protocol Scope 1 und 2 (ohne Scope 3). 559 Eigene Kalkulation auf Basis der genannten Zahlen für 2013. 560 Vgl. zum Beispiel die Klage eines peruanischen Kleinbauern zum Schutz unter http://www.sueddeutsche.de/politik/klimawandel-peruanischer-kleinbauerfordert-rwe-heraus-1.2394154 (Stand 03.10.2016) Der Konzern RWE soll sich laut der Betroffenen entsprechend seinem Anteil an den globalen Emissionen an der Vorsorge gegen einen Dammbruch beteiligen, mit geschätzt (seit Beginn der Emissionen) 0,47 Prozent an den Kosten der Vorsorgemaßnahmen. Bei 3,5 Millionen Euro Kosten wären das 17 000 Euro. Vergleichbare Ansprüche kommen auf Treibhausgasemittenten in Zukunft zu. 260 Christian Haller: Managementethik werte als Begründung aus, um bei einem Unternehmen und dessen Entscheider von Steuerungspflichten zu sprechen? Auch wenn wir in die Berechnung der Wirkungsfolgen von Interface die potentielle Beeinflussung der gesamten Branche oder anderer Unternehmen seit 1996 mit einbeziehen würden (Interface dient vielen Unternehmen unterschiedlichster Branchen seit Jahren als erfolgreiches Vorbild im Nachhaltigkeitsmanagement mit entsprechenden Nachahmungseffekten) und die daraus resultierenden Einsparungen an Treibhausgasen errechnen, bleibt der Anteil am globa len Effekt – zumindest in Prozentzahlen – relativ gering. Am Modell lässt sich jedoch mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit darstellen, dass die eingesparten Treibhausgasemissionen als anteiliges Äquiva lent für eine Gruppe von Menschen in vom Klimawandel betroffenen Regionen in der Zukunft schädigend gewesen wären, und zwar mit nicht-wünschenswerten Folgen für Grundbedürfnisrealisierungschancen wie Nahrungsmittelversorgung aufgrund von Dürren oder Überschwemmungen.561 Eine genaue kausale Wirkungskette mit eindeutig zu identifizierenden Betroffenen ist zwar nicht darstellbar. Als Teil der zukünftigen Klimaveränderungen würden diese Emissionen jedoch anhand von Klimamodellen –  wenn auch geografisch und zeitlich unbestimmte  – negative Konsequenzen haben. Reicht diese Argumentation aus, um eine Verpflichtung im Fall von Ray Anderson hinreichend zu plausibilisieren?562 Genügt die anteilig berechnete Mitverursachung einer zukünftig wahrscheinlichen lokalen Dürreperiode als Begründung für die manageriale Verpflichtung zur Emissionsreduktion aus? Mit den genannten Prozentzahlen lässt sich in jedem Fall keine signifikante Beeinflussung des Klimawandels als Gesamtphänomen durch ein Unternehmen oder dessen Entscheider darstellen. Dies gilt selbst für den Fall, dass Ray Anderson – wie geschehen – mit großem Engagement ihm bekannte Unternehmer und die Zuhörerschaft allgemein für nachhaltiges, emissionsreduzierendes Wirtschaften gewinnt. Der Hebel in Bezug auf das Gesamtphänomen scheint auch für einzelne Unternehmen zu gering. Interface taucht so auch nicht in 561 Vgl. hierzu Hillers Beispiel (2011), S. 357 bzw. Nolt (2011). 562 Vgl. zum Beispiel Jamieson (2007), S. 166. 4 Normative Verpflichtungen im Management 261 der Liste der ET Global 800 auf, den weltweitengrößten Treibhausgasemittenten. Steuerungsrelevante Größen erreichen politische Vertreter der emittierenden Länder wie China, USA, Indien oder Russland (gemeinsam ca. 54 % der CO2-Emissionen in 2011).563 Was bleibt sind die angedeuteten, als Äquivalent bestimmten Folgen für eine Gruppe von Menschen zu einem zukünftigen, nicht genau zu terminierenden Zeitpunkt. Auch wenn es sich dabei um Modellrechnungen und Äquivalente handelt, verdeutlichen sie doch den Anteil und die potenziell schädigende Wirkung von Mengen ausgestoßener Treibhausgase. Wenn Hillers bzw. Nolts Rechnung stimmt und Einsparungen bemessen am Leben eines Durchschnittsbürgers gleichbedeutend sind mit der Nicht-Schädigung eines zukünftigen Menschenlebens in einem Entwicklungsland564 (der durchschnittlich verursachte Anteil eines deutschen Durchschnittsbürgers über 80 Lebensjahre beträgt ca. 850 Tonnen CO2-Äquivalent565), dürften die von Interface eingesparten 17.238 Tonnen entsprechend um das ca. 20fache wünschenswerter wirken. Verändert diese Darstellung die Argumentation? Ist die Reduktion von Treibhausgasemissionen für Entscheider verpflichtend, wenn ca. 20 Menschen zukünftig nicht in ihren Grundbedürfnissen geschädigt würden? Dieser Argumentation folgen letztlich Hiller, Nolt, Kagan, Parfit und andere, wenn sie für die Aufrechterhaltung von Verpflichtungen auch bei geringen oder nicht eindeutig-zuzuordnenden Wirkungsfolgen eintreten. Kagan ergänzt das Argument insofern, als dass kein Entscheider wissen könne, ob er nicht durch die Emissionen seines Unternehmens den Tipping Point zur Einhaltung des Zwei-Grad- Ziels überschreitet. Und Parfit begründet, dass jede durch den Einzelnen erwirkte, anteilige Verbesserung verpflichtend sei aufgrund ihrer Notwendigkeit für den kollektiven Handlungserfolg: »We may believe that, because these effects are imperceptible, each of us is benefiting no 563 Vgl. online unter: http://www.globalcarbonatlas.org/?q=en/emissions (Stand 03.10.2016). 564 Vgl. hierzu Hillers Beispiel (2011), S. 357 bzw. Nolt (2011). 565 Vgl. eigene Berechnung anhand des CO2-Rechners des Umweltbundesamtes, online verfügbar unter: http://uba.klimaktiv-co2-rechner.de/de_DE/page/foot print/ (Stand 03.10.2016). 262 Christian Haller: Managementethik one. But, even if each benefits no one, we together greatly benefit […]. The effects of all our acts are perceptible.«566 Ich möchte diesem Argumentationsstrang individueller Verpflichtung bei gleichzeitig bestehendem managerialem Handlungsspielraum grundlegend folgen, da ich die als Äquivalent beschriebenen Folgen für hinreichend signifikant halte. Einsparungen sind managerial steuerbar, zumutbar (da effizient) und folglich möglich. Es ist meines Erachtens hinreichend wahrscheinlich, dass die eingesparten Treibhausgasemissionen des Unternehmens Interface auf eine zukünftige Gruppe von Menschen signifikante, schädigende oder gegebenenfalls tödliche Auswirkungen hätten haben können. In Analogie dazu könnte man einen Betriebsunfall eines Mitarbeiters betrachten: Aufgrund zu geringer Sicherheitsstandards, auf deren Durchsetzung und Überprüfung durch Dritte wegen Sparmaßnahmen des Top-Managements entlang der Lieferkette verzichtet wurde (trotz bekannter Wahrscheinlichkeiten bzgl. zukünftiger Folgen), kommt ein Mitarbeiter in einem Betriebsablauf zu Tode. Die Entscheidung, auf die notwendigen Sicherheitsmaßnahmen zu verzichten, die den Unfall hätten verhindern können, war Sache des Managements. Insofern ist der Entscheider mitverantwortlich und somit aufgrund seiner Wirkungsmacht verpflichtet, diese Maßnahmen einzuführen. Die zukünftigen Schädigungen einer Gruppe von Menschen durch die Treibhausgasemissionen eines Unternehmens können analog dazu als zukünftiger, nicht verhinderter externer Betriebsunfall erachtet werden. In beiden Fällen hatte vor allem das Top-Management die Möglichkeit diesen Folgen entgegenzuwirken, sei es auf unternehmerischer oder politischer Bühne. Die Verpflichtung zur Steuerung der Reduktion von Treibhausgasemissionen seitens des Entscheiders möchte ich durch zwei weitere Argumente stützen. Zu den bereits angeführten negativen Konsequenzen für die Grundbedürfnisse von Menschen –  seien sie auch im globalen Vergleich marginal oder kaum vorhersehbar  – und der Notwendigkeit individuellen Handelns für das kollektive Zustandekommen der gewünschten Folgen, kommen meines Erachtens mindestens zwei weitere Hilfsargumente hinzu. Das erste Hilfsargument zur Begründung managementethischer Pflichten 566 Parfit (1984), S. 77. 