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1 Überblick in:

Christian Haller

Managementethik, page 19 - 30

Konzept einer humanen Unternehmenssteuerung

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3882-6, ISBN online: 978-3-8288-6642-3, https://doi.org/10.5771/9783828866423-19

Tectum, Baden-Baden
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19 1 Überblick Praktisches Philosophieren heißt über gesellschaftlich relevante Themen kritisch nachzudenken. Wirtschaftliches und unternehmerisches Handeln ist in der Gegenwart zu einem viel diskutierten Thema mit immensem Einfluss auf gesamtgesellschaftliche Realitäten geworden, sei es aufgrund von menschengemachten Bankenkrisen oder perspektivischen Fragen der Nachhaltigkeit im 21. Jahrhundert. Gehandelt und gestaltet wird dabei in entscheidendem Maß durch Manager und Unternehmer und deren Entscheidungen sind von großer und oftmals langfristiger Bedeutung für das Leben vieler Einzelner, sei es als Arbeitnehmer, Konsument, Anwohner oder als Entscheidungsträger. Akzeptiert man die These des bedeutenden gesellschaftlichen Einflusses von Unternehmen und Wirtschaft – besonders sichtbar in Form von multinationalen Konzernen und Großunternehmen – erscheint die Funktion sogenannter Entscheider von hohem managementphilosophischen Interesse. Ein paradigmatisches Beispiel hierfür lieferte Steve Jobs, der zwischenzeitlich nicht nur Apple zum monetär wertvollsten Unternehmen der Welt machte, sondern auch zum Vorbild vieler aufstrebender Führungskräfte für erfolgreiches Management geworden ist. Aber ist der Erfolg von Apple und Steve Jobs ein Leuchtturmbeispiel für gutes Management? Was sind die Kriterien guten Managements und wie urteilen hierüber Ansätze der Managementethik? Wie sieht eine Theorie normativen Managements aus?2 Welche Orientierungshilfen kann ein normatives Management bieten und wie hilfreich ist diese Perspektive für eine gute Managementpraxis? Bestehende, zum Teil implizite Managementethik-Ansätze weisen meines Erachtens zusammengefasst zwei Arten von Defiziten auf: Erstens vernachlässigen oder verkürzen die anwendungsorientierten, zumeist betriebswirtschaftlich geprägten Ansätze häufig bestehende philosophische bzw. ethische Theorien und Debatten, zweitens wer- 2 Zum Bedarf einer normativ fundierten Managementtheorie in Abgrenzung zu instrumentellen Ansätzen oder auf empirischer Forschung beruhenden, z. T. empiristisch fehlschließenden Ansätzen siehe Maak & Pless (2009), S. 360. 20 Christian Haller: Managementethik den Verpflichtungen selten explizit begründet unter Bezugnahme auf Steuerungspotenziale und unternehmerische Auswirkungen. Es besteht insofern Bedarf an einer wirkungsbasierten, konsequenzialistisch-geprägten Theorie einer normativen Managementethik aus Sicht der Philosophie. Die konkreten Mängel einer rein wirtschaftswissenschaftlichen Perspektive im Management-Kontext wurden zuletzt u. a. in einem vielbeachteten Beitrag von Ghoshal3 aufgezeigt. Jüngere Ansätze diskutieren die Notwendigkeit einer neuen Managementethik sowie der damit in Zusammenhang stehenden Forschung, insbesondere aufgrund sich verändernder gesellschaftlicher Ansprüche und Herausforderungen an die Rolle von Unternehmen.4 Ethische Fragen werden zu häufig ausgeblendet oder aus pragmatischen Gründen ignoriert.5 Durch die Engführung der Managementliteratur auf die Punkte Erfolg, Effizienz oder Führung bzw. Leadership geht der eigentlich ethische Gehalt verloren.6 Effektive Führung wird mit guter Führung gleichgesetzt, jedoch ist diese »nicht nur vereinfachend und unzutreffend, sondern [sie] unterliegt einem moralischen Kurzschluss.