4 Normative Verpflichtungen im Management 263 schließt an die Überlegungen Parfits der individuellen Verpflichtung zu kollektiv wünschenswerten Folgen an: Erstens erscheint die Verpflichtung und Integration von Unternehmen alternativlos. Zwar kann kein Unternehmen und keine Branche von sich aus einen hinreichenden Beitrag leisten. Doch eine signifikante Reduktion der Treibhausgasemissionen kann nur unter Einbeziehung der Wirtschaft, d. h. mit Hilfe globaler Konzerne und Großunternehmen gelingen.567 Dies führt meines Erachtens zu einer Verpflichtung der Entscheider, für die Reduktion der Treibhausgasemissionen im Sinne des Zwei-Grad-Ziels einzutreten, und zwar insbesondere auf gesellschaftlicher und politischer Ebene.568 Was Entscheider nicht durch eine direkte Steuerung innerhalb ihrer Wertschöpfungskette erreichen können, lässt sich möglicherweise auf indirektem Weg politisch unterstützen, nicht zuletzt, da die globalen Klimaverhandlungen bisher auch am Widerstand der Wirtschaft, insbesondere in Schwellenländern, gescheitert sind. Entscheider westlicher Industrienationen könnten hier mit gutem Beispiel vorangehen und auf eine möglichst weitgreifende Einigung in Bezug auf Reduktionsziele drängen. Ein gemeinschaftliches Signal in Form eines Netzwerks, eines Positionspapiers oder konkreter Zielsetzungen könnte das Kräfteverhältnis entscheidend beeinflussen sowie wechselseitig Vertrauen schaffen im Sinne einer wettbewerblich fairen Einigung. Dies würde die politischen Verhandlungen stützen und die Betroffenen zur Findung gemeinsamer Lösungen integrieren. De facto arbeiten bereits Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette an gemeinsamen Lösungen, zum Beispiel die Common Code of the Coffee Community in der Kaffeebranche569 oder die Business Social Compliance Initiative (BSCI) in Bezug auf Sozialstandards der Textilbranche. Auch wenn die Umsetzung von Kooperationen und politischem Lobbying äußerst schwierig erscheint, entspricht dies einem gangbaren Weg mit wesentlich größerem Hebel der Wirtschaftselite in Bezug auf die globale Ver- 567 Vgl. Neuhäuser (2011), S. 17. 568 Vgl. hierzu auch das Commitment von 34 deutschen Unternehmen im Nachgang des Pariser Klimaabkommens, online verfügbar unter: http://germanwatch. org/de/11433 (Stand 03.10.2016). 569 Vgl. auch online unter: http://www.4c-coffeeassociation.org/#3 (Stand 03.10. 2016). 264 Christian Haller: Managementethik meidung negativer Konsequenzen. Vergleichbare Initiativen bestehen bereits, zum Beispiel in Form des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)570 oder der Stiftung 2Grad571 sowie dem durch Unternehmen unterzeichneten Pariser Klimaabkommen572. Das erste Hilfsargument zur Stärkung managerialer Verpflichtungen verweist somit auf die Alternativlosigkeit in Sachen Handlungsoption sowie die gesellschaftspolitische Wirkungsmacht der Entscheider. Die Folgen des Klimawandels sind mit hoher Wahrscheinlichkeit extrem schädigend, die genannte politische Handlungsalternative ist für viele Entscheider ohne größere Investitionen durchführbar. Da der individuelle und kollektive Erfolg der Maßnahmen von Unternehmen und deren Entscheidern abhängt, stützen diese Überlegungen meiner Meinung nach die Begründung managerialer Verpflichtungen, auch zum Klimaschutz. Die Ausübung dieser Pflicht ist meines Erachtens aber wie ausgeführt stärker gesellschaftlicher bzw. politischer Natur. Zweitens sind Klimaschutzmaßnahmen durchaus – wie im Fall Interface gesehen – ökonomisch sinnvoll. Dieses Hilfsargument ist insofern wichtig, als dass es den Überforderungs- bzw. Unzumutbarkeitseinwand entkräften kann. Denn es handelt sich nicht wie im Beispiel der Sonntagsfahrt eines einzelnen Bürgers bei Hiller um einen möglicherweise stärkeren Einschnitt in die Gewohnheiten und Inte ressen des zu Verpflichtenden, sondern um eine Maßnahme, die durchaus im Interesse des Entscheiders und des Unternehmens stehen kann. Hier stehen sich eben nicht notwendigerweise marginale, abstrakte Negativfolgen einerseits und nachteiliges Handeln im Sinne von Verzicht andererseits gegenüber – sozusagen eine potentielle »lose-lose- Situation«, was eine Verpflichtung überfordernd erscheinen ließe – sondern abstrakte Negativfolgen (die meiner Meinung nach nur im globalen Vergleich, nicht jedoch als Folgenäquivalent betrachtet marginal erscheinen) einerseits, und die gleichzeitige konkrete Chance eines Unternehmens auf Einsparungen durch Energie effizienzen und somit eine insgesamt bessere wirtschaftliche Leistung andererseits. Interface konnte durch die Summe an Klima- und Umweltschutzmaßnahmen 570 Siehe auch: http://www.wbcsd.org/home.aspx (Stand 03.10.2016). 571 Siehe auch: http://www.stiftung2grad.de/ (Stand 03.10.2016). 572 Siehe auch http://germanwatch.org/de/11433 (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 265 so bisher 433 Millionen Dollar einsparen.573 Mithilfe der Nachhaltigkeitsperspektive konnten durch Kostensenkungen, Umstellung auf regenerative Energien oder schrittweise Energieautarkie, Produktinnovationen oder Kooperationen mit Zulieferern bei der Verfolgung von Klimaschutzzielen in der Wertschöpfungskette sowie durch die damit verbundenen Qualitätssteigerungen viele Maßnahmen und Ideen entwickelt werden, die Abhängigkeiten beenden, Nutzungsweisen verändern und somit nicht nur einen relevanten Beitrag zum Klimaschutz durch geringeren Treibhausgasausstoß erreichen, sondern auch signifikante Einsparungen und Werte für Unternehmen bereitstellen. Diese Perspektiverweiterung war auch praktisch notwendig, denn in vielen Fällen entsteht der größte Anteil des CO2-Ausstoßes eines Produktes außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen. Die Herausforderung besteht in der Praxis darin, in den einzelnen Schritten die richtigen Maßnahmen zu treffen und den Kunden bzw. Zulieferer einzubinden, zum Beispiel im Rahmen von Co-Innovationsprozessen. Nur so können Fragen geklärt werden wie »Welche Aspekte müssen in der Nutzungsphase beachtet werden?« oder »Wie viel CO2 oder andere Schadstoffe fallen in der Herstellung an?« Hinzu kommt die Tatsache, dass viele global agierende Unternehmen zugleich Betroffene des Klimawandels sind und Maßnahmen zum Klimaschutz oder zur Klimawandelanpassung treffen müssen, da ihre Standorte von Hochwasser oder Dürreperioden betroffen sein können.574 Zwar lässt sich nicht in jedem Fall ein direkter Gewinn errechnen, doch auch hier kann mindestens das Argument der Nichtdurchsetzbarkeit bzw. Nichtwirtschaftlichkeit entkräftet werden. Das zweite Hilfsargument zur Unterstützung managerialer Verpflichtungen im Bereich Klima- und Umweltschutz verweist daher auf die insgesamt besseren Konsequenzen und beidseitigen Wirkungschancen für Unternehmen und Gesellschaft. Wie eingangs erwähnt ist dieses ökonomische Hilfsargument meines Erachtens nicht ausschlaggebend zur ethischen Begründung managerialer Verpflichtungen, aber es stärkt das 573 Vgl. Handelsblatt (2010a). Im selben Artikel verweisen die Autoren auf die signifikant höheren Kosten nicht-nachhaltiger Unternehmen. 574 Vgl. zum Beispiel die Teilnahme von Chiquita und Allianz SE an der Bonner Konferenz zu Climate Change Adaptation, online verfügbar unter: http://www. bonn-perspectives.de/de/videos/cca.html (Stand 22.05.2014). 266 Christian Haller: Managementethik Kriterium der Wirkungsmacht des Entscheiders. Nicht die potentiellen Gewinne, sondern die daraus resultierenden Chancen und Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders zur Wirkungssteuerung sind hier entscheidend. Weitere Fragen im Blickfeld ökologischer Verpflichtungen aufseiten des Managements betreffen beispielsweise den Ressourceneinsatz sowie die Vermeidung von Umweltschäden oder Verschmutzungen durch Gift- oder Gefahrenstoffe, sei es hinsichtlich des Einsatzes oder der Ableitung in Flüsse oder die nähere Umgebung. Hier lassen sich im Vergleich zur Frage der Treibhausgasemissionen durchaus sowohl konkrete Folgen für Grundbedürfnisse betroffener Anspruchsgruppen, als auch die Anspruchsgruppe selbst, zum Beispiel Anwohner oder Mitarbeiter, identifizieren, deren Grundbedürfnis nach Sicherheit oder Gesundheitsgefährdung von derartigen Folgen geschädigt sein kann. Diese Bedürfnisse zu erfüllen oder zumindest nicht zu schädigen erscheint im Sinne der Kriterien eine primäre Verpflichtung des Managements. Ebenso lassen sich standortbezogene Auswirkungen in der Wertschöpfungskette identifizieren, bei spielsweise im Fall von Palmölplantagen und dem damit verbundenen Verlust der Lebensgrundlage vieler Anwohner oder dem einhergehenden Biodiversitätsverlust aufgrund von Monokulturen. Hier sind Betroffene, Wirkungen auf Grundbedürfnisse und demgemäß Verpflichtungen der Entscheider als Steuermänner der organisationalen Ziele und Wirkungen eindeutiger zu bestimmen als im Fall schädigender Treib haus gas emissionen. Daher erachte ich es beispielsweise als manageriale Verpflichtung einer marktführenden