«7 1.1 Sinn und Zweck der Arbeit Den genannten Fragen nach gutem Management will ich in diesem Buch nachgehen. Mein philosophisches Forschungsinteresse wird dabei geweckt von der systemischen und transformativen Gestaltungsfähigkeit, über die viele Entscheider aufgrund ihrer Funktion in Unternehmen – aber auch ihres Selbstverständnisses – verfügen. Sichtbar wird dies an Beispielen unternehmerischer Nachhaltigkeit wie im Fall Ray Anderson und Interface oder an Entwicklungen des Social Business. Wo diese – von manchen Autoren bestrittene – Gestaltungs fähigkeit des Managements auf gesellschaftliche Realitäten, d. h. soziale oder ökologische Herausforderungen trifft, ist manageriales Handeln relevant und ethisch interessant. Und nicht zuletzt stoßen diese Fragen 3 Vgl. Ghoshal (2005). 4 Vgl. Pless & Maak 2008, die explizit auf die bisherige Verkürzung normativer Fragestellungen hinweisen, sowie Pérezts 2012 5 Vgl. Pless & Maak (2008), S. 229. 6 Vgl. Pless & Maak (2008), S. 227. 7 Pless & Maak (2008), S. 229. 1 Überblick 21 das Nachdenken über Sinn und Zweck wirtschaftlichen Handelns an und somit die Ausgangsfrage praktischer Philosophie: Wie wollen wir leben – vor allem, wenn das Arbeitsleben einen bedeutenden Teil unserer Lebenszeit ausmacht? Für Entscheider und solche, die es noch werden, möchte das Buch einen Beitrag leisten und zum Nachdenken anregen. Dabei wird es um die grundlegende Frage gehen, was Entscheider in ihrer und über ihre Organisation hinaus im gesellschaftlichen Subsystem Wirtschaft bewirken können und sollen. Antworten und Forderungen aus gesellschaftlicher Perspektive scheinen schnell gefunden: Entscheidungsträger sollen ethisch-integriert handeln. Inwiefern sie das können und was das genau bedeutet, wird Gegenstand des Buches sein. Die Betrachtung verfolgt ebenso einen praktischen Nutzen: Letztlich sollen die dargestellten managementethischen Überlegungen Entscheider befähigen, die moralische Dimension ihres Handelns zu analysieren und für die Praxis Orientierungshilfe bieten. In diesem Sinne ist philosophische Managementethik eine sehr praktische Angelegenheit: Sie unterstützt das »Sichtbarmachen, Modellieren und Skalieren der andernfalls übersehenen Erfolgschancen moralisch orientierten Wirtschaftens […].«8 Praktische Philosophie und Ethik übernehmen so eine professionelle Beratungsfunktion.9 Dieser konkrete Nutzen wird in vielerlei Hinsicht deutlich: (1) Managementethik wird zukünftig zur Pflichtaufgabe des Ent scheiders: Durch die Finanzwirtschaft verursachte Krisen, Umweltverschmutzungen und Unternehmensskandale10 haben gezeigt, dass gute Gründe existieren, die Handlungsweise des Top-Managements zu analysieren und die nach wie vor häufig praktizierte Orientierung an der Maximierung des Shareholder-Value kritisch zu hinterfragen. Fallbeispiele wie Enron, Foxconn u. v. a. dokumentieren dies eindrücklich. Gutes Management wird zukünftig eine Praxis voraussetzen, die unter Beobachtung der kritischen Öffentlichkeit 8 Dierksmeier (2015), S. 42. 9 So deutet u. a. Krämer (1983) den Kern der praktischen Philosophie als Konsiliatorik bzw. Moralistik. Vgl. Krämer (1983), S. 65. 10 Eine Übersicht schlechter Managementpraktiken liefert beispielsweise Kellerman (2004). 22 Christian Haller: Managementethik steht und bereits deshalb zum Terrain des Entscheiders wird, auf dem er sich auskunftsfähig und souverän behaupten muss. Ethische Belange sind in Zukunft »of paramount interest for the everyday practice of management and corporate governance […]«11. In Managemententscheidungen bildet Ethik einen untrennbaren Teil des eigenen und unternehmerischen Wirkens. (2) Managementethik hilft Komplexität neu zu verstehen: »[S]ince the needs and desires of the stakeholders often conflict, carrying out the responsibilities of management becomes a very complex task.