Drogeriemarktkette, sich in der Wertschöpfungskette mit den Folgen der Palmölproduktion auf Mensch und Umwelt auseinanderzusetzen. Aufgrund der nachvollziehbaren Folgenbestimmung, der bekannten Fallbeispiele (Nestle, dm, Mars u. v. a.), der leichteren Identifikation von Betroffenen, den bestehenden Netzwerken wie zum Beispiel der Round Table on Sustainable Palm Oil (RSPO)575 und den aus den Beispielen bekannten Wirkungsmöglichkeiten des Entscheiders schließe ich, dass Verpflichtungen im Bereich des Umwelt- und Lieferkettenmanagements begründbar sind, insbesondere im Vergleich 575 Vgl. online unter: http://www.rspo.org/about (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 267 zur vorangegangenen Frage der Verpflichtungen zur Reduktion von Treibhausgasemissionen. Die eingangs gestellte Frage nach der managerialen Verpflichtung zur ökologischen Wirkungssteuerung des Unternehmens beantworte ich somit insgesamt positiv. Entscheider sind dazu verpflichtet, die ökologische Wirkung ihrer Organisation zu erfassen und zu steuern. Dabei hat sich gezeigt, dass es sich im Fall der Reduktion von Treibhaus gas emissionen verstärkt um eine Verpflichtung zu mittelbaren, d. h. gesellschaftspolitischen Maßnahmen des Entscheiders handelt – unter Aufrechterhaltung der direkten internen Steuerungspflicht aufgrund der zukünftigen als Äquivalent ermittelten Folgen. Weitere Verpflichtungen zur Wahrung menschlicher Grundbedürfnisse betreffen das Umwelt- und Lieferkettenmanagement in Bezug auf Anbau oder Einsatz von Schadstoffen. Prinzipiell lassen sich sowohl die Auswirkungen auf menschliche Grundbedürfnisse als auch die Machbarkeit und somit Handlungsmöglichkeit des Entscheiders plausibel nachweisen. Bemerkenswert im Fall Interface ist dabei, dass Ray Anderson sich diesem Wirkungsmanagement gewidmet hat, lange bevor die positiven Folgen für das Unternehmen, d. h. die win-win Situation ersichtlich war. Auch Pless und Maak heben den Aspekt der Kontextgestaltung, d. h. die Möglichkeit Bedingungen zu verändern, bei Anderson hervor: »[S]ie belegt auch eindrücklich den Weg von Kontextignoranz zu einer Rolle der aktiven Gestaltung des Kontextes. Während also die sich wandelnden Umwelten neue Herausforderungen an Führungskräfte stellen, haben diese in zum Teil erheblichem Maße die Möglichkeit (und somit die näher zu bestimmende Verantwortung), als verantwortliche Führungskräfte und ›Change Agents‹ ihrerseits die Umwelt positiv zu beeinflussen und so zu einer nachhaltigen Zukunft beizutragen.«576 Unternehmen wie Apple kommunizieren inzwischen die Gestaltbarkeit solcher ökologischer Auswirkungen entlang der Lieferkette, zumindest in Bezug auf das eigene Umweltmanagement: »Ein Rechenzentrum zu bauen, das zu 100 % mit erneuerbarer Energie betrieben wird, sei nicht machbar, sagte man uns. Dann haben wir es 576 Pless & Maak (2008), S. 232. 268 Christian Haller: Managementethik gemacht.«577 Unabhängig vom Marketingeffekt dieser Aussage bleibt der überprüfbare Fortschritt. Möglich wird ein solches Vorgehen durch GBAs, Etappenziele und konkrete Maßnahmen. Gesang schlägt im Kontext der THG- Emissionen beispielsweise vor: »Ein Unternehmen soll seine Klimagasemissionen ständig reduzieren und sich dabei an der globalen Reduktionsquote von 6 % pro Jahr orientieren, die benötigt wird, um das Zwei-Grad-Ziel zu erreichen. Zudem sollte es einen öffentlichen Plan mit Etappenzielen vorlegen, wie es dies gestalten will.«578 Gelingen kann dies – so zeigen die Beispiele – durch eine erfolgreiche Identifikation der Auswirkungen, Ressourceneffizienzen und einen offenen Fortschrittsdialog mit allen relevanten Anspruchsgruppen. 4.4.4 Politische Verpflichtungen von Top-Entscheidern – das Beispiel Monsanto »Ein professionelles Managementethos, das von einer beruflichen Ver pflichtung der Unternehmensleitung gegenüber der Gesamtgesellschaft […] ausgeht, wird folglich den guten Willen des Managements ein schließen, politische Bemühungen um sinnvolle Reformen der Rah menordnung der Marktwirtschaft […] im Hinblick auf eine bessere Sozial und Umweltverträglichkeit unternehmerischen Wirtschaftens tatkräftig zu unterstützen.« 579 Die Verpflichtungen des Managements enden nicht im unmittelbaren Einflussbereich der Unternehmung. Neben den Verpflichtungen im Lieferkettenmanagement können auch politische Verpflichtungen zur Gestaltung der Rahmenordnung für das Management bestehen: »More often eliminating an impact means increasing the costs. What was an externality for which the general public paid becomes business cost. It therefore becomes a competitive disadvantage unless everybody in the industry accepts the same rule. And this, in most cases, can be 577 Vgl. http://www.apple.com/de/environment/climate-change/ (Stand 03.10.2016). 578 Gesang (2016), S. 193. 579 Ulrich (1995), S. 68. 4 Normative Verpflichtungen im Management 269 done by only by regulation. […] And it is then the management’s job to work at getting the right regulation enacted.«580 Druckers offen interpretierbares Zitat bildet einen guten Ausgangspunkt zur Diskussion und Entwicklung politischer Verpflichtungen des Managements. Bereits der erwähnte Wettbewerbsnachteil muss nicht zwangsläufig einem Gegenargument gegen manageriale Verpflichtungen sprechen. Eine GBA kann wie bereits erwähnt zu dem Ergebnis kommen, dass das Management zu Maßnahmen verpflichtet ist, auch wenn hierdurch ein Wettbewerbsnachteil entsteht. Zum Beispiel könnte ein Unternehmen bei positiver Betroffenheitsanalyse und gleichzeitiger Stärke seiner Marktposition dennoch dazu verpflichtet sein, wettbewerbsnachteilige Bedingungen zu akzeptieren. Dies galt und gilt zum Beispiel für den bereits diskutierten Fall Apple beim Zulieferer Foxconn. In der Praxis ist dieser Teil der Managementethik auch eine Frage der Kohärenz unternehmerischen Handelns im Sinne des Imperativs der Zweckdienlichkeit. Betrachtet man die faktischen Lobbybemühungen großer Konzerne, entspricht die Ausübung politischer Verpflichtungen alles anderem als verantwortungsvollem weil gesellschaftlich-integriertem Lobbying: »To argue that government should provide these benefits and then lobby against government provision of them is the height of hypocrisy.«581 Eine bedürfnisorientierte Managementethik muss hier für ein verantwortungsvolles Lobbying des Unternehmens im Sinne gesellschaftlicher Bedürfnisse plädieren. Die Gegenwart zeigt daher nicht die prinzipielle Unmöglichkeit dieser Aufgabe, sondern vielmehr, wie weit Unternehmen hiervon entfernt sind. Dass politische Dimensionen im Management unmittelbar relevant sind, zeigen Beispiele aus Unternehmen, die in Ländern mit korrupten Systemen oder Führungskräften aktiv sind. So stellte sich in den 1980ern beispielsweise die Frage, ob man Geschäfte mit dem Apartheitsregime Südafrikas machen darf und soll.582 Welche Konsequenzen haben solche Geschäfte für Politik und Unternehmen auf 580 Drucker (2008), S. 233. 581 Bowie & Werhane (2005), S. 49. 582 Vgl. Rion (1989), S. 11. 270 Christian Haller: Managementethik beiden Seiten? Was sind die möglichen Konsequenzen? Wie ist die Schaffung von Arbeitsplätzen für bis dahin unbeschäftigte farbige Menschen im Vergleich zum Nutzen für das Regime aus Steuern usw. zu bewerten? Dürfen Unternehmen in solchen Ländern überhaupt aktiv werden? Was sind die Kriterien für eine solche Bewertung? Oder überschreiten Unternehmen und Manager hier bereits ihre Befugnisse und sollten sich lieber auf das Geschäft fokussieren?583 Welche Produkte dürfen wenn überhaupt mit solchen Staaten gehandelt werden? Das Fallbeispiel Monsanto Monsanto ist ein US-amerikanisches Unternehmen, das Nahrungsund Futtermittel, Saatgut und Chemieprodukte herstellt. Das Geschäft mit Herbiziden (und deren Hauptbestandteil Glyphosat als weltweit meistverkauftem Pflanzenschutzmittel), Biotechnologie und Saatgut bildet einen entscheidenden Teil des Unternehmensgewinns. Dazu gehört auch der Verkauf von gentechnisch verändertem Saatgut für Mais, Baumwolle, Soja usw. So werden beispielsweise Gene des Bacillus thuringiensis in eine Soja-Pflanze eingeschleust. Dieses Bakterium erzeugt ein für Insekten giftiges Protein, das die Pflanze vor Raupen schützt. Der Konzern wendet diese Form der Gentechnik nach eigenen Angaben nur bei Herbizidresistenz an. Ziel der Forschung sind Pflanzen, die globalen Herausforderungen und Klimabedingungen Stand halten: zum Beispiel Dürreperioden überstehen oder Schädlingen und Viren widerstehen. Auf diesem Weg trägt der Konzern global zur Verbreitung gentechnisch veränderter Organismen (GVO) im Saatgut und in der Lebensmittellieferkette bei, sowohl in Pflanzen als auch in Futtermitteln für Tiere. Die Folgen des GVO-Einsatzes in der Landwirtschaft sind umstritten. Potenzielle, langfristige Schädigungen für Mensch und Umwelt durch Monokulturen, GVOs und Bienensterben aufgrund des Einsatzes von Pflanzenschutzmitteln wie Glyphosat stehen dem Credo des Unternehmens gegenüber, nur durch den Einsatz von GVO-Pflanzen den wachsenden Bedarf der Weltbevölkerung nach Nahrungsmitteln sichern zu können und zugleich die Umwelt zu schützen. 583 Vgl. Rion (1989), S. 12. 4 Normative Verpflichtungen im Management 271 Die Weltgesundheitsbehörde (WHO) verdächtigt das Pflanzenschutzmittel Glyphosat krebserregend zu sein, u. a. durch die Aufnahme im Grund- und Trinkwasser.584 Die Europäische Behörde für Lebensmittelsicherheit (EFSA) sowie das Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) sehen für Glyphosat »bei sachgerechter und bestimmungsgemäßer Anwendung keine Gefahren für die Gesundheit von Mensch und Tier aus. Aus Sicht der zuständigen Behörden bestehen daher keine Bedenken gegen eine Genehmigung von Glyphosat.«585 In diesem Sinne urteilt auch das Bundesinstitut für Risikobewertung (BfR), das in Deutschland und der EU maßgeblich für die Zulassung des Pflanzenschutzmittels zuständig ist. Die WHO geht hingegen von einem glaubwürdigen Zusammenhang von Glyphosat und Krebs beim Menschen aus: « [The] herbicide glyphosate and the insecticides malathion and diazinon were classified as probably carcinogenic to humans.«586 Das BfR steht in diesem Zusammenhang in der Kritik, die Forschungsergebnisse internationaler Krebsstudien nicht angemessen zu berücksichtigen.587 In dieser unsicheren Sachlage wurde die Zulassung von Glyphosat vorerst bis Mitte 2016 durch das BfR verlängert. Monsanto steht seit Jahren in der Kritik, hierbei gegen gesamtgesellschaftlichen Interessen zu lobbyieren und dem Verbraucher die langfristigen Kosten der eigenen Produkte aufzubürden. Bekannte NGOs führen seit vielen Jahren Kampagnen gegen Monsanto, da runter Greenpeace und Food & Water Watch. Das Unternehmen ist bekannt für seine intensive und zumeist erfolgreiche Lobbyarbeit zur Öffnung der Märkte im Sinne der eigenen Produkte. In Europa ist der Einsatz von GVO-Saatgut umstrittener als in den USA: Viele Länder, darunter auch Deutschland, haben die Aussat von genetisch veränderten Pflanzen unter Strafe gestellt. 584 Vgl. http://www.who.int/water_sanitation_health/water-quality/guidelines/che micals/glyphosate-and-ampa-fs-new.pdf (Stand 03.10.2016). 585 BMEL unter: https://www.bmel.de/DE/Landwirtschaft/Pflanzenbau/Pflanzen schutz/_Texte/GlyphosatFAQ.html (Stand 03.10.2016). 586 Vgl. IARC unter: https://www.iarc.fr/en/media-centre/iarcnews/pdf/Monograph Volume112.pdf sowie unter http://www.thelancet.com/journals/lanonc/article/ PIIS1470-2045%2815%2970134-8/abstract (Stand 03.10.2016). 587 Vgl. Frontal 21 unter: https://www.youtube.com/watch?v=GdZ4b_5cDRQ (Stand 03.10.2016). 272 Christian Haller: Managementethik Für Deutschland ergeben sich besondere Bedingungen: Verbraucher und Landwirte lehnen den Einsatz von gentechnisch veränderten Pflanzen und Lebensmitteln ab. Sie fürchten die unabsehbaren Folgen für die Umwelt und die eigene Gesundheit. Gleichzeitig sind deutsche Unternehmen bereits Großabnehmer von Monsanto-Produkten, wie beispielsweise Mastbetriebe, die GVO-Mais einsetzen. Auf diese Weise gelangen Monsanto-Produkte und mit Ihnen GVOs in Umlauf. Der verbreitete Anbau von GVO-Mais oder anderen Pflanzen in Europa wird von Forschern und Landwirten kontrovers diskutiert. Grüne Gentechnik könnte nicht absehbare Risiken mit sich bringen. Worin liegt in diesem Fall der Impact des Managements auf Grundbe dürfnisse? Das Vorgehen des Monsanto-Managements riskiert gesundheitliche Langzeitfolgen durch die Nutzung von Glyphosat bei Konsumenten und Landwirten sowie Langzeitfolgen für die Biosphäre aufgrund zu hoher Nitratwerte im Boden. In Sachen GVO kommen die Verdrängung und der Flächenverbrauch sowie die globale Gefahr von Monokulturen hinzu. Gesundheitliche Folgen für Mensch und Tier sind insgesamt nicht ausgeschlossen. Monsanto lobbyiert mindestens im Fall von Glyphosat für ein Produkt, das im Verdacht steht, stark gesundheitsschädigend zu sein588 und für das Alternativen existieren. Diese Form des unternehmenspolitischen Lobbyings entspricht nicht dem Sinn und Zweck eines gesellschaftlichen Beitrags (dem Basisprinzip der Zweckdienlichkeit). Monsanto könnte seine Marktmacht für eine brancheninitiierte Regulierung oder zumindest für die Erforschung von Alternativen nutzen. Ebenso wären Maßnahmen zur Transparenz oder zur Förderung von Forschung denkbar. Die gesellschaftliche Zweckdienlichkeit der Strategie des Unternehmens bleibt daher insgesamt fragwürdig. Verantwortung für das Kerngeschäft und dessen gesellschaftlichen Zweck würde im Fall von Glyphosat eine Stellungnahme des Unternehmens sowie weitere Forschung einschlie- ßen. Transparenz und Offenheit würden hier nicht nur imagefördernd wirken. Ein Verdacht gegenüber dem hauseigenen Produkt sollte zu einer internen Revision der Studien in der Krebsforschung führen – bei positivem Ausgang zur Rücknahme des Pflanzenschutzmittels. 588 Vgl. Frontal 21 unter: https://www.youtube.com/watch?v=GdZ4b_5cDRQ (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 273 Gegen politische Verpflichtungen des Managements werden üblicherweise zwei Gründe angeführt: (1) Es ist nicht die Aufgabe des Managements im Sinne der Shareholder Primacy (Friedman), (2) es repräsentiert es eine illegitime Einmischung in politische Verhältnisse (sei es im eigenen Land oder in anderen Ländern).589 Der Legitimitätseinwand beruft sich auf die »permissibility of corporate involvement in activities traditionally associated with political institutions.«590 Politische Verpflichtungen sind insofern kontrovers, da sie den Machteinfluss von Unternehmen in den Bereich gesellschaftlicher Steuerung ausweiten.591 Gemessen an den realen Gegebenheiten und dem bereits bestehenden Einfluss von Marken und Unternehmen innerhalb der Gesellschaft und der politischen Gestaltung wäre es allerdings naiv, diesen Einfluss zu bestreiten. Insofern gibt es realexistierende Gründe, ihn zu diskutieren und zu problematisieren. Gleichzeitig besteht ein Machtvakuum in Fällen, in denen Konzerne beispielsweise durch Umweltverschmutzung die lokale Bevölkerung schädigen, zugleich aber keine Regelungen seitens der Regierung zum Schutz der Umwelt oder Bevölkerung existiert. Insofern gibt es Situationen, in denen Menschen in Entwicklungsländern den externen Effekten wirtschaftlichen Handelns durch Konzerne relativ schutzlos ausgesetzt sind. Aufgrund dieser Bedingungen kann argumentiert werden, dass Konzerne dazu verpflichtet sind, die Einrichtung entsprechender Institutionen zu unterstützen.592 Bereiche, in denen diese Pflicht bestehen kann, betreffen zum Beispiel Antirassismus, Korruption, Transparenz aber auch wirtschaftliche Entwicklung im Allgemeinen. Letzteres umfasst beispielsweise Maßnahmen im Gesundheits- oder Bildungsbereich.593 Allerdings können die Bedingungen auch einen Exit der wirtschaftlichen Tätigkeit im betroffenen Land bedeuten. Trifft der Legitimitätseinwand zu? Handelt es sich in solchen Fällen um Eingriffe, die die Souveränität des Gastgeberlandes beschneiden, eigene Standards zu setzen?594 Hsieh begründet die Pflicht zum 589 Vgl. Hsieh (2009b), S. 252. 590 Hsieh (2009b), S. 252. 591 Vgl. L’Etang (1995), S. 129. 592 Vgl. Hsieh (2009b), S. 259. 593 Vgl. Hsieh (2009b), S. 261. 594 Vgl. Hsieh (2009b), S. 265. 274 Christian Haller: Managementethik politischen Engagement in der negativen Pflicht, Schaden zu verhindern.595 Wo genau die Grenzen der politischen Verpflichtungen von Unternehmen zu ziehen sind, ist dabei offen und Gegenstand weiterer Untersuchungen.596 Ist eine Gefährdung von Grundbedürfnissen möglich, sind die am Beispiel skizzierten Maßnahmen meines Erachtens legitim und erforderlich. Zudem erklärt ein GRC-Ansatz, warum Absprachen und Lobbyismus illegitim sind, da sie so Versuche eines GRC-Schutzes zugunsten von Profiten verhindern. 