«12 Eine (Re)Orientierung des Managements an der ganzheitlichen Wirkung des Unternehmens auf unterschiedliche Anspruchsgruppen (Stakeholder) hilft, die vorhandene Komplexität zu strukturieren. Management ethik unterstützt – insbesondere anhand einer brauchbaren Axiologie und Analyse – den reflektierten Umgang mit komplexen Zusammenhängen von Zielsetzungen und gesellschaftlichen Ansprüchen und macht die tatsächlichen Herausforderungen der Managementpraxis deutlich. Eine Ethik im Management besteht dann zu großen Teilen im Management von Wirkung für und mit Interessens- und Konfliktparteien. (3) Positivbeispiele zeigen alternative Handlungspotentiale des Manage ments: Die Orientierung an einer multidimensionalen, ethikbasierten Zielsetzung im Sinne gesellschaftlicher Bedürfnisse und des Gemeinwohls hat viele interessante Positivbeispiele hervorgebracht, die wegweisend zeigen, wie Wirkungschancen unternehmerisch und gesellschaftlich genutzt werden können. Diese Positivbeispiele liefern Hinweise zu einem Umdenken bezüglich Ethik und personaler Steuerung im Management. Bekannte Beispiele hierfür bilden die Grameen Bank sowie zahlreiche Social Entrepreneurs13, die sich von Beginn an dem gesellschaftlichen Nutzen ihrer Unternehmung verschrieben haben. 11 Dierksmeier (2011a), S. 7. 12 Bowie & Werhane (2005), S. 24. 13 Vgl. z. B. Ashoka unter http://germany.ashoka.org/ (Stand 12.03.2016). 1 Überblick 23 (4) Ethik stiftet dem Management Kohärenz und Transparenz: Managementliteratur befasst sich zum Teil ausführlich und hervorragend mit Konfliktsituationen sowie gangbaren Lösungswegen. Die ethische Begründung des Handelns wird jedoch häufig nicht reflektiert oder vernachlässigt. Bestehende normative Managementansätze sind teilweise unzureichend begründet oder inhaltlich unterbestimmt. Implizit geltende Begründungen oder Basissätze werden selten explizit gemacht. Die Argumentationsweise im Sinne einer kohärenten Managementethik explizit zu machen und Stellung zu beziehen ist jedoch von großer Bedeutung für Entscheider, nicht zuletzt um die eigene Legitimation zu sichern. Eine narrativ-analytische Darstellung des Unternehmenszwecks und der Handlungsweise des Managements generiert idealerweise Kohärenz entlang der gesellschaftlichen Wirkungsbereiche. So kann aus einem normativen Managementansatz ein neues, ganzheitliches Managementparadigma werden. Die Identifikation, Zuordnung und konkrete Begründung können das Handeln der Entscheider erleichtern und zudem wünschenswerte Umsetzungen wahrscheinlicher machen: »Concrete specifications of duties can remove the indeterminacy concerning what should be done, how much and when.«14 (5) Das individuelle Verständnis von Management definiert den praktischen Handlungshorizont: Die Offenheit oder Verschlossenheit für das Thema Managementethik aufseiten des Funktionsträgers hat Auswirkungen auf Handlungsweisen und -folgen. Es geht insofern auch um die Innenperspektive des Managements, denn: »This is a different ethos to that which encourages a sense of responsibility and concern for others and awareness of sustainability in terms of profits, the planet (natural environment) and people (the triple ›P‹). Similarly, accepting the idea that ›the business of business is business‹ brings about an art exclusively concerned with economic results. This ›art‹, which considers individuals as mere resources for gains, has a different focus to others which see business as human activity which can serve or damage people […].«15 Eine systematische Analyse der 14 Geva (2006), S. 139. 15 Melé (2012), S. 9. 