4.4.5 Investoren – das Beispiel Apple und der NCPPR Das bereits zu Beginn dargestellte Shareholder-Value-Modell trifft im Gegensatz zur allgemeinsten Version der Stakeholdertheorie eine starke normative Aussage. Shareholderbasiertes Management priorisiert die Anteilseigner des Unternehmens und richtet die Steuerung nach ihnen aus: »Shareholder Primacy holds that corporate managers ought to maximize the interests of shareholders subject to some minimal set of moral constraints.«597 Grundsätzlich gilt eine moralische Pflicht zur Berücksichtigung der Shareholderinteressen: »The ties between the owners of a company and the managers who act as their agents are inescapably moral. Shareholders entrust their assets to managers, and managers promise, implicitly or explicitly, to work for the shareholders’ interests.«598 Zu beachten ist hier, dass nach Analyse von Management und Unternehmenszweck sichtbar wird, dass die Formulierung »as their agents« nicht gleichbedeutend sein muss mit dem gesamten Steuerungsauftrag. Das Prinzip der Shareholder Primacy erhebt diese Verpflichtungen jedoch zur primären Steuerungspflicht. Sinn und Zweck der Managementfunktion ist dann zuallererst, den Unternehmenswert und somit den Wert des Investorenanteils zu steigern.599 Übertrumpfen Shareholder-Verpflichtungen prinzipiell andere Arten managerialer Verpflichtungen? Ist das Halten von Anteilen ein entscheidendes 595 Vgl. Hsieh (2009b), S. 267. 596 Vgl. Hsieh (2009b), S. 268. 597 Hsieh (2009a), S. 553. 598 Badaracco (1992), S. 68. 599 Vgl. hierzu auch Bowie & Werhane (2005), S. 21 ff. 4 Normative Verpflichtungen im Management 275 Kriterium von priorisierten Interessen und zur Beeinflussung managerialer Steuerungsethik? Die dargelegte Form des shareholderorientierten Managements priorisiert die Interessen der Investoren und begrenzt so die Möglichkeiten und Freiheit managerialer Steuerung: »[I]f the organization pursues objectives aimed at the maximization of subgroup interests, stewards will not be able to govern optimally«600. Sie überträgt dem Entscheider die Aufgabe, alle Maßnahmen und Entscheidungen nach ihrer monetären Nützlichkeit für die Kursentwicklung zu prüfen, wohingegen eine mehrdimensionale Steuerungsfreiheit des Managements unterschiedliche qualitative Interessen ausbalancieren müsste: »[Q]ualitative freedom does not define itself against some limiting factors, but endorses limits and embraces a balance of quantitatively desirable outcomes.«601 Shareholder- und Stakeholder-Management schließen sich insofern in bestimmten Fällen aus.602 Maßnahmen des Stakeholder- Managements können Forderungen vonseiten der Shareholder gegenüber stehen, in Konfliktfällen gilt der Vorrang der Anteilseigner. Werden demnach beispielsweise durch Investitionen in Ethik oder Nachhaltigkeit Rechte von Anteilseignern illegitim beschnitten? Was passiert, wenn ethische Maßnahmen im Bereich Arbeitssicherheit oder Umweltschutz Geld kosten? Können monetäre Shareholder- Verpflichtungen vorrangig sein vor sozialen oder ökologischen Verpflichtungen? Und was ist im Konfliktfall zu tun? Die Frage lässt sich am Fallbeispiel Apple erörtern. Das Management von Apple sah und sieht sich in diesem Zusammenhang mindestens zwei Herausforderungen gegenüber: Als zwischenzeitlich für Investoren wertvollstes Unternehmen der Welt603 ist Apple sowohl mit mangelnden Sozialstandards in der Lieferkette (Beispiel Foxconn) als auch mit den Forderungen nach ökologischer 600 Dierksmeier & Pirson (2010). 601 Ebd. 602 Der Ansatz von Hsieh (2009a) wird eine Vereinbarkeit von Shareholder-Primacy und positiven Pflichten gegenüber Stakeholdern versuchen, die ich später in diesem Abschnitt betrachte. 603 Vgl. http://www.welt.de/finanzen/boerse/article134722868/Apple-ist-das-wertvollste-Unternehmen-aller-Zeiten.html (Stand 03.10.2016). 276 Christian Haller: Managementethik Verantwortung konfrontiert (in Bezug auf den Abbau von Mineralien, Treibhausgasemissionen u. a.). Im Fall Foxconn forderten Nichtregierungsorganisationen604 von Apple wie bereits in Abschnitt 4.4.2 betrachtet, Sozialstandards bei seinem Zulieferer (Foxconn) durchzusetzen, um menschenunwürdigen Unterbringungen, Löhnen und Suiziden von Mitarbeitern aufgrund hoher psychischer Belastungen zu entgegnen. Der Fall Foxconn wurde aufgrund der Größe des Zulieferers und der gehäuften Fälle an Suiziden medial weltweit bekannt. Interessant ist dieses Beispiel auch, weil es sich nicht um ein Tochterunternehmen von Apple handelt, sondern ein unabhängiges Zulieferunternehmen der Elektronikindustrie, das auch für andere namhafte Elektronikmarken, darunter Microsoft, Hewlett-Packard, Sony und Dell produzierte. Auch im Bereich des Klima- und Umweltschutzes wurde von Apple eingefordert, Maßnahmen zur Senkung des CO2-Fußabdrucks und zur Ressourcenschonung zu ergreifen. Apple reagierte auf diese Forderungen und präsentiert die Fortschritte im Bereich Soziales605 und Umwelt606 online – auch in Zusammenarbeit mit Zulieferunternehmen in China. Wie steht es im Fallbeispiel Foxconn unter diesem neuen Aspekt um den Anspruch der Shareholder auf Gewinnmaximierung? Maßnahmen zur Sicherung sozialer Mindeststandards in der Lieferkette bedeuten zunächst höhere Kosten, zum Beispiel aufgrund eigener Investitionen in ein Nachhaltigkeitsmonitoring oder die Auditierung und Zertifizierung durch Dritte. Dies hat die Senkung des Gewinns von Apple zufolge und somit Auswirkungen auf die Rentabilität des Aktienkurses. Wie steht es hier um die Ansprüche der Shareholder? Was würde aus einer Shareholder Primacy an Maßnahmen resultieren? Im vorliegenden Fall war die Berichterstattung rund um den Fall Foxconn keinesfalls einträglich für Apple. Imageverluste gehen oftmals mit Verlusten an der Börse einher. Aktionäre profitieren insofern weder von den Missständen in der Lieferkette, noch vom Nichteinschreiten des Top-Managements. Daher könnte man bereits hier von einer ökonomisch-rationalen Verpflichtung zur Einführung von Min- 604 Z. B. Germanwatch e. V., vgl. https://germanwatch.org/de/2083 (Stand 03.10.2016). 605 Vgl. https://www.apple.com/de/supplier-responsibility/ (Stand 03.10.2016). 606 Vgl. https://www.apple.com/de/environment/ (Stand 03.10.2016). 4 Normative Verpflichtungen im Management 277 deststandards und Arbeitsschutzmaßnahmen sprechen. Doch darin erschöpft sich nicht die ethische Argumentation. Aktionäre könnten für das Aussitzen der negativen Berichterstattung plädieren und darüber hinaus für ein ›Business as usual-Verfahren‹ votieren, da die Gewinnmaximierungsstrategie nach verflogener öffentlicher Debatte fortgesetzt werden könnte. Die Folgen wären eine Nicht-Verbesserung der Grundbedürfnisse der Foxconn-Mitarbeiter und eine unbestimmte Chance auf Kursgewinne. Das Ergreifen von Social Compliance Maßnahmen hätte hingegen eine wahrscheinlich geringe Einbuße im Aktienkurs für jeden einzelnen Anteilseigner aufgrund der Investitionen in Sozialstandards und Managementsysteme sowie eine Verbesserung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter bei Zulieferern. Vor diese Alternativen gestellt erscheinen die Konsequenzen des zweiten Falls ethisch vertretbarer. Eine gegenteilige Forderung der Anteilseigner erscheint mir bereits aufgrund der Folgenbewertung ethisch nicht haltbar. Das Top-Management hat hier nach Abwägung der Konsequenzen für alle Betroffenen auf Basis der Grundbedürfnisrealisierungschancen keine primäre Verpflichtung gegenüber der Gruppe der Shareholder. Die existenzielle Sicherung der Grundbedürfnisse der Foxconn-Mitarbeiter ist höher zu bewerten als die marginalen Gewinn einbußen der Shareholder sowie anderer denkbarer Szenarien. Aufgrund der bedeutenden Konsequenzen für Arbeitnehmer des Lieferanten und vor dem Hintergrund der Marktmacht von Apple scheint eine Forderung nach Arbeitsschutzsmaßnahmen vertretbar. Zugleich stellt sich aus ethischer und ökonomisch-rationaler Sicht die Frage, ob nicht sogar die Shareholder für Compliance-Maßnahmen im Sinne eines Reputations- bzw. Risikomanagements plädieren sollten bzw. dazu auf Aktionärsversammlungen ethisch verpflichtet sind. Dass solche Überlegungen eine Rolle spielen, zeigte sich auf einer Shareholder-Versammlung von Apple im Jahr 2014: Die Investorengruppe NCPPR (The National Center for Public Policy Research) hatte Tim Cook (CEO Apple) dazu aufgefordert, die Kosten im Bereich ökologischer Nachhaltigkeit offenzulegen und Bemühungen gegebenenfalls einzustellen, um sich stattdessen auf Rentabilität und Gewinnmaximierung zu fokussieren. Der Entscheider reagierte mit dem Verweis auf die gesellschaftliche Legitimation des Unternehmens, 278 Christian Haller: Managementethik verteidigte das Vorgehen und stellte klar, Apple tue »a lot of things for reasons besides profit motive. We want to leave the world better than we found it.«607 Seine direkte Entgegnung kann als persönliche Beantwortung der in diesem Abschnitt gestellten Frage interpretiert werden: »If you want me to do things only for ROI [return on investment] reasons, you should get out of this stock.«608 Cook war in diesem Fall als Entscheider des Unternehmens bereit, die Forderung der Investorengruppe zurückzuweisen und verteidigt die Maßnahmen zum ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsmanagement. Hierin zeigt sich die Wirkungsmacht des Managements gegenüber einem einflussreichen Investor – nicht zu vergessen die Signalwirkung an alle anderen anwesenden Anteilseigner. Die Shareholder haben insofern Anspruch auf eine ›treuhändische‹ Strategie des Managements, es handelt sich jedoch nicht um ein stets schlagendes Argument in Bezug auf Ansprüche oder Umsetzungen. Der anteilige Besitz am Unternehmen Apple begründet nicht automatisch die Legitimität der Forderung nach einer gewinnmaximierenden Strategie sowie einer strategischen Mitbestimmung. Cooks Argumentation folgt dabei in wesentlichen Punkten der Darstellung einer gesellschaftlichen Zwecksetzung des Unternehmens (vgl. Abschnitt 3.2.1), die unterschiedliche Anspruchsgruppen betrifft. Dieser Zweck ist nicht gleichzusetzen mit der Zweckdienlichkeit für die Aktionäre eines Unternehmens. Ein Investment an einem börsennotierten Unternehmen zu besitzen und somit in der Regel ein Interesse am ökonomischen Unternehmenserfolg zu haben – sei es langfristig oder kurzfristig – ist nicht notwendiger Weise gleichbedeutend mit einem Interesse an der Erfüllung des gesellschaftlichen Unternehmenszwecks. Investoren müssen nicht unbedingt daran interessiert sein, ob ein Unternehmen den Bedarf an Lebensmitteln für Menschen kostengünstig deckt, werden jedoch sicherlich daran interessiert sein, dass ein Unternehmen dies erfolgreich tut als Voraussetzung für eine positive Aktienkursentwicklung. Investoren, die ausschließlich an dieser Dimension eines Investments interessiert sind, werden sich folglich auch nicht auf Basis der Branche oder des Unternehmenszwecks, sondern rein auf Basis 607 The Independent (2014). 608 Ebd. 4 Normative Verpflichtungen im Management 279 von Wachstumszahlen für ihr Investment entscheiden. Das eigentliche Kerngeschäft des Unternehmens spielt hierbei keine besondere Rolle. Anhand dieses Beispiels erklärt sich auch eine Entkopplung von Real- und Finanzwirtschaft. Daher ist zu prüfen, welche Interessen bzw. Grundbedürfnisse Vorrang haben, denn Recht und Moral können hier konfligieren. Die Kritik am Prinzip der Shareholder Primacy fordert daher insbesondere Großinvestoren auf, ihre Verantwortung wahrzunehmen. Im Gegensatz zum Argument des reinen Investments zwecks Wertsteigerung könnte man Großinvestoren die Frage stellen, woher sie bei der Wahl des Investments das Recht ableiten, den ethischen Hintergrund der Unternehmenstätigkeit unbeachtet zu lassen. Natürlich können auch Investoren ein mehrdimensionales Interesse am Unternehmenszweck haben. Dies zeigt das Beispiel des Social Businesses und der Grameen Bank (vgl. Abschnitt 2.1.5), in die Investoren einzahlen um wirtschaftliche Entwicklung überhaupt erst möglich zu machen, auch wenn in diesem Fall keine Dividende herausspringt. Nachhaltigkeitsfonds liefern hierzu Beispiele, in die häufig investiert wird, um ethisch(er) agierende Unternehmen zu unterstützen (oder beispielsweise gesellschaftsschädigende Leistungen auszuschließen) und zugleich eine Dividende zu erzielen. Entscheidend ist jedoch: Der anteilige Besitz am börsennotierten Unternehmenswert allein macht Investoren noch nicht zum primären Adressaten managerialen Handelns: »[M]anagement is in no significant sense under the control of the stockholders. […] Even if stockholders are genuine stakeholders and have a privileged position in law, the question of how to resolve disputes among the various stakeholders is still unclear.«609 Erfolgt die Zwecksetzung und Legitimation des Unternehmens aus dem gesellschaftlich wünschenswerten Beitrag desselben, müssen auch Investoren diese Zwecksetzung ernst nehmen, bevor sie investieren, oder vergleichbare Überlegungen zumindest in ihre Kalkulation einbeziehen. Investoren besitzen einen Anteil an der finanzmarktgekoppelten Entwicklung des Unternehmens, nicht an der Steuerung und den strategischen Entscheidungen des Unternehmens. Wird dieser Punkt weiter ausgelegt, gilt zudem: auch anteiliger Besitz 609 Bowie & Werhane (2005), S. 32 f. 280 Christian Haller: Managementethik verpflichtet. Dass Entscheider diese Verpflichtung des Investments ernst nehmen, zeigen jüngste Beispiele aus der Versicherungs- bzw. Investmentbranche.610 Wählen Investoren gezielt eine reine Profitmaximierungsstrategie, ist dies ethisch begründungsbedürftig. Kein Argument legitimiert, dass monetäre Interessen basierend auf Investitionen prinzipiell Vorrang haben sollten. Hingegen bestehen gute Argumente – im Fallbeispiel Apple die grundbedürfnisbasierte Betroffenheit der Foxconn-Mitarbeiter – warum andere Perspektiven unter bestimmten Bedingungen Vorrang haben, so beispielsweise Interessen der Arbeitssicherheit in Zulieferbetrieben. Selbst wenn sich alle Anteilseigner auf eine wachstumsorientierte Gewinnmaximierung verständigen würden (manche Anteilseigner werden in der Praxis jedoch über ihr Investment hinausgehende Interessen am Unternehmen haben), wäre diese Einigung kein Legitimationsgrund um Grundbedürfnisse anderer Anspruchsgruppen zu überstimmen und ein reines Shareholder-Management einzufordern. Die grundbedürfnisbasierte und daher existenzielle Betroffenheit der Foxconn-Mitarbeiter kann konsequenzialistisch betrachtet nicht durch geringfügigere Gründe wie Anteilsgewinne aufgewogen werden. Umgekehrt können Investoren natürlich ihre Mitbestimmung dazu nutzen, einer rein gewinnbzw. shareholderbasierten Managementstrategie entgegenzutreten. Dieser Fall bildet in der Praxis jedoch eher eine Ausnahme. Entscheider bleiben aus diesem Grund Steuernde für mehr als nur Shareholder.611 Die Ansprüche einer Shareholder-Primacy können weder normativ aufrecht erhalten werden, noch schließen sie legalistisch stakeholderorientiertes Management aus: »[T]here is no reason to assume, and empirical reasons to doubt, that owing a duty to one class of stakeholders creates serious practical constraints upon how the law allows managers to treat other groups.«612 Die Verpflichtung gegenüber den Shareholdern entspricht einer treuhänderischen Pflicht 610 Der internationale Versicherungskonzern Axa hat durch seinen CEO Henri de Castries verkündet, dass sie ebenso aus Unternehmensinvestitionen, die mit Kohle Geld verdienen, aussteigen werden wie der norwegische Staatsfonds. Vgl. Wirtschaftswoche Green unter: http://green.wiwo.de/weniger-kohle-fuer-diekohle-axa-zieht-investitionen-von-500-millionen-euro-ab/ (Stand 03.10.2016). 611 Vgl. Bowie & Werhane (2005), S. 27. 612 Marens & Wicks (1999), S. 274. 