24 Christian Haller: Managementethik Managementpflichten unterstützt so möglicherweise die Entwicklung und den offenen Diskurs jedes Entscheidungsträgers über gute Managementpraxis. Die vergangenen Dekaden haben starke Indizien dafür geliefert, dass das normative Standardmodell – ausgerichtet an der Shareholder- Primacy – unzureichend ist in Sachen gesellschaftlicher Performanz und Legitimation des Managements. Neue Perspektiven und Managementpraktiken beschreiben Alternativen, durch die es allemal interessant wird, die ethischen Verpflichtungen und Aufgaben von Top-Entscheidern neu zu betrachten. In dieser Phase geht es darum, anhand von Kritik und positiven Beispielen unser Verständnis von Ethik im Management zu prüfen und systematisch zu entwickeln. Unabhängig von diesen Überlegungen wird Ethik in der Managementpraxis nach wie vor als ›Add-on‹, als ›nice to have‹ oder notwendiges Übel im Nachgang von Krisenjahren gesehen. Auch dazu möchte die vorliegende Arbeit eine Aussage treffen, indem sie – zumindest mittelbar durch ihre Beispiele und die Diskussion der Ansätze und Argumente – narrativ belegt, wie eng verwoben Management und Ethik sind und wie eng verknüpft wirtschaftlicher Erfolg und ethisch wirkungsbasierte Entscheidungen sein können. Wer die Auseinandersetzung mit Ethik und Nachhaltigkeit als Randnotiz erachtet und nach der Krise zum »Business as usual« zurückkehrt, dem sollte die vorliegende Analyse Grund zum Nachdenken geben, wenn nicht aus ethischer Perspektive, so vielleicht aus Sicht der ökonomischen Performanz und des Risiko- und Lieferkettenmanagements. Eine normative Managementethik kann schlechte Performanz oder Fehlverhalten des Entscheiders natürlich nicht per se ausschließen. Sie dient dem Praktiker im Sinne normativen Orientierungswissens sowie als Entscheidungsheuristik. Ziel dieser Suche ist nach meinem Verständnis nicht allein die Identifikation von win-win-Situationen oder die Legitimation des eigenen Handelns, sondern ebenso die Gestaltung und Ermöglichung der Bedingungen zur ethischen, multifaktoriellen Wirkungssteuerung. Aufgabe der philosophischen Forschung zur Managementethik ist es, die richtigen Fragen und das nötige Orientierungswissen bereit zu stellen, kontinuierlich zu 1 Überblick 25 analysieren und mögliche Verpflichtungen zu begründen. Hierin liegt die Chance, einer neuen Generation von Managern und Führungskräften die ethische Bedeutung ihrer Funktion aufzuzeigen. Abgegrenzt werden muss die Fragestellung des Buches auch zur persönlichen Frage der Entscheider nach dem »Warum« moralischen Handelns. Trotz des großen Potenzials und der statistischen wie praktischen Bedeutung guter Absichten und tugendhafter Manager bedarf es für einen systemischen Ansatz personenunabhängiger Kriterien. Gutes Management ist dann unabhängig davon zu bewerten, ob Altruisten oder Psychopathen die Funktion des Managements ausfüllen. Deshalb wird am Ende auch nicht die Persönlichkeit, sondern die wirkungsbasierte Performanz des Entscheiders zur Beurteilung guten Managements herangezogen. Unabhängig davon können Tugenden und Kompetenzen ein relevanter Bestandteil einer Managementethik sein. 1.2 Aufbau der Arbeit Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Managementfunktion und die Begründung normativen Managements. Unter Management verstehe ich dabei neben der funktionalen Perspektive in erster Linie das oberste Entscheidungsgremium eines Unternehmens, d. h. strategischbeschlussfähige Personen eines Unternehmens, was je nach Organisation Inhaber, Vorstände, CEOs oder Manager begrifflich einschlie- ßen kann.16 Zentral ist die Gemeinsamkeit der Leitungsfunktion. Ich 16 Vgl. Definition der Managementfunktion in Abschnitt 2.1.1. Management ist so laut Malik nicht gleichbedeutend mit Unternehmertum, sondern betrifft als Funktion jede zweckgerichtete Organisation. Daher ist Management in einem breiteren, funktionalen Verständnis nicht notwendigerweise gleichzusetzen mit Top-Management oder der Steuerung eines Unternehmens. Management bezieht sich als universale Theorie und Praxis nicht allein auf die Führung eines Wirtschaftsunternehmens, beschränkt sich folglich nicht auf Lieferkettenmanagement, Forschung und