4 Normative Verpflichtungen im Management 281 des Entscheiders, ohne genauer auszuführen, worin diese in der konkreten managerialen Geschäftstätigkeit bestehen muss. Shareholder verpflichten Manager, sorgsam und transparent mit ihren Investitionen umzugehen, sie verpflichten sie jedoch nicht auf bestimmte Strategien bzgl. Investitionen, Unternehmensführung oder anderer managerialer Tätigkeiten, sondern vertrauen mit ihrer Investition in die Entwicklung des Unternehmens durch das Management: »[F]iduciaries are required to act under certain motives. In the corporate setting, fiduciary duties do not impose a requirement that a business be run in a certain manner. No court equates this duty with ›maximizing shareholder value‹ […]«613. Investitionen zu schützen bedeutet also keineswegs, weitere Stakeholderinteressen nicht gleich- oder gar vorzugsberechtigt integrieren zu können. Dies gilt allein schon deshalb, weil Kunden ebenfalls Stakeholder sind und Kundenorientierung der entscheidende Wachstumstreiber für attraktive Investitionen sein kann. Das Recht grenzt hier eine ganzheitliche Perspektive des Entscheiders nicht ein. Nach Paragraf 76 des deutschen Aktiengesetzes ist es Aufgabe der Unternehmensleitung »das Unternehmen allein unter Berücksichtigung des Unternehmensinteresses zu führen.«614 Diese Formulierung spezifiziert nicht weiter das Unternehmensinteresse und seinen Zusammenhang zu den von mir angeführten gesellschaftlichen Zwecken von Unternehmen bzw. Pflichten von Entscheidern. Es handelt sich nicht um eine strategische Vorgabe einer Shareholder Primacy, das Was und Wie dieses Anspruchs ist nicht genauer geklärt. Zudem ist aus ethischer Sicht anzumerken, dass Gesetze keinen hinreichenden Rahmen moralischer Verpflichtungen bilden.615 Eine Verwechslung dieser Unterscheidungen führt zur Überhöhung in Form der Shareholder-Value-Maxime.616 Malik beschreibt diesen Reduktionismus als größten Mangel in der Managementliteratur und -lehre.617 Seiner Auffassung nach erzielen Unternehmen, die sich nicht am Shareholder-Value orientieren, die höheren und vor 613 Marens & Wicks (1999), S. 277. 614 Zitiert aus Malik (2007), S. 228. 615 Vgl. auch L’Etang (1995), S. 127. 616 Vgl. hierzu auch Malik (2007), S. 160. 617 Vgl. Malik (2007), S. 44. 282 Christian Haller: Managementethik allem gesünderen Gewinne618: »Shareholder-Value und Wertsteigerung haben zu einer der größten Fehlentwicklungen der Wirtschaft geführt, zur Fehlallokation von Ressourcen, zu Innovations- und Investitionsfeindlichkeit und zur systematischen Irreführung der Unternehmensführung.«619 Wertsteigerung an der Börse fallen laut Malik gut gemanagten Unternehmen sozusagen in die Hände.620 Die Mehrzahl der Beispiele und Business Cases deuten zudem darauf hin, dass nachhaltiges Management auch langfristig zu wirtschaftlich grö- ßerem Erfolg führt.621 Dies zeigt sich beispielsweise an einer besseren Rendite der Unternehmen, die im Dow Jones Sustainability Indexvertreten sind.622 Modelle, die Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen verstehen, erweitern solche Verkürzungen um die gesellschaftlichen Wirkungszusammenhänge623 – und damit auch um die mehrdimensionalen Konsequenzen managerialen Entscheidens. Unabhängig davon gilt, dass bei Kostenneutralität von Ethik für den Investor kein hinderndes Argument bleibt: »As long as ethical investments by and large prove cost-neutral, there is no reason for managers to reject moral policies out of hand.«624 Das Management ist also keineswegs den Interessen der Shareholder unterworfen. Vertreter eines wirtschaftsliberalen oder vertragstheoretischen Ansatzes versuchen daher auch, für Fälle wie in den genannten Beispielen positive Verpflichtungen zu bestimmen, und zugleich den Anspruch einer Shareholder Primacy aufrecht zu erhalten. So formuliert beispielsweise Hsieh: »[S]hareholders have no special, or even prima facie, claim on corporate ressources that would limit managers from using some of those ressources to alleviate human misery 618 Vgl. Malik (2007), S. 144. Interessant sind hierzu auch Vergleiche zwischen dem Wachstum inhabergeführter Unternehmen und shareholderorientierter Konzerne. In der Regel zeigt sich eine bessere Performanz nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen im Vergleich zu shareholderbasierten Unternehmen. Vgl. z. B. Reents (2005) oder Lackmann (2010). 619 Malik (2007), S. 145. 620 Vgl. Malik (2007), S. 144. 621 Vgl. hierzu auch Bowie & Werhane (2005), S. 34 f. 622 Vgl. z. B. Reents (2005) oder Lackmann (2010). 623 Vgl. Ulrich (1995), S. 81. 624 Dierksmeier (2011), S. 277. 4 Normative Verpflichtungen im Management 283 at the expense of shareholder interests.«625 Auch wenn er versucht, die Shareholder Primacy prinzipiell aufrecht zu erhalten, d. h. die positiven Verpflichtungen als Pflichten des Managements gegenüber den Investoren auszulegen (z. B. als Risiko- oder Reputationsmanagement), bestätigt dieser Versuch, dass auch von dieser Position her Freiheiten des Managements bestehen, die Interessen von Stakeholdern zu berücksichtigen. So bedienen selbst liberale Ansätze intuitive Forderungen nach Kohärenz und Akzeptanz und tragen zu einem managementethischen Konsens bei. Vergleichbare Positionen versuchen, eine Berücksichtigung der Stakeholderinteressen aus der Shareholder-Primacy-Position abzuleiten. Diese Ableitung erfolgt entweder (1) mittels Instrumentalisierung der Stakeholderinteressen oder (2) aus der Ableitung des Unternehmenszwecks. In diesem Sinne interpretiert Hsieh beispielsweise Dunfees wirtschaftsethische Position: »Dunfee’s contribution […] is to articulate a theory of corporate purpose that promises to retain the core of shareholder primacy while accomodating the view that managers are morally permitted and at times, required, to devote corporate resources to alleviate human misery even if this comes at the expense of shareholder interests.«626 Hsieh leitet im Gegensatz zu gängigen Shareholder-Management- Ansätzen positive Pflichten des Managements zur gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme ab. Seiner Ansicht nach wird das Shareholder-Value Prinzip zu eng interpretiert. Gleichzeitig soll die ›Shareholder primacy‹ als »key feature« bestehen bleiben.627 Dann gilt trotz der »priority of corporate managers […] to take decisions that maximize shareholder wealth«, dass Entscheider in der Lage sind »to maximize shareholder wealth by acting in a manner consistent with these moral beliefs.«628 Die meisten Prinzipien (bspw. Hilfsprinzipien) beschränken Manager keineswegs darin, den Shareholder-Value zu maximieren. Ein prinzipieller ›trade off‹ besteht demnach nicht. Ein Problem, das bestehen bleibt und auf das Hsieh hinweist, bildet die bereits diskutierte singuläre Metrik des Shareholder-Value: 625 Hsieh (2009a), S. 553. 626 Hsieh (2009a), S. 554. 627 Vgl. Ebd. 628 Hsieh (2009a), S. 555. 284 Christian Haller: Managementethik »Even if we were shift to some other measure of human values, the problem associated with consequentialist reasoning still remains – namely, the view that the manager’s duty is to maximize some set of values. The problem is that as long as those values are not the same as shareholder wealth, then it seems that the manager fails in his duty […].«629 Hierauf folgt ihm zufolge keine überzeugende Antwort, wobei Hsieh das Problem als Problem eines utilitaristischen Ansatzes zu interpretieren scheint. Mehrdimensionale Zwecksetzung, Steuerung und Beitrag zu einem Gesamtnutzen scheinen jedoch nicht prinzipiell ausgeschlossen. Die von Hsieh angedeutete »lexical priority« des Shareholder-Ansatzes hingegen bleibt meines Erachtens unbegründet stehen, ebenso die Beschränkung positiver Pflichten für den Fall von Notsituationen.630 Derartige Fälle liefern Beispiele, in denen Hilfe angebracht ist, deren Nützlichkeit für das Unternehmen zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht immer absehbar ist: »For example, workers who benefit from better working conditions may also be more productive. Noninstrumental considerations reflect the idea that certain stakeholder interests are to be respected even if there is no benefit to the company from doing so. For example, prohibiting coercion and torture of workers on the basis of a conception of human rights […].«631 Hsieh geht mit Donaldson hier insofern über wirtschaftsliberale Positionen hinaus, als dass er positive Pflichten prüft und die Problematik der mehrdimensionalen Steuerung offen lässt: »Legal limitations to the rights of property owners mostly concern the negative duty of not harming others while normative stakeholder theory, as formulated by Donaldson and Preston, implies a positive duty which seldom, if ever, appears in the context of property ownership.«632 Die durch das Friedmansche Modell suggerierte Reduktion von Interessen der Anteilseigner ist schlichtweg zu unterkomplex für die Realität und normativ nicht hinreichend begründet. Gesamtgesellschaftlich betrachtet ist eine klare Abkehr vom diesem »lange dominierendem libertären Diktum«633 zu beobachten. Auch Drucker kritisiert 629 Hsieh (2009a), S. 558. 630 Vgl. Hsieh (2009a), S. 559. 631 Hsieh (2006), S. 262. 632 Wijnberg (2000), S. 331. 633 Pless & Maak (2008), S. 223. 4 Normative Verpflichtungen im Management 285 dieses Diktum: »In terms of performance, history has proven Mandeville remarkably right. But morally his principle was never acceptable. And the fact that capitalism has become the less acceptable the more it succeeded […] has been the basic weakness of modern society and modern economy.«634 Und Jack Welsh wird in einem Interview 2009 in der Financial Times noch deutlicher: »On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world, shareholder value is a result, not a strategy … Your main constituencies are your employees, your customers and your products.« Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass sich für einen nicht unerheblichen Teil an Entscheidern diese Problematik nicht stellt: Im Fall von nicht-börsennotierten, inhabergeführten Unternehmen wird das Problem der Shareholder Primacy vermieden. Diese Unternehmensform macht beispielsweise ca. 85 % der deutschen Wirtschaft aus. Mittelständische Unternehmen beschäftigen mehr als 62 % der Arbeitnehmer (rund 16,8 Millionen Menschen), haben einen Anteil von 55 % an der Wirtschaftsleistung und tragen 36 % zum Umsatz der Gesamtwirtschaft bei.635 Je nach Definition mittelständischer Unternehmen (abhängig von Besitz- und Führungsstrukturen, Beschäftigtenzahl und Umsatzgröße) weichen diese Zahlen voneinander ab636. Die Wirkung mittelständischer Wirtschaft beschränkt sich nicht auf den deutschen Markt, die Unternehmen sind verhältnismäßig stark in ausländischen Märkten vertreten.637 Darüber hinaus denken rund 50 % der Unternehmer gegenwärtig über weitere Investitionen im Ausland nach.638 Viele der großen inhabergeführten Unternehmen der Industrie beschäftigen Mitarbeiter im Ausland. Dieser hohe Anteil inhabergeführter Unternehmen an der Wirtschaftsleistung gilt auch für EU-Länder wie beispielsweise Frankreich, Italien oder Großbritannien.639 Die Wirtschaftsleistung mittelständischer Unternehmen 634 Drucker (1974), S. 809. 635 BMWi (2014). 636 Vgl. die Zahlen des Mittelstand Summit (GE 2012) zum Anteil mittelständischer Unternehmen an der Gesamtwirtschaft. 637 Vgl. BMWi (2014). 638 Vgl. KPMG (2014). 639 Vgl. (GE 2012) 286 Christian Haller: Managementethik der Top-Vier-EU-Länder wäre statistisch betrachtet die neuntgrößte Volkswirtschaft der Welt.640 Trotz der Zurückweisung einer Shareholder-Primacy bleiben Pflichten des Managements gegenüber den Anteilseignern existent, so zum Beispiel die Pflicht auf eine transparente Geschäftsführung, da Investments auf Basis von Vertrauen in ehrliche Geschäftszahlen erfolgen: »The obligation of managers to short-term stockholders is complete transparency on the financial health of the firm. The obligation to other stakeholders are much more extensive.«641 Bowie und Werhane begründen dies mit Reziprozität und der Vermeidung von Schaden. »In conclusion, the manager has a moral obligation to adopt the perspective of stakeholder management and a moral obligation to manage for the long term.«642 Die Freiheit zu ethischen Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette bleibt für Manager auf Basis der vorliegenden Analyse (vgl. u. a. Kapitel 2) bestehen, auch gegenüber shareholderbasierten Ansprüchen an das Management: »Managers have considerable freedom to make decisions regarding firm operations and investments and are not legally bound to reach decisions purely on the basis of their impact on shareholders.«643 Möglich ja – aber auch verpflichtend? Ist die Sicherung von Umweltprogrammen und Social Compliance Maß nahmen gegenüber dem Anspruch von Investoren folglich nicht nur mög lich, sondern auch verpflichtend? In der bisherigen Analyse dieses Fallbeispiels ging es insbesondere um die grundsätzliche Überprüfung der Handlungsmöglichkeiten des Managements gegenüber den Ansprüchen von Investoren. Zusammenfassend sollen nochmals die Wirkungen und Pflichten des Managements im Vordergrund stehen. Betrachten wir zunächst die durchaus heterogene Gruppe potenzieller Investoren: Es kann sich um wohlhabende Großinvestoren ebenso handeln wie um Kleinstinvestoren oder Investitionen durch Versicherungsfonds etc. Für jeden dieser Investoren gelten unterschiedliche Grundbedürfniskategorien. Einen Sonderfall bilden Inves- 640 Vgl. (GE 2012), S. 10. 641 Bowie & Werhane (2005), S. 38. 642 Ebd. 643 Marens & Wicks (1999), S. 289. 4 Normative Verpflichtungen im Management 287 titionen in beispielsweise Mikrokredite. Hier zielt die Wirkung des Investments bereits auf einen sozialen Zweck ab. Bei allen anderen Arten von Investoren steht in der Regel der ökonomische Nutzen im Vordergrund bei gleichzeitig geringen Risiken, zumindest in Bezug auf Grundbedürfnisrealisierungschancen. Gemeinsam ist den Investoren, dass es sich üblicher Weise um Menschen handelt (auch als Kleinstinvestoren), die über so viel finanzielle Sicherheit verfügen, dass Grundbedürfniskategorien nicht betroffen sind. Zum Zeitpunkt der Investition sind Grundbedürfnisse bei den Betroffenen gedeckt, andernfalls würden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht investieren. Daher reicht normaler Weise die treuhänderische Pflicht des Managements in diesen Fällen aus. Hieraus ergibt sich folgendes Beispielszenario: Nehmen wir an, ein Zusammenschluss an Investoren wie der NCPPR fordert das Management dazu auf, Investitionen in Maßnahmen der Social Compliance aufgrund mangelnder Rentabilität zu unterlassen. Die mittelbar durch ein Social Compliance Programm geförderten Mitarbeiter eines Zulieferunternehmens – zum Beispiel Foxconn – würden in diesem Szenario Gefahr laufen, durch die entfallenden Maßnahmen wiederum in prekäre Arbeitsverhältnisse zu rutschen, in denen Grundbedürfnisrealisierungschancen gemindert werden. Wie soll sich das Management entscheiden? Das Abwägen anhand der GBA wird in diesem Fall zugunsten des Social Compliance Programms zum Schutz der Arbeitnehmer entlang der Lieferkette ausfallen. Die Forderung der Investoren erweist sich vor dem Hintergrund der vergleichenden GBA als illegitim. Die negativen Auswirkungen einer potenziellen Streichung des Social Compliance Programms überwiegen, denn sie führen zu Betroffenheiten bezüglich der Grundbedürfnisrealisierungschancen, wohingegen aufseiten der Investoren mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Grundbedürfnisse betroffen sind. Entscheider können in diesen Situationen wegweisend zur Sicherung wünschenswerter Programme und direkter Förderungen beitragen. Im Fall der skizzierten GBA besteht hierzu eine Verpflichtung. Im Fall von Tim Cook besteht also nicht nur die Möglichkeit Grundbedürfnisrealisierungschancen zu schützen, sondern auch die Verpflichtung hierzu aufgrund der GBA im skizzierten Szenario. Shareholder-Value und Besitz bilden weder absolute Legitimationsgrenzen noch hinreichende Zwecke.

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References

Zusammenfassung

Was ist gutes Management? Diese Kernfrage liegt alltäglichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung zugrunde. Ist das, was für das Unternehmen oder seine Aktionäre gut ist, auch gut für die Gesellschaft? Für den einzelnen Menschen?

Dr. Christian Haller stellt einen Ansatz für ein ethisches Management vor, welches sich konsequent an den menschlichen Grundbedürfnissen orientiert. Den Ausgangspunkt seiner Suche nach gutem Management bilden die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Bedürfnisse und Chancen aller Betroffenen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Systematisch skizziert Haller Funktion und Handlungsspielräume von Entscheidern, analysiert verschiedene Positionen normativer Managementtheorien und entwickelt dabei einen an menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichteten Ansatz. Diese Perspektive verändert die Idee vom guten Management und führt ganz praktisch zu einer wirkungs- und gesellschaftsgebundenen, humanen Unternehmenssteuerung.