Entwicklung oder Logistikfragen. Auch Nichtregierungsorganisationen, Parteien oder Lehrstühle werden gemanagt, sind jedoch dabei – worauf Malik zu Recht hinweist – nicht auf dasselbe Wissen angewiesen und haben nicht dieselben Herausforderungen zu lösen bzw. stets vergleichbare Entscheidungen zu treffen. Malik erweitert somit die Perspektive auf Management. Er bezeichnet Management als »eine universelle gesellschaftliche Funktion« (Malik 2007, S. 23), die in allen Organisationsformen gebraucht wird und definiert Management als »die Transformation von Ressourcen in Nutzen.« 26 Christian Haller: Managementethik werde für diese – von einem Einzelnen oder einer kleinen Gruppe ausgeübte – Leitungsfunktion im Folgenden die Begriffe Entscheider, Manager oder Management synonym verwenden.17 Die Gestaltungsfähigkeit und das neue Rollenverständnis von Entscheidern, die in Forschung und Praxis seit vielen Jahren als Vorreiter ethischen Managements gelten, waren mein Anlass, manageriales Handeln ethisch neu zu betrachten. Beispiele wie Ray Anderson bei Interface setzten durch ihr Selbstverständnis und die Wirkungserfolge einer nachhaltigen Transformation ihres Unternehmens neue Standards im Management und fordern indirekt Entscheider anderer Organisationen in Sachen Ethik-Performanz heraus. Diese bis vor wenigen Jahren kaum beachtete Dimension managerialer Gestaltungsfähigkeit bildet in gewissem Sinn die Blaupause meines Ansatzes. Eine derartige Managementethik und -praxis grenzt sich insofern von anderen normativen Managementansätzen ab, die lediglich die ökonomische Gewinnorientierung oder Shareholder- Value-Maximierung als einzige gesellschaftliche Verpflichtung betonen (zum Beispiel Friedman). In der Praxis ist diese Position in unterschiedlich starken Ausprägungen anzutreffen. Die vorliegende Untersuchung möchte vor diesem Hintergrund die Begründung der ethischen Managementfunktion systematisch analysieren. Aufgrund der mittelbaren und unmittelbaren Wirkungen von Unternehmen und deren Entscheidern auf Mensch, Tier und Umwelt werde ich letztlich für mehrdimensionale Verpflichtungen auf Basis einer grundbedürfnisorientierten Axiologie argumentieren. Was das genau (Malik 2007, S. 33) Für die vorliegende Untersuchung von Ethik im Management ist dieser Hinweis Maliks zunächst mehrfach bedeutsam: Managementethik betrifft auch Nicht-Wirtschaftsunternehmen, ist demnach auch ein bedeutendes Thema in anderen Kontexten organisationaler Wirkungssteuerung. Zudem ist Management eine Praxis, die sowohl in gewinnorientierten Unternehmen als auch in Sozialunternehmen ausgeübt wird. Dies macht u. a. Hoffnung auf eine etwaige Zusammenführung einer praktischen Ethik des Managements für unterschiedliche Organisationsformen im Sinne einer einheitlichen Theorie. 17 Mir ist bewusst, dass ich damit vom üblichen Sprachgebrauch des Managers als leitendem Angestellten abweiche, dies erscheint mir im Sinne der Funktionsbestimmung und etwaiger Rollen- bzw. Verpflichtungszuschreibung jedoch zweckmäßig. 1 Überblick 27 bedeutet und beinhaltet wird in den folgenden Kapiteln auszuführen und zu begründen sein.18 Bei der Analyse managerialer Steuerungsmöglichkeiten beziehe ich mich auf empirische Forschungsergebnisse sowie auf Fallbeispiele von Unternehmen unterschiedlicher Art und Größe. Studien über ethische Perspektiven von Entscheidern oder die Folgen bestimmter Entscheidungen bilden die Grundlage für das reale Verständnis managerialer Praxis. Nach der deskriptiven Beschreibung der Managementfunktion und des gestaltbaren und veränderbaren Handlungsrahmens folgen die Begründung eines normativ grundbedürfnisbasierten Ansatzes sowie die Diskussion anderer normativer Paradigmata. Wie bereits erwähnt gehe ich davon aus, dass mehr Managementethik in der Praxis möglich und verpflichtend ist. Folgende Ausgangshypothesen möchte ich dazu sukzessive überprüfen, da sie einen wesentlichen Bestandteil meiner Begründung für eine wirkungsbasierte Managementethik bilden: (1) Die praktische Möglichkeit zu einem ethisch integrierten Manage ment ist darstellbar als Vorbedingung für die Begründung managerialer Verpflichtungen (Gegenstand Kapitel 2). Einer normativen Theorie managerialer Ethik geht eine Theorie managerialer Gestaltungsfreiheit voraus. Ethik im Management – unabhängig von der genauen 18 Eine umfassende ethische Betrachtung würde die Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns auf die Tierwelt mit einschließen, da Adressat von Ethik nicht nur Menschen, sondern aufgrund von Schmerzempfindsamkeit und Leidensfähigkeit auch andere Lebewesen sein können. Zur Vereinfachung und sinnvollen Eingrenzung der Fragestellung wurde jedoch auf diese Dimension verzichtet, dennoch wäre dieser Frage zum Beispiel im Kontext industrieller Massentierhaltung und managerialer Entscheidungen nachzugehen. In diesem Sinne soll ein Speziezismus hier ausgeschlossen werden, der Rechte oder Pflichten an das Menschsein des Adressaten knüpft, da irrelevante Gattungsmerkmale genauso wie Hautfarbe willkürliche biologische Merkmale bilden. Ausführlich werden diese Punkte in Singer (2013) und Gesang (2016) behandelt. Auf der Bedürfnisebene unterscheiden sich zudem Tiere und Menschen in signifikanten Punkten bzgl. der Folgen managerialen Handelns. Vgl. Gesang (2016), S. 176 f. Dies wäre bei einer Integration der tierethischen Dimension in meinen grundbedürfnisbasierten Ansatz zu beachten. Die hohe Aktualität derartiger Fragestellungen spiegelt sich beispielsweise in der Diskussion um das Thema Tierwohl wider. Vgl. z. B. Badertscher Fawaz (1997), Broom (1991) oder Fraser (2008). 28 Christian Haller: Managementethik inhaltlichen Ausgestaltung – muss möglich sein, um bindend zu sein. Der Nachweis lässt sich durch Praxisbeispiele und alternative Ansätze normativen Managements führen. Beispiele einer nachhaltigen unternehmerischen Entwicklung gehen weit über Handlungsmodelle der Shareholder-Primacy oder der Gewinnmaximierung hinaus und bestehen erfolgreich am Markt. Für viele ist Nachhaltigkeit bereits zum Wettbewerbsfaktor geworden. Ihre Wirklichkeit belegt die Möglichkeit managerialer Ethik und macht den Handlungshorizont sichtbar.19 Auf diesem Möglichkeitsnachweis baut ein alternatives Paradigma ethischen Managements auf: »Reality proofs possibility and can thus inform theory.«20 Das zweite Kapitel widmet sich daher zunächst der Analyse und Beschreibung der Managementfunktion sowie der managerialen Freiheit und den Gestaltungsmöglichkeiten auf der Grundlage von Theorie und Praxis. Zu diesem Zweck werden auch prinzipielle Einwände gegen manageriale Gestaltungsfreiheit aus Theorie und Praxis zurückgewiesen (Abschnitt 2.2.2). (2) Der Nachweis dieser Möglichkeit beschneidet die normative Gültig keit von Shareholder Primacy oder Gewinnmaximierungsstrategien des Managements. Den Bezugsrahmen managerialer Legitimation bilden der gesellschaftliche Zweck des Unternehmens und die Bedürfnisse aller betrof fenen Menschen. Die Möglichkeit, trotz Wettbewerb negative Folgen für Anspruchsgruppen zu vermeiden und Ethik ins Management zu integrieren, verändert das Paradigma managerialer Ethik. Die Zurückweisung eines eindimensionalen Ansatzes wirft die Frage auf, wie eine bessere Begründungsführung und eine bessere Managementpraxis aussehen. In welchem Umfang sind Entscheider zur Vermeidung negativer Folgen verpflichtet? In welcher Relation stehen manageriale und institutionelle Möglichkeiten und Pflichten? Sind positive Pflichten denkbar? Wie sehen diese aus? Und lässt sich dieser erweiterte Bereich an Pflichten nicht doch in den Ansatz der Shareholder-Primacy integrieren bzw. mit diesem verbinden?21 Wenn nicht allein aus Gründen 19 Vgl. auch Dierksmeier (2015), S. 42. 20 Vgl. Humanistic Management Network, online verfügbar unter: https://www. youtube.com/user/HumanisticManagement 21 Vgl. hierzu insbesondere Abschnitt 3.3.1. 1 Überblick 29 ökonomischer Performanz, woraus legitimiert sich Management? Ich werde für einen zweckgebundenen Ansatz argumentieren und die Grundlagen speziell im ersten Teil des dritten Kapitels überprüfen (Abschnitt 3.1 und 3.2). (3) Die durch das Management mitgestaltbaren Wirkungsfolgen für Grundbedürfnisse und Realisierungschancen entlang der Wertschöpfungs kette 22 bilden das eigentliche normative Kriterium managerialer Perfor manz. Gemessen daran besteht eine weitgreifendere Verpflichtung zu Ethik im Management als bisher angenommen oder praktiziert. In Bezug auf die Begründungsführung, die Zustimmungsfähigkeit sowie die praktische Umsetzung scheint mir ein grundbedürfnisorientierter Ansatz am besten geeignet. Dies gilt es zu belegen (vgl. insbesondere Abschnitt 3.3 und 3.3.1). Den Handlungshorizont managerialer Verpflichtungen bildet dabei die Wirkungssteuerung entlang der Wertschöpfungskette. Diese These werde ich speziell im dritten Teil des dritten Kapitels sowie in der konkreten Darstellung der Verpflichtungen im vierten Kapitel ausarbeiten. (4) Die Grenze der Personal Governance bildet insbesondere die unter nehmenspolitische Wirkungssteuerung entlang der Wertschöpfungskette. Entscheider stehen in der Praxis immer wieder vor schwierigen Situationen. Die ethische Praxis des Managements ist durch individuelle Bedingungen geprägt und daher auch abhängig von den jeweiligen Wirkungsdimensionen. Ethische Verpflichtungen sind zwischen Unternehmen nicht vollständig vergleichbar. Der Horizont ethischer Verpflichtungen im Management ist in Sachen bedürfnisbasierter Wirkungsdimensionen abhängig von der real bestehenden Organisation und ihrer Wertschöpfungskette. Die Verpflichtungen können unter Umständen eine politische Fortsetzung finden, wo keine managerialen oder unternehmerischen Mittel mehr greifen. Die Realität zeigt, 22 Das Management der Wertschöpfungskette umfasst die gesamte Planung, Steuerung und Kontrolle von Material-, Dienstleistungs- und Informationsströmen im Rahmen der an der Produktion, Verteilung und Verwertung eines Produktes beteiligten Einheiten bzw. Unternehmen. Insofern schließt der Begriff auch die Verwendung durch den Kunden ein. dass spätestens hier häufig Grenzen des Gestaltbaren für Entscheider erreicht werden. Um ethische Überforderung des Managements zu vermeiden und Orientierung zu leisten, müssen die Grenzen aber auch Chancen der von mir geforderten und beschriebenen Personal Governance bestimmt werden (Kapitel 5).

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References

Zusammenfassung

Was ist gutes Management? Diese Kernfrage liegt alltäglichen Entscheidungen der Unternehmenssteuerung zugrunde. Ist das, was für das Unternehmen oder seine Aktionäre gut ist, auch gut für die Gesellschaft? Für den einzelnen Menschen?

Dr. Christian Haller stellt einen Ansatz für ein ethisches Management vor, welches sich konsequent an den menschlichen Grundbedürfnissen orientiert. Den Ausgangspunkt seiner Suche nach gutem Management bilden die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Bedürfnisse und Chancen aller Betroffenen entlang der unternehmerischen Wertschöpfungskette. Systematisch skizziert Haller Funktion und Handlungsspielräume von Entscheidern, analysiert verschiedene Positionen normativer Managementtheorien und entwickelt dabei einen an menschlichen Grundbedürfnissen ausgerichteten Ansatz. Diese Perspektive verändert die Idee vom guten Management und führt ganz praktisch zu einer wirkungs- und gesellschaftsgebundenen, humanen Unternehmenssteuerung.